T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ SAĞLIK BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ SPOR YÖNETĐCĐLĐĞĐ ANABĐLĐM DALI
TÜRKĐYE’DEKĐ ÖZEL SPOR MERKEZLERĐNDE
ÇALIŞAN PERSONELĐN
ĐŞ
TATMĐN SEVĐYELERĐ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
Danışman
Yrd. Doç. Dr. Turgut KAPLAN
Hazırlayan
Mehmet Emre ERYÜCEL
T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ SAĞLIK BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ SPOR YÖNETĐCĐLĐĞĐ ANABĐLĐM DALI
Tezin Adı : Türkiye’de Özel Spor Merkezlerinde Çalışan Personelin Đş Tatmin Seviyeleri
Danışman : Yrd. Doç. Dr. Turgut KAPLAN Hazırlayan : Mehmet Emre ERYÜCEL Jüri Üyeleri :
Yrd. Doç. Dr. Hayri DEMĐR Yrd. Doç. Dr. Ahmet SANĐOĞLU
Danışman
ĐÇĐNDEKĐLER
ĐÇĐNDEKĐLER……….……….……….…………...i
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ……….……….……….…………..iii
TABLOLAR LĐSTESĐ……….……….……… ...………..iv
1. GĐRĐŞ……….……….……….…………... …………..1
2. LĐTERATÜR BĐLGĐ……….……….……….….... ……3
2.1. Đş Tatminin Tanımı ve Önemi……….……….………… ... …...3
2.2. Đş Tatmini Öğeleri……….……….……….…... ……5
2.2.1. Yönetim Biçemi……….……….……….…... ……5
2.2.2. Çalışma Olanakları……….……….……….…………6
2.2.3. Gelişme ve Yükselme Olanakları……….………. ... ………...6
2.2.4. Đş Arkadaşları……….……….……….………... …6
2.2.5. Fiziksel Ortam……….……….……….……… ... ...6
2.2.6 Ücret ve Personel……….……….……….……….... ..7
2.3. Đş Tatmini Đle Đlişkili Kavramlar……….……….………... 8
2.3.1. Đş Tatmini ve Motivasyon Đlişkisi……….………... 8
2.3.2. Đş Tatmini ve Performans Đlişkisi……….……….……… . .9
2.3.3 Đş Tatmini ve Verimlilik Đlişkisi……….……… .... 10
2.4. Đş Tatmini (Motivasyon) Teorileri….……….……….... ..11
2.4.1. Kapsam Teorileri………..……… .... .13
2.4.1.1. Maslow’un Đhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı………... ...13
2.4.1.2. Herzber’in Çift Faktör Teorisi………... ...17
2.4.1.3. McGregor’un X ve Y teorisi………... ..19
2.4.1.4 Aldfer’in ERG Teorisi………... . 21
2.4.2. Süreç Teorileri………..……… ... ..23
2.4.2.1. Vroom’un Bekleyiş Teorisi………..……… . .23
2.4.2.2. Lawler ve Porter Teorisi………..……… ... ………25
2.4.2.3. Adams’ın Eşitlik Teorisi………..………... ...26
2.4.2.4. Locke’un Amaç Teorisi……..………... . .26
2.4.3. Performansa Bağlı Modeller………..………... 27
2.4.3.1. Performansa Bağlı Olaylar Teorisi………... ..27
2.4.3.2. Öngören Model Teorisi………... .28
2.4.4. Rol Teorisi………..……… ... 28
2.4.4.1. Rol Çatışma Teorisi………..……… ..28
2.4.4.2. Rol Belirsizliği Teorisi………..……… . 29
2.5. Đş Tatmini Teorilerinin Karşılaştırması………... ...29
2.6. Çalışan Nitelikleri ile Đş Tatmini Đlişkisini Đnceleyen Araştırmalar……… . 31
2.6.1. Eğitim Düzeyi ve Đş Tatmin Đlişkisi………... ...31
2.6.2. Cinsiyet ve Đş Tatmin Đlişkisi………..………... ………31
2.6.3. Yaş ve Đş Tatmini Đlişikisini Đncelyen Araştırmalar……… . ...35
3. MATERYAL VE METOT………..……… ... .36 3.1. Materyal………..………... ..36 3.2.Metot……..………..………..……….... 36 3.3. Đstatistiki Analizler………..……… ... …..37 4. BULGULAR………..……… ... …….38 5. TARTIŞMA VE SONUÇ………..……… ... ….46 6. ÖZET………..……… ... .50
7. YABANCI DĐLDE ÖZET………..……….... ...52
8. KAYNAKLAR………..……… ... ..54
9. EKLER………..……… ... ……..65
10. ÖZGEÇMĐŞ………..……… ... ……68
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Şekil 1: Đş tatmininin ve Tatminsizliğinin Sebep ve Sonuçları……… ... ……..7 Şekil 2: Vroom'un Bekleyiş Teorisi……… ... .24 Şekil 3: Lawler ve Porter Modeli……… ... ….25
TABLOLAR LĐSTESĐ
