Revisionsrapport
Den interna kontrollen inom division Service
Norrbottens läns landsting
September 2009
Jan-Erik Wuolo Hans Forsström Per Ståhlberg
Certifierade kommunala revisorer
2009-09-24
____________________________________ __________________________________
Jan-Erik Wuolo Carina Olausson
Projektledare Uppdragsansvarig
Innehållsförteckning
1 Uppdrag och revisionsfråga ... 1
1.1 Intern kontroll ... 1
1.2 Metod ... 2
1.2.1 Kontrollkomponenter ... 2
1.2.2 Granskade processer/rutiner... 3
1.2.3 Funktioner som har intervjuats ... 5
2 Division Service... 6
2.1 Organisation och ansvarsområden ... 6
3 Resultat... 8
3.1 Säkerhetsarbete - riskbedömning ... 8
3.2 Verksamhetsplanering... 10
3.3 Verksamhetsuppföljning ... 11
3.4 Ekonomistyrning ... 11
3.5 Kvalitetsutveckling ... 12
3.6 Samverkan – kundrelationer ... 14
3.7 Jämställdhet... 16
3.8 Arbetstillfredsställelse... 16
3.9 Helhetssyn – läns- och divisionsperspektivet ... 18
Bilagor
1 Redovisning av kontrollmålsgranskning per process 2 Synpunkter från division Services interna kunder
1 Uppdrag och revisionsfråga
Landstingsrevisorerna har gett Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers uppdraget att granska den interna kontrollen inom division Service. Övergripande revisionsfråga för granskningen är: Bedrivs den interna kontrollen på ett tillfredsställande sätt inom division Service avseende hur den upprättas, hanteras, bibehålles och utvecklas?
1.1 Intern kontroll
Syftet med den interna kontrollen är att säkerställa att fullmäktiges mål uppnås. Intern kontroll är även ett ledningsverktyg för verksamheten och ska vara integrerad i verksam- hetens dagliga processer och rutiner och beröra all personal.
I den interna kontrollen ingår att:
Skapa ändamålsenliga och väl dokumenterade system och rutiner.
Säkra rättvisande och tillförlitlig redovisning och information om verksamheten.
Säkerställa att lagar, policy, reglemente m m tillämpas.
Skydda mot förluster och förstörelse av landstingets tillgångar.
Eliminera eller upptäcka allvarliga fel.
I alla landstingets verksamheter finns och uppstår risker. Med risk avses här sannolikheten för att handlingar, aktiviteter eller situationer kan inträffa, vilka kan leda till att lands- tingets mål inte uppnås.
I ansvaret för den interna kontrollen ingår att värdera befintliga risker och vidta åtgärder för att förebygga och minimera att det inte önskvärda inträffar
Av reglerna framgår även att landstingsstyrelsen har det övergripande ansvaret för att det finns en god intern kontroll. I styrelsens ansvar ligger att utforma övergripande regler och riktlinjer. Det är revisionens uppgift är att pröva om styrelsens interna kontroll är till- räcklig. Landstingsdirektören ansvarar för att tillämpningsanvisningar för den interna kon- trollen upprättas och ska årligen till landstingsstyrelsen redovisa uppföljningsplan samt rapportera hur den interna kontrollen fungerar. Divisionschefen ansvarar för planering och uppföljning av intern kontroll inom divisionen och verksamhetsansvariga chefer på olika nivåer ska följa regler och anvisningar om intern kontroll samt informera de anställda om detta. Intern kontroll ska med andra ord alltid finnas som en integrerad del i divisionernas ordinarie verksamheter.
1.2 Metod
1.2.1 Kontrollkomponenter
Revisionen tillämpar COSO-modellen1vid internkontrollgranskningar. Den har fem be- ståndsdelar som är väsentliga för den interna kontrollen:
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön är grunden för den interna kontrollen. Vilken kultur och förhållningssätt finns hos personalen i organisationen och politikerna avseende områdena risk och kontroll – öppenhet, god dialog, etik, moral osv. Vilka policies och regler finns och hur kända är dessa?
Riskbedömning
Vad görs för att bedöma risker och vidta åtgärder för att minimera dessa? T ex vilken in- riktning har arbetet med risker – förebyggande eller ”räddningsaktioner”. Vilka meto- der/instrument används i riskbedömningen?
Kontrollaktiviteter
Konkreta åtgärder som vidtas för att minimera/eliminera risker. Aktiviteterna kan vara rik- tade t ex mot en särskild medicinsk eller administrativ rutin, medicinteknisk utrustning eller vara av allmän karaktär.
Information/kommunikation
En effektiv intern kontroll förutsätter att det finns en väl fungerande information och kom- munikation mellan t ex politiker, chefer, läkare, tekniker, administratörer, sjuksköterskor, servicepersonal m fl och mellan organisatoriska nivåer. Finns tillräcklig tillgång till in- formation som behövs för att styra, följa upp och rapportera om verksamhet och ekonomi?
Tillsyn
Utvärderas kontrollsystemet kontinuerligt för att säkerställa att detta fungerar på avsett sätt?
I granskningen av division Service har vi tillämpliga delar uppmärksammat hur divisionen förhåller sig till dessa kontrollkomponenter.
1Modell för intern kontroll utvecklad av The Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Comission inom gruppen American Institute of Management Accounting and Financial Executive Institute.
1.2.2 Granskade processer/rutiner
Som en del i revisionens avgränsning har vi gjort ett urval av nio kontrollområden för vil- ka vi granskat den interna kontrollen:
1. Riskbedömning som en del av säkerhetsarbetet
För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex driftstopp, materiella skador men även reducering av person- skador.
2. Verksamhetsplanering
Avser här det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning, i divisio- nerna med att utarbeta divisionernas verksamhetsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål läggs fast.
3. Verksamhetsuppföljning
Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhål- lande till planer och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål och uppdrag. Resultatet från uppfölj- ningen ska rapporteras till divisionsledning/landstingsdirektör/landstingsstyrelse.
4. Ekonomistyrning
Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger ledningen kontroll över eko- nomin. Dessa aktiviteter är:
•Beslut tas om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler.
•Löpande uppföljning sker av de ekonomiska beslut som tagits.
•Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenheter.
•Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen.
5. Kvalitetsutveckling
Med kvalitetsutveckling avses en kontinuerlig process för att mäta, värdera och förbättra kvaliteten. Med kvalitet menas enligt divisionsplanen att ”Divisionen levererar tjänster till rätt kvalitet och vid rätt tid och plats till övriga divisioner på ett kostnadseffektivt sätt. Verksamheten anpassas till kundernas behov i dialog med dem.”
6. Samverkan – kundrelationer
Med samverkan - kundrelationer avses här hur divisionen arbetar för att uppnå sina mål: ”Samverkan med divisionens kunder sker i syfte att utveckla kvalitet och för att fånga upp behovet av divisionens tjänster.
Samverkan med de viktigaste leverantörerna av varor och tjänster till landstinget ska säkerställa en hög kva- litet. Samarbete med länets kommuner och andra landsting ökar effektiviteten i produktionen av tjänster.”
7. Jämställdhet
Jämställdhet innebär lika villkor för män och kvinnor. Kvinnor och män ska ha samma möjligheter, rättighe- ter och skyldigheter inom livets alla områden. Det gäller till exempel i arbete samt anställnings- och arbets- villkor. En förutsättning är att ansvar och befogenheter fördelas lika mellan kvinnor och män. Diskrimine- ringslagen utgör grunden för jämställdhetsarbetet.
8. Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse kan ses som en persons sammanställda uppfattning om sitt arbete. Det kan handla om arbetsuppgifterna, psykologiska och sociala förhållanden, självständighet, ansvar, information om resultat, utvecklingsmöjligheter, lönen, tillgång till resurser, ledarskap osv. Arbetstillfredsställelse är en del av den totala arbetsmiljön.
9. Helhetssyn – Läns- och divisionsperspektivet
När landstingets nuvarande driftorganisation infördes var ledorden flexibilitet, samverkan och helhetssyn.
Division Service verksamhet syftar till att stödja landstingets kärnverksamheter. Divisionen har inom ramen för sina fem enheter ett varierande antal verksamheter och därför behöver förutom läns/landstings-
perspektivet finns ett divisionsperspektiv som innebär att hela divisionen agerar för de gemensamma över- gripande målen. Det kan t ex avse personalsamverkan mellan enheterna, enhetliga och gemensamma rutiner, samordning inom ramen för gemensamma processer.
För ovanstående kontrollområden har vi tagit del av dokumentation och vid intervjuer ställt frågor om hur arbetet kring respektive kontrollområde bedrivs. Grunden för våra do- kumentgenomgångar och intervjuer har varit ett antal kontrollmål per granskat område (se bilaga 1).
Resultatredovisningen i rapporten är upplagd så att vi inledningsvis i resultatdelen (kapitel 3) redovisar vår sammanfattande bedömning av den interna kontrollen för respektive granskat kontrollområde. I bilaga 1ges en mer utförlig redovisning hur den interna kon- trollen uppfylls inom de nio kontrollområdena och detta ligger till grund för våra bedöm- ningar.
1.2.3 Funktioner som har intervjuats
Granskningen omfattar division Services samtliga enheter inklusive divisionsstaben. Divi- sion Service organisation kan översiktligt beskrivas enligt nedan.
Divisionen leds av divisionschefen som till sitt stöd har en stab. Staben har en stödjande funktion även till verksamhetsområdena t ex avseende ekonomi, juridik, personal- och miljöfrågor. Vid divisionens enheter har vi intervjuat chefer, stabsfunktioner och medarbe- tare enligt följande:
Divisionschef med stab (5 personer): Divisionschef, controller, personalchef, ekonomichef och jurist.
Administrativ service (5 personer): Verksamhetschef, tre enhetschefer samt ekonomiassi- stent.
Landstingsfastigheter (4 personer): Verksamhetschef, enhetschef, ekonom samt driftchef.
Gemensam service (3 personer): Verksamhetschef, enhetschef samt vaktmästare.
Länsservice (3 personer): Verksamhetschef, enhetschef samt hjälpmedelskonsulent.
Kostservice (3personer): Verksamhetschef, kostekonom samt kokerska
Dessutom har ledningarna för divisionerna Primärvård (4 personer inklusive divisions- chef) och Opererande specialiteter (4 personer inklusive divisionschef) intervjuats ur ett kundperspektiv i förhållande till Division Service.
Sammantaget har 23 intervjuer genomförts med 31 personer.
Division
Service
Administrativ service
Landstings- fastigheter
Gemensam service Stab
Kostservice Länsservice
2 Division Service
2.1 Organisation och ansvarsområden
Division Services, med drygt 400 tillsvidareanställda leds av divisionschefen och har som nämnts fem verksamhetsområden; Administrativ service, Landstingsfastigheter, Gemen- sam service, Länsservice och Kostservice. Divisionen ska stödja landstingets övriga kärn- verksamheter (främst hälso- och sjukvård samt tandvård) inom olika områden. Varje verk- samhetsområde leds av en verksamhetschef och ett antal enhetschefer. Divisionsstaben innehåller olika specialistfunktioner inom områdena ekonomi, personal, intern kontroll, juridik, miljöledning och sekreterare. Staben stödjer divisionschefen men även verksam- hetscheferna med sina respektive specialistkompetenser. När det gäller juridik och miljö- ledning lämnas även stöd till andra divisioner och landstingsdirektörens stab.
För 2009 har divisionen en budgetomslutning på totalt 1,039 miljarder kronor. Personal- kostnaderna motsvarar ca 260 mnkr.
Divisionens verksamhetsområden arbetar främst med följande uppgifter:
Administrativ service
Stödjer med ekonomi-, löne-/pensions- och reseadministration till landstingets alla verk- samheter. Administrativ service har även ansvar för resebeställningssystemet, videokonfe- rens och schemahanteringssystemet. Verksamheten har tre enheter – lön, leverantör och kund.
Landstingsfastigheter
Landstingsfastigheter ansvarar för landstingets fastigheter t ex sjukhus och vårdcentraler. I uppdraget ingår att ansvara för den totala lokalförsörjningen för landstingets lokalbehov samt svara för den externa in- och uthyrningen av lokaler och bostäder. Förvaltad brutto- area är ca 607 000 m2.
Gemensam service
Gemensam service stödjer landstingets verksamheter via processerna dokumenthantering – slutförvaring av handlingar, kundservice telefonitjänster, information/receptioner, pati- ent- och personalhotell, bibliotek, persontransportservice, interna transporter, lokalvård samt beställningsfunktion för textilservice.
Länsservice
Ansvarar för att upphandla och träffa avtal för köp eller hyra av varor och tjänster. Läns- service ansvarar även för att lagerföra och distribuera förbrukningsmaterial till kunderna.
Länsövergripande ansvaras för försörjning av hjälpmedel; upphandling, inköp, lagerhåll- ning, teknisk service, administration och datasystem. Via prylbanken arbetar Länsservice med att bidra till att övertalig utrustning återanvänds, säljs, ges som bistånd eller åter- vinns.
Kostservice
Erbjuder landstingets verksamheter service avseende kostförsörjning till patienter och per- sonal samt verksamhetsstöd inom kost- och nutritionsområdet. Vid Sunderby sjukhus och Piteå älvdals sjukhus producerar kostservice maten medan externa entreprenörer sköter produktionen vid sjukhusen i Kalix, Gällivare och Kiruna. Vid de tre sistnämna sjukhusen har Kostservice dock ett verksamhetsansvar som bland annat innebär löpande dialog med entreprenörerna, uppföljning av kostnader och kvalitet samt utbildning till sjukhusperso- nalen om t ex hur maten ska hanteras på vårdavdelningarna.
3 Resultat
3.1 Säkerhetsarbete - riskbedömning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Säkerhetsarbete med fo- kus på Riskbedömning inte är helt tillräcklig. Bedömningen baseras på att variatio- nerna mellan divisionens verksamheter och enheter är förhållandevis stora, och ett behov finns för divisionen att inom området generellt höja nivån och skapa ett mer enhetligt agerande.
Av landstingsstyrelsens regler och riktlinjer framgår att ”Samtliga divisioner ansvarar för riskinventering, riskanalys, slutsatser, åtgärder och uppföljning inom eget ansvars-
område”. I arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS 2001:1) framgår att ”När ändringar i verk- samheten planeras skall arbetsgivaren bedöma om ändringar medför risker för hälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas”
Landstingsdirektören har (2009-04-28 ) till landstingsstyrelsen rapporterat att division Service och Länsteknik, eftersom de har stödprocesser till hälso- och sjukvården, har upp- draget att ta fram klara och tydliga indikatorer som kan rapporteras som vårdavvikelser.