Tablo 1. Maslow'un Đhtiyaçlar Hiyerarşisinin Örgütlere Uygulanması….... ………..16 Tablo 2. Đhtiyaçlar Hiyerarşisinin Đş de Doyurulması……… ... ………….17 Tablo 3. Maslow'un Đhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli ve Herzberg'in Motivasyon-Hijyen Modelinin Karşılaştırılması……… ... ………..18 Tablo 4. McGregor'un X ve Y Teorisinin Varsayımları……….... ……..21 Tablo 5. Đş Tatmini Teorik Yapılarının Karşılaştırılması……… ... …30 Tablo 6. Araştırmaya Katılan Denekler Đçin Elde Edilen Đş Tatmini Đçsel Faktörler ve Đş Tatmini Dışsal faktörler Đçin Normallik Sınamasını Gösterir tablo……… ... .38 Tablo 7. Araştırmaya Katılan Deneklerde, Đş Tatmini Dışsal Faktörlerin Cinsiyetler Bakımından Karşılaştırılması……….. 38 Tablo 8. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş tatmini Đçsel Faktörlerin Cinsiyetler Bakımından Karşılaştırılması……… ... …...39 Tablo 9. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Dışssal Faktörlerin Yaş Bakımından Karşılaştırması……… ... ..39 Tablo 10.Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Taminini Đçsel Faktörlerin Yaş Bakımından Karşılaştırması……… ... …..39 Tablo 11. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Dışsal Faktörlerin Medeni Durum Bakımından Karşılaştırması……… ... .40 Tablo 12. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Đçsel Faktörlerin Medeni Durum
Bakımından Karşılaştırması……… ... ……40
Tablo 13. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Dışsal Faktörlerin Eğitim Durumu Bakımından Karşılaştırması……… ... ….41 Tablo 14. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Dışsal Faktörlerin Eğitim Durumu Bakımından Çoklu Karşılaştırması……….... ..41 Tablo 15. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Đçsel Faktörlerin Eğitim Durumu Bakımından Karşılaştırması……… ... ……42
Tablo 16. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Đçsel Faktörlerin Eğitim Durumu Bakımdan Çoklu Karşılaştırması (Tamhane Testi)…...……… ... ...43 Tablo 17. Araştırmaya Katılan Deneklerde, Đş Tatmini Dışsal Faktörlerin Đş Deneyimi Bakımından Karşılaştırılması……… ..44 Tablo 18. Araştırmaya Katılan Deneklerde Đş Tatmini Đçsel Faktörlerin Đş Deneyimi Bakımından Karşılaştırılması………...44 Tablo 19. Araştırmaya Katılan Deneklerin Şu Anda Bulundukları Kurumdaki Deneyimlerini Đş Tatmini Dışsal Faktörler Bakımından Karşılaştırılması……… ... ……...44 Tablo 20. Araştırmaya Katılan Deneklerin Şu Anda Bulundukları Kurumdaki Deneyimlerini Đş Tatmini Đçsel Faktörler Bakımından Karşılaştırılması……… .…...45
1.GĐRĐŞ
Organizatörler, unutmamalıdır ki başarılı olabilmelerinin sırrı kurumların iyi motive edilmiş, katılımcı ve tatmin düzeyi yüksek işgücünü ellerinde tutabilme kabiliyetlerinde saklıdır (Dolan 2003). Araştırmacılar motivasyonun ve iş tatmininin çalışanların performansları ve verimlilikleri üzerine etkisi olduğu kanısındadırlar (Milkowich ve Boudreau 1988). Bu nedenle, genelde personelin iş anlayışı ve kişisel değer standartları arasında fark olarak kabul edilen iş tatmini bu alandaki literatürün temel konularından birisi olmuştur.
Önemi her geçen gün artan hizmet sektörüne paralel olarak bu sektörde çalışan personelin sayısı da artmaktadır. Diğer sektörlerde olduğu gibi yöneticiler insan kaynaklarının etkinliklerini ve verimliliklerini artırmak, üretim performansını ve verimliliği düşüren işten ayrılmalar, işe gelmeme ve iş aksatma gibi problemlerin üstesinden gelebilmek için işçilerinin ve çalışanlarının iş tatmin düzeylerini etkileyen faktörleri anlamalı ve analiz etmelidirler.