Generellt sett anser de intervjuade att personalen har ett stort ansvarstagande. Däremot diskuterar man och reflekterar inte så mycket på risker i allmänhet. Dock finns i olika ty- per av arbeten/arbetsuppgifter ett säkerhetstänkande. På dessa arbetsplatser nyttjas erfa- renheter från incidenter, identifierade risker i miljön m m som information när ny personal introduceras. I de verksamheter, t ex Gemensam service, som arbetar med kvalitet enligt standarden ISO 9000 har riskfrågor blivit tydliga liksom behov av att öka medvetandet ända längst ut i organisationen om frågornas betydelse. Skyddsronder genomförs i vissa verksamheter beroende på dess art men inte direkt kopplade till riskbedömningar. Positivt är dock att skyddsronderna också nyttjas som uppföljning av tidigare åtgärdsplaner.
Den verksamhet som i dagsläget arbetar mest med riskbedömningar inom divisionen är Länsservice. Exempelvis inför att hjälpmedel förändras/individanpassas (utöver vad till- verkarna tillhandahåller av kompletteringar). Beställaren (arbetsterapeut t ex) godkänner skriftligt förändringen utifrån bl a de risker som identifierats. Länsservice håller vidare på att utforma rutiner och bedriver särskilda säkerhets- och förbättringsprojekt, bl a utifrån inträffade incidenter, men i huvudsak utifrån verksamheternas karaktär.
Riskbedömningar görs också i samband med större förändringar och omorganisationer där divisionens personalfunktion är inkopplad och bevakar risk- och säkerhetsaspekter. Vid genomförandet av förändringarna följs en mall om konsekvenser för arbetsmiljön.
Angående händelserapportering uppger de flesta verksamheter att detta är ett bristområde både när det gäller interna avvikelser/händelser som är kundrelaterade. Skriftliga händel- serapporter skrivs ibland men ofta tas frågorna muntligt upp på arbetsplatsträffar i stället för att skriva rapporter. Vid behov för sedan ansvarig chef frågan vidare. Exempel finns dock på mer strukturerat arbete med händelserapportering. Främst gäller detta Landstings- fastigheter där ”större saker” alltid dokumenteras medan ”småsaker” kan tas muntligt med entreprenörer t ex. För sin händelserapportering använder Landstingsfastigheter IT- systemet Synergi2vilket upplevs fungera bra för deras del. Noteras kan att andra verksam- heter vid divisionen inte anser att Synergi är lämpligt för deras händelserapportering.
Landstingsfastigheter sitter också med i säkerhetsrådet på Sunderby sjukhus. De har där- igenom god uppfattning om vilka allvarliga händelser som kan ske och sin del av ansvaret för att förebygga dessa. Tekniska säkerheten arbetas vidare med utifrån Socialstyrelsens och KBM: s3riktlinjer. Det finns också egna riktlinjer, t ex för reservkraft och man testar årligen denna samt gör försök med skarp verksamhet under reservkraft.
Inför varje byggprojekt gör Landstingsfastigheter riskanalyser. Det kan t ex handla om att landstingshuset ska kunna fungera som krisledningscentral även vid ombyggnationer. Vid behov vidtas åtgärder utifrån riskanalyserna utan egentliga ekonomiska begränsningar.
Riskbedömningar omfattar både ekonomiska risker och risker för personalen inklusive sårbarhet för specialistkompetens. Särskilt uppmärksammat är vikten av riskmedvetande när det gäller tredjepartsförhållanden eftersom verksamheten till stor del utförs med entre- prenörer. De allvarligaste riskerna som konstaterats rör el-bortfall i sjukvården men det uppges finnas ett motstånd från sjukvårdsverksamheterna att öva eftersom det i praktiken innebär att många patienter måste bokas om. Sjukvårdsverksamheterna anses i detta sam- manhang lita alltför mycket på tekniken.
2Synergi -Landstingets IT-baserade informationssystem för avvikelse- och händelserapportering.
3Krisberedskapsmyndigheten
3.2 Verksamhetsplanering
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsplanering är tillräcklig.
Divisionen har en dokumenterad och tillämpad planeringsprocess som innebär att divi- sionsplan, verksamhetsområdesplaner och i en del fall även enhetsplaner upprättas. Vi ser en klar koppling mellan divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna.
Planernas grund är verksamhetsidén att divisionen och dess verksamheter ska vara ett stöd till landstingets kärnverksamheter. Mål och mått redovisas i planerna för fyra huvud- perspektiv, vilka är en anpassning av landstingsplanens perspektiv till divisionens specifi- ka serviceuppdrag. Inom ramen för planeringsprocessen finns även för respektive verk- samhetsområde fastställda utvecklingsområden med genomförandeplaner. Vi får ett in- tryck av att planeringsprocessen är förankrad och tillämpad inom divisionen, även om Springlife-enkäten4visar att personalens upplevelse av delaktighet varierar mellan verk- samhetsområdena.
Divisionens värdegrund; helhetssyn, samverkan och flexibilitet har sitt ursprung från led- orden när nuvarande divisionsorganisation bildades 2001. Det är positivt att notera att di- vision Service håller dessa begrepp levande så att de inte faller i glömska.
Divisionen har tydligt lagt fast att arbetssättet ska vara processorienterat inom divisionen men inte stannat vid detta utan även fastställt tio huvudprocesser som utgör en konkret struktur för divisionens planering, utförande och uppföljning.
Vår ovan redovisade bedömning avseende kontrollområdet Verksamhetsplanering speglar vårt helhetsintryck. Men verksamhetsområdena har inom detta område kommit olika långt. Det bör t ex nämnas att Kostservice har en bit kvar innan man når upp till t ex Gemensam service och Landstingsfastigheters arbetssätt, men Kostservice har goda förut- sättningar och tydliga ambitioner i detta avseende.
4Springlife-Medarbetarundersökning i hela NLL avseende prestationsanalys och arbetsklimatfrågor.
3.3 Verksamhetsuppföljning
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsuppföljning är tillräcklig.
Divisionen har en fastställd och dokumenterad process för verksamhetsuppföljning.
Landstingets riktlinjer för verksamhetsuppföljning följs. Den löpande rapporteringen inom divisionen sker via månads-, delårs- och årsrapporter samt på en översiktlig nivå i årsre- dovisningen. Även merparten av verksamhetsområdena upprättar månads- och årsrappor- ter. Från och med verksamhetsåret 2009 är ambitionen att även Kostservice ska göra detta.
Det finns en direkt koppling mellan divisionsplanens mål/mått och verksamhets- uppföljningen. På verksamhetsområdesnivå utgår uppföljningsprocessen från verksam- hetsområdesplanerna där aktiviteter för att uppnå målen anges (prioritet, ansvarig, tid- punkt etc.). När det gäller personalens möjligheter att få tillgång till resultaten från verk- samhetsuppföljningar sker det oftast vid särskilda arbetsplats- eller planeringsträffar efter- som verksamhetsplanering och uppföljning sker tidsmässigt sammanlänkat. Informationen finns tillgänglig för all personal men cheferna menar att det är till viss del upp till den en- skilde medarbetarens intresse att ta del av uppföljningen. Det är ett förhållande som vi känner igen från granskningar av andra divisioner.
Division Service bedriver via divisionsstaben ett aktivt utvecklingsarbete avseende intern- kontroll. Det finns dokumenterade rutiner för interkontroll och internkontroller genomförs inom divisionen och dokumenteras i rapporter. Jämfört med övriga divisioner som revi- sionen hittills granskat avseende den interna kontrollen bedöms divisions Service arbets- sätt vara unikt.
Divisionens rapportering till landstingsdirektören sker enligt de fastställda riktlinjerna och i sammanhanget kan nämnas att division Service även årligen ansvarar för att redovisa landstingets sammantagna miljöarbete.
3.4 Ekonomistyrning
Vår bedömning är att divisionens interna kontroll inom området Ekonomistyrning är tillräcklig.
Divisionen har en fastställd och dokumenterad process för ekonomistyrning. Av divi- sionsplanen framgår divisionens budget och hur den internt är fördelad mellan verksamhe- terna. Av verksamhetsplanerna framgår respektive verksamhets budget. Planerna innehål- ler vidare strategiska framgångsfaktorer, mätetal, handlingsplaner och mål som respektive
verksamhet har arbetat fram. Bedömningen är att dessa i allt väsentligt överensstämmer med divisionens gemensamma, samt landstingets övergripande, mål.
Planeringsprocess för budgetarbete och formulering av ekonomiska mål sker på ett struk- turerat sätt. Framtagandet av divisionsplan, verksamhets- och enhetsplaner sker i parallella processer. Planerna fastställs före årsskiftet.
Fördelningen av ekonomiskt ansvar och befogenheter synes vara tydligt inom divisionen och det ekonomiska/administrativa stödet till ansvariga chefer beskrivs genomgående som gott.
De landstingsgemensamma anvisningarna utgör grunden för den ekonomiska uppföljning- en inom divisionen. Divisionsspecifik tidplan har fastställts, dokumenterats och kommuni- cerats. Divisionens uppföljning rapporteras i huvudsak via månadsrapporter, delårsrappor- ter och divisionens årsrapport/årsredovisning. Därutöver tar divisionen in lite fler uppfölj- ningsrapporter för ”internt bruk”, som alltså inte skickas med till landstingsstyrelsen.
Landstingsgemensamma anvisningar för uppföljningen, som är en del i den ekonomiska styrningen och kontrollen finns dokumenterade i Landstingets gemensamma riktlinjer.
Härutöver har landstingsdirektörens stabsfunktioner upprättat detaljerade anvisningar på området, som tillgängliggörs på landstingets intranät.
Divisionen träffas regelbundet i olika konstellationer såsom ledningsgruppen, ekonomträf- far, verksamhets- och enhetsträffar. Utöver detta sker en kontinuerlig dialog mellan divi- sions-staben och verksamheterna.
3.5 Kvalitetsutveckling
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Kvalitetsutveckling är tillräcklig.
Med kvalitetsutveckling avses en kontinuerlig process för att mäta, värdera och förbättra kvaliteten. I landstingsplanen framgår angående kvalitetsarbete bl a följande: ”Resultat- analyser, för rätt prestationer till rätt kvalitet i förhållande till fastställda mål. Utvecklings- och kvalitetsarbete som leder till förbättringar och effektivisering.”
Enligt divisionsplanen drivs kvalitetsarbetet utifrån ”hörnstenarna i offensiv kvalitetsut- veckling”:
Även om divisionen inte har lagt fast några gemensamma rutiner eller system för kvali- tetsmätning så arbetar divisionens verksamheter/enheter med kvalitetsrapportering och åtgärder. Med kvalitet menas enligt divisionsplanen att ”Divisionen levererar tjänster till rätt kvalitet och vid rätt tid och plats till övriga divisioner på ett kostnadseffektivt sätt.
Verksamheten anpassas till kundernas behov i dialog med dem.” I kvalitetsarbetet strävar division Service efter att alltid utgå från vem de finns till för – ytterst patienterna. Liksom att verksamheten drivs av människor/medarbetare. Tillsammans är detta enligt intervjuer- na de viktigaste kvalitetsfaktorerna för divisionen.
Vi bedömer att Landstingsfastigheter och Gemensam service har kommit längst med kva- litetsarbetet. Båda verksamheterna arbetar enligt ISO 9000-standarden vilken kräver rutin- beskrivningar för varje funktion och att ansvariga finns utsedda. Rutiner som säkrar att man gör på rätt och samma sätt anses vara särskilt viktiga för att säkra att man upprätthål- ler tillräcklig/rätt kvalitet.
Även Länsservice har kvalitet i fokus t ex genom kvalitetsmål på 97 % leveranssäkerhet rakt över alla sina verksamheter. En koppling finns mellan verksamhetsplanering och kva- litetsarbete, men inte i tillräcklig grad ännu. Kvalitetshandböcker finns upprättade på int- ranätet som ska hållas kontinuerligt uppdaterade – åtminstone en gång per år ska det ske (första året i år). Böckerna fungerar även som utbildningsmaterial för nyanställda. Man framhåller att det är viktigt att verka för att alla jobbar på samma sätt ute i länet bl a för att hålla kvar nivån för de framsteg som görs.
Avvikelser mäts på olika sätt i divisionen, exempelvis genom inkommande samtal till kundtjänst vid Länsservice. Enkäter till olika målgrupper genomförs också men divisionen letar fortfarande efter en optimal form/enkät för att skapa jämförbarhet över tid och om det finns systematiska brister samt vad som krävs för att åtgärda dessa. Avvikelserapporte- ringen sker i dagsläget i huvudsak inom resp verksamhet och arbetsenhet. Nyttjande av Synergi-systemet bör enligt flera intervjuade underlätta uppföljning men det kräver att alla har tillgång till systemet och att avvikelserna sorteras utifrån olika områden/kriterier.
Har engagerade ledare
Arbetar med processer Arbetar ständigt med för- bättringar
Baserar beslut på fakta Låter alla vara del-
aktiga
Sätter kunden i centrum
Det bör särskilt betonas vikten av att ett enhetligt avvikelserapporteringssystem som tyd- ligt är kopplat till sjukvårdens system nyttjas. Divisionen har också ambitionen att all av- vikelserapportering ske i Synergi-systemet som används av sjukvården, men vissa teknis- ka frågor kvarstår att lösa innan detta kan bli verklighet.
3.6 Samverkan – kundrelationer
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Samverkan – kundrela- tioner är tillräcklig.
I divisionsplanen för 2009 beskrivs avseende samverkan och kundrelationer de strategiska målen på följande sätt: ”Samverkan med divisionens kunder sker i syfte att utveckla kvali- tet och för att fånga upp behovet av divisionens tjänster. Samverkan med de viktigaste le- verantörerna av varor och tjänster till landstinget ska säkerställa en hög kvalitet. Samarbe- te med länets kommuner och andra landsting ökar effektiviteten i produktionen av tjäns- ter.”
Samtliga verksamheter inom divisionen har ett väl utvecklat synsätt på sin roll som leve- rantörer resp. på vilka kunder de olika verksamheterna har. Alla verksamheter har tydligt definierat vilka kunder de har; t ex divisionernas chefer, externa leverantörer och använda- re inom landstinget, alla inom sjukhuset; avdelningar och mottagningar, de andra divisio- nerna, de inom landstinget som har beställningsrättighet (har en beställarkod), länets kommuner etc.
Verksamhetsområdena ska ha mål och aktiviteter inom kundperspektivet ”Bra samverkan”
och överlag är verksamheterna på god väg i detta avseende men olika delar i divisionen har kommit olika långt. Gemensam service och Landstingsfastigheter har kommit längst.
De använder enkäter och olika former av kundmöten främst. Länsservice genomför en kundenkät varje år i form av webbenkät. Även fokusgrupper används av flera verksamhe- ter, t ex inom Gemensamservice. Och fler verksamheter uppger att de planerar att börja jobba med fokusgrupper. Utöver de mer strukturerade kundkontakterna fångas kundernas behov också upp via de löpande kontakter verksamheterna har med sina kunder.
Divisionens interna kunder, som vi intervjuat (företrädare för divisionerna Opererande specialiteter resp Primärvård), bekräftar bilden av att division service har ett tydligt kund- fokus och arbetar för att vara en serviceorganisation. Från kundhåll lyfts Landstingsfastig- heter fram som ett bra exempel på detta, men även flera av de övriga verksamheterna får beröm för hur de hanterar sina kundrelationer.
När det gäller kundleveransen till hela länet är den allmänna uppfattningen att divisionens kunder får samma service oavsett geografiska avstånd även om vissa undantag finns. Ute i länet anlitas t ex entreprenörer för transporter varför jämförbarhet i detta avseende inte riktigt finns. Användarna av administrativa system får samma grundservice men i Kiru- na/Gällivare finns uppfattningar om att man alltid måste åka till kusten för att få del av de utbildningar som erbjuds. Inom Kostservice finns också skillnader genom att olika tillag- ningsmetoder tillämpas. I Piteå lagas maten på plats och sedan serveras den varm medan Sunderbyn använder cook and chill-metoden5vilket inte uppges ge lika smaklig mat som nylagat.
Beställningsrutinerna av divisionens kunder är fortfarande i stor utsträckning e-post och telefonbaserade. IT-system används främst för avrop utifrån redan gjorda beställningar och definierade krav. Därutöver har lokalvården en hemsida med sina städscheman där vården kan se när vissa lokaler blir städade. Även öppettider finns på hemsidan samt kost- nader för extra städning.
Länsservice har mål om andel elektroniska beställningar men når inte målet vilket delvis beror på tekniska hinder som Länsservice inte förfogar över, t ex att Läkarhuset Hermeli- nen inte ingår i det elektroniska beställningssystemet av säkerhetsskäl. Länsservice upple- ver det som svårt att få resurser till utveckling av befintliga och nya IT-system som de har behov av, t ex att få en beställningsportal som hanterar alla kontakter kunderna behöver ta, i stället för flera parallella system för IT-beställningar, avvikelser etc. Nämnas kan vidare att bilbokningar finns på webben men inte konferensrum ännu, beroende på att Länsteknik inte kunnat avsätta resurser än för att utveckla detta. Administrativ service efterlyser mer av elektroniska fakturor och att e-handel som helhet utvecklas i landstinget.
De intervjuade kundföreträdarna menar att de elektroniska beställningsrutiner som finns fungerar bra, men de efterlyser bättre information vid förändringar i system och rutiner.
Angående beställarkompetens upplevs bilden vara mycket varierad. Landstingsfastigheter uppfattar t ex att det bland deras kunder är mycket växlande. Många enhetschefer i vården är dock duktiga i detta avseende och vänder sig till Landstingsfastigheter i stället för att agera själva t ex vid inhyrning.
5Maten tillagas, kyls ned och sedan levereras till t ex vårdavdelningar
Överlag anser dock division Service och dess verksamheter att man själva har hög bestäl- larkompetens avseende externa varor och tjänster. Landstingsfastigheter uppfattar sig t ex som goda beställare med bra rutiner och tillgång till aktuellt stödmaterial från entrepre- nadbranschen. Kostenheten anser sig vara bra på beställningar av råvaror, medan avseende beställningar av maskiner, utrustning och transporter behöver kompetensen höjas.
De intervjuade kundföreträdarna tycker att division Service till viss del arbetar aktivt med att utveckla kundernas beställarkompetens. I sammanhanget påpekas att eftersom såväl kunder som leverantörer tillhör landstingets organisation så blir det aldrig en ”riktig”
kundrelation. Som exempel på vad kunderna tycker att division Service kan utveckla vida- re nämns i övrigt främst att dialogen med kunderna kan förbättras, t ex inför förändringar av olika slag.
3.7 Jämställdhet
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Jämställdhet inte är till- räcklig.
Divisionen utarbetar en plan för jämställdheten enligt landstingsfullmäktiges riktlinjer och krav. Det är en treårig plan som dokumenteras som en bilaga till divisionsplanen. När det gäller granskningens kontrollområden, om det vid lönerevisioner sker en lönekartläggning ur ett jämställdhetsperspektiv, så har detta genomförts. Det har även lett till utjämnande av osakliga löneskillnader. Vi får också ett intryck av att divisionens chefer är uppmärksam- ma på och agerar om trakasserier ur ett könsperspektiv förekommer.
Men när det gäller uppföljning och rapportering av jämställdhetsarbetet anser vi inte att detta sker i tillräcklig utsträckning. Dokumentation om detta saknas, förutom för verksam- hetsområde Gemensam Service som gör en redovisning i sin årsrapport. Vi anser inte att det är tillräckligt med att enbart genomföra en jämställdhetsplanering. Ett jämställdhetsar- bete utan uppföljning är endast ett halvt utfört arbete. Även om jämställdhetsplanen har ett treårigt perspektiv ska den årligen ska följas upp och rapporteras.
3.8 Arbetstillfredsställelse
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Arbetstillfredsställelse är tillräcklig.
Divisionen har mål och riktlinjer avseende delaktighet, arbetsplatsträffar med gemensam agenda, arbetstillfredsställelse, socialt arbetsklimat etc. Bland annat dessa områden mäts i landstingets gemensamma medarbetarenkät, Springlife som s k dynamiska fokus-tal där resultaten jämförs med riktvärden/måltal för de olika delområdena.
Det gjordes tidigare en egen enkät inom divisionen men man deltar nu fullt ut i Springlife.
Det har också genomförts ett projekt som resulterat i nya mallar och riktlinjer för medar- betarsamtal, lönedialog etc. vilka divisionen tillämpar.
De flesta verksamheter inom divisionen beskriver sin arbetsplats som ”En bra arbetsplats med som regel bra klimat”. Vidare anses möjligheter till delaktighet finnas och personalen ses som flexibla och överlag bra på att samarbeta. Det finns dock verksamheter/ arbets- platser inom divisionen som inte uppvisar en lika positiv bild. Vissa medarbetare/ arbets- grupper har svårare att samarbeta och exempel finns där alltför många som anses hålla på sitt, inte begära hjälp och heller inte erbjuda hjälp. Trenden bedöms dock av de intervjua- de som positivt uppåtgående. Den inom divisionens alla verksamheter genomförda
SWOT-analysen6tas t ex upp på arbetsplatsträffar och har lett till olika aktiviteter/åtgärder i årsplaneringen.
Vidare kan noteras att fungerande medarbetarsamtal finns inom alla verksamheter, undan- taget verksamhetscheferna. De uppges inte alltid få planerade medarbetarsamtal utan har i stället en öppen och stödjande dialog med divisionschefen.
Arbetsplatsträffar med delvis fasta punkter på dagordningen hålls också kontinuerligt i alla verksamheter men i flera fall betraktas de som mer av information från ledningen än som dialog med medarbetarna.
Intervjuade chefer i divisionen känner sig uppskattade för sin kompetens och sitt arbete, samt uppger att de har bra stöd och tillgång till såväl interna som externa bollplank. Samt- liga intervjuade ledare trivs mycket bra med sitt arbete och omfattningen på sina ansvars- områden. Även arbetsbelastningen uppfattas som rimlig, vilket mätningarna i Springlife också visar. För personalen framstår även arbetsbelastningen som rimlig trots att det peri- odvis kan vara ganska ansträngt i vissa verksamheter.
När det gäller kompetensutveckling uppger samtliga intervjuade att möjligheterna är goda.
För den enskilde handlar det mer om att kunna planera in exempel externa kurser i det lö- pande arbetet än om några formella eller ekonomiska hinder.
6SWOT - strength, weakness, options, threats (styrkor, svagheter möjligheter, hot)
3.9 Helhetssyn – läns- och divisionsperspektivet
Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Helhetssyn – Läns- och divisionsperspektivet är tillräcklig.
Divisionens ambition och arbete med att styra, utföra och bibehålla ett helhetstänkande inom divisionen framgår av divisionens värdegrund, de fastställda huvudprocesserna, ut- vecklingsarbetet, rutinerna och samverkan mellan verksamhetsområdena inom divisionen.
Den SWOT-analys som genomförts inom divisionen har fångat upp många aspekter på styrkor, svagheter och möjligheter som är användbara i arbetet med att utveckla helhets- tänkandet.
Divisionens sätt att organisera och utföra uppdragen i fastställda processer anser vi stärker länsperspektivet och samverkan, även med kunder och externa leverantörer. Utvecklande av gemensamma rutiner och förhållningssätt underlättas även. Verksamhetsområdena har nått olika långt samtidigt som utveckling och dokumentation av processer pågår. Samman- taget får vi ett tydligt intryck av att helhetssynen och länsperspektivet är i fokus för divi- sionen samt att man arbetar målmedvetet för att utveckla detta.
Bilaga 1
Division Service
Redovisning av kontrollmålsgranskning per processer/
kontrollområden
1. Säkerhetsarbete med fokus på Riskbedömning
För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex ”driftstopp”, materiella skador men även reducering av person- skador.
Det finns inom landstinget övergripande riktlin- jer avseende riskbedömning som en del av det förebyggande säkerhetsarbetet
Ja.
Av landstingsstyrelsens regler och riktlinjer framgår att ”Samtliga divisioner ansvarar för riskinventering, riskanalys, slutsatser, åtgärder och uppföljning inom eget ansvarsområde”.
I arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS 2001:1) framgår att ”När ändringar i verksamheten pla- neras skall arbetsgivaren bedöma om ändringar medför risker för hälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas”.
Det kan även i sammanhanget nämnas att i april i år rapporterar landstingsdirektören till styrel- sen angående avvikelserapporteringsprocessen:
”Divisionerna Service och Länsteknik rapporte- rar inte vårdavvikelser. Eftersom dessa divisio- ner är viktiga stödprocesser åt hälso- och sjuk- vården ska de ta fram klara och tydliga indikato- rer över vad som ska rapporteras som vårdavvi- kelser.”
Inom divisionen finns dokumenterade riktlinjer för arbetet med riskbedömningar.
Ja, delvis
Landstingets riktlinjer är grunden och därutöver har divisionen egna stöd t ex olika typer av re- gelverk vid entreprenadupphandlingar. Ofta gäller det frågor kopplade till risker, små som stora. Viktigare förhållanden dokumenteras all- tid medan det som är mindre väsentligt kan tas muntligt med t ex entreprenörer.
Riskbedömningar görs löpande inom divisionen och dokumenteras
Delvis.
Renodlade riskanalyser görs inte i alla verksam- heter.
Det anses inte vara tillräckligt med skydds- ronder; 1-3 ggr/år utan varje dag ska personalen vara uppmärksamma och tänka i säkerhets- termer. Säkerhetstänkande kan bli bättre, och framförallt mer lika mellan medarbetarna.
Risk/säkerhet har en koppling till arbetsmiljön för flera verksamheter. Cheferna har med risk/säkerhet som en punkt på arbetsplatsträffar (APT).
Riskbedömningar som utförs tas tillvara i det förebyggande säkerhetsarbetet.
Ja.
Riskbedömningar görs, och i alla större projekt finns personalchefen med och bevakar risk- och säkerhetsaspekter. Skyddsronder förekommer i vissa delar av verksamheten beroende på verk- samhetens art. Vid förändringar följs en mall om konsekvenser för arbetsmiljön.
Det har inom divisionen gjorts särskilda insat- ser för att öka medvetenheten och kunskaperna om riskbedömningar.
Ja, men endast i begränsad omfattning/i vissa verksamheter.
Vissa utbildningsinsatser/informationer uppges ha skett inom städverksamheten samt att frågor- na tas upp löpande på APT. Vid faktiska inci- denter (i kök och transport t ex) har riskfrågorna kommit upp men i övrigt inga särskilda insatser av mer förebyggande art.
Riskbedömning och säkerhetstänkande är en integrerad del i enhetens/personalens arbete.
Ja, delvis.
Ett allmänt säkerhetstänk finns. Erfarenheter från incidenter, risker i miljön etc informeras om när ny personal introduceras. Inom Gemen- sam service har via ISO 9000-arbetet riskfrå- gorna blivit tydliga.
Det finns ett behov av att öka medvetandet ända längst ut i organisationen.
Vid mer omfattande förändringar inom divisio- nen övervägs/gör alltid riskbedömningar.
Ja i många fall.
Arbetsmiljömässigt görs alltid riskbedömningar.
Juridiskt måste konsekvenser/risker bedömas av olika alternativa handlingsvägar. Ett risk- tänkande uppges ska finnas i samband med för- ändringar i verksamheten.
Händelserapporteringar, används som underlag vid riskbedömningar. (se vidare händelserap- portering under rubriken Kvalitet)
Ja, delvis.
Det görs enligt cheferna inte händelserapporter i tillräcklig omfattning men inkomna händelse- rapporter tas alltid upp på arbetsplatsträffar.
Cheferna uppmanar till att personalen ska göra händelserapporter. Det kan finnas en rädsla hos personalen att den som rapporterar ett fel blir straffad. Man försöker ändra på detta synsätt.
Alla inrapporterade tillbud/händelser och ar- betsskador sammanställs och redovisas, liksom vidtagna åtgärder. Rutinerna för detta ska ses över under nästa år.
Kundrelaterade avvikelser dokumenteras och kan gå vidare till bl a socialstyrelsen.
Som regel används manuella rutiner för avvikel- se-/händelserapportering. Länsservice har ett eget web-baserat inrapporteringssystem för kundrelaterade avvikelser.
2. Verksamhetsplanering
Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning i divisionerna, med att utarbeta divisionsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Över- gripande och operationaliserade mål är fastställda.
Kontrollmål Resultat av granskningen
Fullmäktige/styrelsen har fastställt mål och uppdrag för divisionens verksamhet.
Ja
Av Landstingets gemensamma regler & riktlin- jer 2009 framgår att för landstingets verksam- hetsplanering ska målstyrning, resursfördel- ning, uppföljning och utvärdering utgöra en sammanhållen process. Förtroendevalda anger mål och ramar medan verksamheternas uppgif- ter är att konkretisera och bryta ner målen till tydliga verksamhetsmål.
I Landstingsplan 2009-2011 anger fullmäktige fem huvudområden för vilka inriktningsmål, delmål, strategier och uppföljningsområden fastställts. Områdena är:
Attraktiv region God Hälsa God vård
Engagerade medarbetare Stark ekonomi
Divisionens övergripande mål finns dokumen- terade i en divisionsplan och det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionspla- nen och landstingsplanen..
Ja.
I december fastställde landstingsdirektören di- vision Service divisionsplan för 2009.
Verksamhetsidén är att divisionens resurser utgör ett stöd till landstingets kärnverksamhe- ter. Divisionsplanen huvudområden som lands- tingsplanen är anpassade till detta förhållande och har fyra följande huvudperspektiv:
Stark ekonomi Bra samverkan
Effektiv serviceverksamhet Engagerade medarbetare
För varje huvudperspektiv redovisar divisions- planen strategiska mål, framgångsfaktorer, mätbara mål/mått.
Planen anger en värdegrund för divisionens agerande med nyckelbegreppen – helhetssyn,
samverkan och flexibilitet. Divisionens arbets- sätt ska vara processorienterat med huvudpro- cesser och stödprocesser. Huvudprocesserna är;
- fastighetsförvaltning - dokumenthantering - kundservice - lokalvård - kostförsörjning - produktförsörjning - upphandling
- ekonomiadministration - personaladministration - miljösamordning.
Verksamhetschefen har fastställt mål och rikt- linjer i form av verksamhetsområdesplan som är känd och tillämpas av personalen
Ja.
Alla verksamhetsområden (Administrativ ser- vice, Gemensam service, Kostservice, Lands- tingsfastigheter och Länsservice) har verksam- hetsplaner. Divisionsstaben har en enhetsplan på motsvarande sätt.
Tidigare har det inte funnits någon verksam- hetsområdesplan för Kostservice men från 2009 tillämpas planeringsprocessen och en plan finns framtagen.
Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och verksamhetsområ- desplanerna.
Ja.
Samtliga verksamhetsområdesplaner följer i sin struktur divisionsplanen (se ovan). Strategiska mål, framgångsfaktorer och mätbara mål/mått är fastställda för resp verksamhetsområde.
Varje verksamhetsområde inom divisionen har till sina planer även kopplat dokumenterade utvecklingsområden med handlingsplaner för genomförande.
Inom verksamhetsområdena förekommer det att enheterna utarbetar lokala aktivitetsplaner och mål.
Divisionen har en fastställd en process för pla- neringen av verksamheten och tydliga anvis- ningar som är kända och tillämpas av ansvariga chefer.
Ja.
Med utgångspunkt från den av fullmäktige fast- ställda planeringsprocessen (i Landstingets ge- mensamma regler & riktlinjer 2009) och lands- tingsdirektörens direktiv har divisionen en fast- ställd och dokumenterad planeringsprocess.
Denna framgår av divisionens hemsida på landstingets intranet. Här finns även dokumen- terat tidplaner för verksamhetsplaneringen.
Via intervjuerna är det tydligt att den samman- tagna planeringsprocessen är väl känd av divi- sionens chefer och medarbetare.
Det kan i sammanhanget nämnas att en internt genomförd SWOT-analys har genomförts.
Denna och Springlife-enkäten samt kundsyn- punkter utgjort input i planeringen.
Enhetsplanerna ligger i linje med divisionspla- nens mål och har stämts av med verksamhets- chefen.
Ja.
Förekommande enhetsplaner stäms av med berörd verksamhetschef. (Det finns inget krav inom landstinget/divisionen på att, utöver verk- samhetsområdesplaner, enhetsplaner utarbetas.) Enhetsplanerna och dess mål är kända av
medarbetare
Ja till stor del, i de fall enhetsplaner finns fram- tagna, i annat fall gäller verksamhetsområdes- planerna. På enhetsnivå används ovan redovi- sad metod med att ta fram utvecklingsområden med åtföljande genomförandeplaner.
Personalen vid enheterna är delaktiga i plane- ringsarbetet.
Ja till stor del.
Cheferna anser att intresset för verksamhets- planering varierar mellan medarbetarna, men alla ges möjlighet att delta. Intervjuerna med medarbetarna stärker denna uppfattning.
Inom Kostservice är det första gången i år (2009) som medarbetarna får möjlighet delta i planeringen.
Under hösten genomförs planeringsträffar med personalen avseende nästkommande års verk- samhet. Delvis sker detta parallellt med plane- ringsprocessen avseende divisionsplanen.
I den genomförda Springlife-enkäten mäts oli- ka förbättringsområden, bl a delaktighet. Sta- ben, Landstingsfastigheter och Administrativ service fick högsta värden av verksamhetsom- rådena medan Länsservice låg något under det rekommenderade riktvärdet.
3. Verksamhetsuppföljning
Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i för- hållande till verksamhetsplaner och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål. Resultatet från upp- följningen ska rapporteras till divisionsledning, landstingsdirektör och landstingsstyrelse.
Kontrollmål Resultat av granskningen
Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har fastställt när verksamhetsuppföljningar ska gö- ras, vad uppföljningarna ska innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen.
Ja.
I Landstingsfullmäktiges gemensamma regler
& riktlinjer 2009 anges landstingets över- gripande process och tidplan för uppföljningar i form av månads-, delårs- och årsrappor- ter/årsredovisningar. Uppföljningarna ska mäta hur resurserna använts i förhållande till planer och budget. Resultatet från uppföljningar ska alltid återföras till verksamheterna.
Landstingsplan 2009-2011 innehåller för varje, av de tidigare nämnda fem huvudområdena, mål, delmål, mått och strategier för att uppnå målen.
Preciserade anvisningar i form av tidplan, rap- portstruktur och publiceringsanvisningar upp- rättas av landstingsdirektörens stabsfunktioner.
Anvisningarna är tillgängliga via dokumenta- tion på landstingets intranät Insidan.
Divisionsledningen har fastställt tydliga anvis- ningar för verksamhetsuppföljning inom divi- sionen avseende innehåll och när rapportering ska ske.
Ja.
Med utgångspunkt från fullmäktiges gemen- samma regler och riktlinjer finns för verksam- hetsuppföljningen på samma sätt som för verk- samhetsplaneringen en fastställd och dokumen- terad verksamhetsuppföljningsprocess. Denna framgår av divisionens hemsida på landstingets intranet Insidan. Även tidplaner för verksam- hetsuppföljningen finns dokumenterade.
Divisionens uppföljning rapporteras i huvudsak via månadsrapporter, delårsrapporter, divisio- nens årsredovisning och årsrapport. Verksam- hetsområdena redovisar sina respektive årsrap- porter. För Kostservice finns inte för 2008 nå- gon årsrapport framtagen.
Divisionen sammanställer även årligen lands- tingets miljöredovisning.
Verksamhetsuppföljningen följer de i divi- sionsplanen identifierade huvudperspektiven.
Ja.
Divisionens årsrapport och delårsrappor- ter/månadsrapporter följer denna struktur som finns i divisionsplanen. Även verksamhetsom- rådenas årsrapporter följer detta mönster till stor del men präglas även verksamhetsområdets specifika ansvarsområde och uppdrag.
Divisionsplanen innehåller som nämnts flerta- let mål och mått men även tidsangivelser när dessa ska rapporteras. Verksamhetsområde- na/enheterna preciserar i förekommande fall handlingsplaner; prioritet, ansvarig samt tid- punkt när olika utvecklingsaktiviteter/mål ska vara genomförda/uppnådda. Mall för hand- lingsplan och uppföljning finns att tillgänglig för verksamheterna. på Insidan/divisionens hemsida
Från divisionsstaben bedrivs ett aktivt utveck- lingsarbete avseende internkontroll. Det finns dokumenterade rutiner för interkontroll inom divisionen. Intern kontroll genomförs inom olika områden. Ett tiotal rapporter finns fram- tagna t ex avseende avvikelsehantering och avställd/övertalig utrustning.
Verksamhetscheferna har fastställt vad som ska följas upp och rapporteras från respektive verk- samhetsområde.
Ja.
Via verksamhetsområdesplaner och enhetspla- ner styrs uppföljningen. Verksamhetsområdes- planerna/enhetsplaner används som ”checklis- ta” som verksamhetsområdena och staben re- gelbundet stämmer av mot. Uppföljning och rapportering sker varje månad och tertial.
Pga att Kostservice, som nämnts ovan, inte haft någon verksamhetsområdesplan förrän under innevarande år har det heller inte förekommit någon uppföljning tidigare.
Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse som divisionen upprättar.
Ja.
En genomgång av dokumenten visar att det finns en tydlig samstämmighet. De mål och mått som finns i divisionsplanen redovisas och kommenteras i årsrapporten.
Verksamhetsuppföljningarna finns tillgängliga för/återförs till personalen och används i ut- vecklingsarbetet inom divisionen/vid enheter- na.
Ja, till stor del.
Verksamhetsuppföljning och verksamhetspla- nering sker många gånger parallellt. Arbets- platsträffar är ett vanligt forum för detta. Do-
kumenterad information från uppföljningar finns tillgänglig för all personal. Intervjuerna med medarbetare visar däremot att det varierar mellan enheterna (inom verksamhetsområdena) hur personalen på ett strukturerat sätt får åter- koppling från arbetsledningen om ”hur det går för enheten”.
Landstingsdirektören och landstingsstyrelsen får rapportering om verksamhetsuppföljningar från divisionen.
Ja.
Detta sker enligt regler och riktlinjer från full- mäktige samt via de anvisningar som lands- tingsdirektören via sin stab har fastställt.
4. Ekonomistyrning
Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger ledningen kontroll över eko- nomin. Dessa aktiviteter är:
•Beslut tas om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler.
•Löpande uppföljning sker av de ekonomiska beslut som tagits.
•Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenheter.
•Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen.
Kontrollmål R Resultatet av granskningen
Styrelsen har fastställt ekonomiska mål och uppdrag för divisionen
Ja.
I Landstingsplan 2009-2011 fastställer fullmäkti- ge divisionernas ekonomiska ramar (nettokost- nad/division).
Divisionens internbudget och ekonomiska mål finns dokumenterade i divisionsplan och verksamhetsplaner
Ja.
I divisionsplanen finns divisionens internbudget (divisionens totala ram fördelad per verksamhet).
Verksamhetsplanerna innehåller respektive verk- samhets budget. Vidare innehåller planerna stra- tegiska mål, framgångsfaktorer, mått och hand- lingsplaner som respektive verksamhet tagit fram.
Vi ser att dessa i allt väsentligt överensstämmer med divisionens gemensamma, samt landstingets övergripande, mål.
Divisionen har fastställt intern planeringspro- cess för budgetarbete och formulering av eko- nomiska mål
Ja.
I dokumentet Framtagande av divisionsplan, verksamhetsplaner och enhetsplaner som finns på landstingets intranät Insidan framgår divisionens interna planeringsprocess för budgetarbete och formulering av ekonomiska mål. Dokumentet in- nehåller syfte, ansvar och tidsplan för framtagan- det av:
- Divisionsplan - Verksamhetsplaner
- Processplaner (skall utvecklas fr.o.m. hösten 2009)
- Enhetsplaner
De olika planerna tas fram parallellt under hösten.
Divisionsplanen fastställs av landstingsdirektören och verksamhetsplanerna fastställs av verksam- hetschefer och divisionschef före årsskiftet.
Divisionens budgetfördelningsmodell är för- ankrad i organisationen
Ja.
Resursfördelningsmodellen som används inom divisionen bygger i allt väsentligt på historiska värden. Med utgångspunkt från förändringar jäm- fört med närmast föregående år kan viss resurs- omfördelning ske mellan verksamhetsområden och enheter.
Av genomförda intervjuer framgår att samtliga chefer är införstådda med och informerade om gällande resursfördelningsmodell.
Även övrig personal uppfattar vi är informerade om rådande ekonomiska förutsättningar alterna- tivt ges förutsättningar att ta del av dessa.
Divisionens arbete med verksamhetsplanering och budgetarbete samordnas.
Ja.
Se ovan (Framtagande av divisionsplan, verk- samhetsplaner och enhetsplaner).
Styrelsen har fastställt när uppföljning av budget och ekonomiska mål ska göras, vad uppföljningen ska innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen
Ja.
I dokumentet Landstingets planerings- och upp- följningsprocess anges bl.a. hur uppföljning och utvärdering av verksamheterna skall ske. Här framgår att uppföljningen sker genom att divisio- nerna lämnar in månads-, delårs- och årsrappor- ter/årsredovisningar. Dokumentet beskriver när de olika rapporterna skall lämnas in samt vilken ekonomisk information respektive rapport skall innehålla.
Preciserade anvisningar i form av tidplan, rap- portstruktur (mallar) och publiceringsanvisningar upprättas av landstingsdirektörens stabsfunktio- ner.
Anvisningarna är tillgängliga via dokumentation på landstingets intranät.
Divisionen har fastställt process och tydliga anvisningar för uppföljning av budget och ekonomiska mål
Ja.
De landstingsgemensamma anvisningarna utgör grunden för den ekonomiska uppföljningen inom divisionen. Divisionens uppföljning rapporteras i huvudsak via månadsrapporter, delårsrapporter, divisionens årsredovisning och årsrapport. Därut- över tar divisionen även in fler uppföljningsrap- porter för ”internt bruk” som alltså inte skickas med till landstingsstyrelsen.
Divisionsspecifik tidplan har fastställts, dokumen- terats och kommunicerats. Den framgår av divi- sionens hemsida på landstingets intranät.
Rapporteringen ligger till grund för divisions- interna förslag/beslut om åtgärder relaterat till den ekonomiska uppföljningens resultat
Ja.
Rapporteringen, tillsammans med den löpande dialogen i ledningsgruppsträffar, möten mellan divisionsekonomerna m.m ger underlag till åtgär- der.
Den ekonomiska uppföljningen återkopplas till chefer och övriga medarbetare
Ja.
Vid divisionsledningsträffar, verksamhets- och arbetsplatsträffar är ekonomi en stående punkt på dagordningen. Överlag sprids informationen om det ekonomiska läget/utfallet ut i organisationen.
Det kan noteras att i medarbetarundersökningen Springlife redovisar divisionen ett bättre värde på områdena återkoppling och Ledarskap 2009 än vad som var fallet 2008.
Ekonomiskt ansvar, befogenheter mm inom divisionen är tydligt beskrivna i interna styr- dokument, via medarbetarsamtal etc
Ja.
Landstingsdirektören har fastställt att principen för fördelning av beslutsrätt är att ansvar och be- fogenheter ska följas åt. Detta innebär att den chef som har ett ansvar för verksamhet, personal och ekonomi också ska ha motsvarande befogenheter, undantaget de beslut som vid lönesättningar följer av landstingets sk ”Farfarsprincip”
Landstingsgemensamma och divisionens egna attestreglementen och övriga styrdokument stöd- jer denna princip.
Regler och riktlinjer för den ekonomiska styrningen och kontrollen är väl utvecklade och kända
Ja
Landstingets gemensamma regler innehåller de- taljerade anvisningar för den ekonomiska styr- ningen och kontrollen. Härutöver har landstings- direktörens stabsfunktioner upprättat detaljerade anvisningar som tillgängliggörs genom att bl.a.
dokumenteras på landstingets intranät.
Divisionen verkar för att nödvändig ekono- misk kompetens och/eller ekonomiadminist- rativt stöd finns tillgängligt för verksamheter- na
Ja
Chefernas bedömning och vårt intryck är att det ekonomiadministrativa stödet är gott. Det är er- farna ekonomer som jobbar inom divisionen.
Inom en 4-5 årsperiod kommer man dock att be- höva rekrytera nya ekonomer, då 3 st. av de nu anställda ekonomerna närmare sig pensionsav- gång.