Đş tatmini ve bireyin iş tatminini etkileyen faktörler araştırmalarda çok yönlü olarak incelenmiştir. Đş tatmini, sadece işin kendi temel özelliklerinden değil, aynı zamanda kişinin kendi özelliklerinden de etkilenen bir kavramdır (Mathis ve Jackson 1991). Uluslararası literatürde çevresel farklılıkların, iş yeri atmosferinin ve bireysel özelliklerin çalışan personelin iş tatmini seviyelerinde farklılık oluşturup oluşturmadığını konu eden araştırmalar uzun yıllardır yapılmaktadır. Kişisel özellikler olan ücret, yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, ve medeni durum gibi sosyo-demografik değişkenlerin tümü ile iş tatmin seviyesi arasındaki ilişkiyi konu edinmiş çalışmaların (Barrett ve ark 2002, Bilgiç 1998, Liacqua ve ark 1995, Saiyadain 1985) yanında sadece cinsiyet farklılığının iş tatmini üzerine etkisini incelemiş (Brief ve ark 1977, Goh ve ark1991, Smith ve Plant 1982, Varca ve ark 1983, Witt ve Nye 1992) iş yerindeki statü ve bölüm farklılıkları ile iş tatmini ilişkisini araştırmış (Centers ve Bugental 1966, Egbule 2003, Happell ve ark 2003, O'Reilly ve Roberts 1975) yine sadece eğitim düzeyinin iş tatminine etkisini (Glenn ve Weaver 1982, Mottaz 1984) yaş ve iş tatmini ilişkisini (Ang-Goh ve Koh 1993, Lee ve Wilbur 1985, Lowther ve ark 1985, Luthans ve Thomas 1989, Mottaz 1987, Saleh ve Otis 1964, Snyder ve Dietrich 1992) iş deneyimi ve iş tatmini ilişkisini incelemiş (Klecker ve ark 1999) yaşam kalitesi ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi (Cimete ve ark 2003) günlük çalışma süresi farklılıkları ile personelin iş tatmini farklılıkları arasındaki ilişkiyi araştırmış (Miller ve Terborg 1979) ve
iş yerinde uygulanan yönetim metotları ile iş tatmini ilişkisini konu edinmiş çalışmalar vardır (Dolan 2003).
Çoğu hizmet sektöründeki meslek guruplarında personelin ve özellikle müşteriye hizmette onlarla direk ilişki içinde olan personelin iş tatmin seviyesi çalışma performansının ilişkili olduğu düşünülmektedir (Noe ve ark 1996). Hizmet sektöründe iyi müşteri ilişkileri organizasyonun başarısı için çok önemlidir. Bu nedenle, müşteriye karşı özenli davranmaya önem verilen organizasyonlarda müşteri ile ilk temasta ve direk ilişki içinde bulunacak ve organizasyonun müşteri üzerindeki izleniminin oluşmasında etkili olacak bu personel kurumun en önemli çalışanıdır. Genel olarak da bu personel, hizmet sunumunda organizasyonun müşteri ile ilk temas kurduğu ve davranışlarıyla, var olan ve potansiyel müşterilerin organizasyonun hizmet ve ürünlerinden faydalanma kararları üzerinde etkili olabilecek en önemli kişilerdir.
Hizmet amaçlı organizasyonların başarısı için bu personelin tutumu, dikkatli ve özenli yaklaşımı çok önemlidir. Çünkü hizmet sunumundaki bir aksaklık, özensizlik sadece personelin yetersizliği olarak algılanmaz, bu başarısızlık aynı zamanda organizasyona da yüklenir. Hizmet sektöründe giderek önemi artan spor merkezleri ve bu merkezlere ait tesislerde çalışan personelin verimliliğini, iş motivasyonunu ve performansını artırmaya yönelik iş tatmini ve bunları etkileyen unsurlarla ilgili çalışmalar uluslararası literatüre bakıldığında diğer alanlara nazaran daha azdır. Ülkemizdeki spor kurumlarında ve spor merkezlerinde çalışan personelin iş tatmin seviyeleri ile ilgili çalışmaların sayısı da uluslararası çalışmalarda olduğu gibi azdır.
Türkiye'deki özel spor merkezlerinde çalışan personelin katılımıyla yapılan bu araştırma özel bir önem sahiptir. Araştırmanın amaçlarından birincisi, bu merkezlerde çalışan personelin iş tatmin düzeylerini tespit etmek, diğeri çalışanların cinsiyet ve eğitimin iş tatmin düzeyinde farklılık oluşturup oluşturmadığını saptamak ve üçüncü amaç çalışan personelin yaş ve iş deneyim seviyeleri ile iş tatmin düzeyleri arasındaki ilişkiyi incelemektir.
2. LĐTERATÜR BĐLGĐ
2.1. Đş Tatmininin Tanımı ve Önemi
Đş tatmini, bireyin toplam iş çevresinden örneğin işin kendisinden, yöneticilerden, çalışma grubundan ve iş organizasyonundan elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı bir duygudur. Genellikle de bireylerin gerçekleşmesini arzuladıkları istekler ile iş çevresinden edindikleri izlenimler birbirine uyduğu zaman tatmin olgusu doğar. Bireyin işten beklediği ödüller ile elde ettikleri ödüllerin karşılaştırılması, iş tatminini ortaya koyabilir(Eroğlu 2000).
Đş tatmini, iş görenlerin fiziksel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularında bir belirtisidir. Đş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar ile işçinin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı bir mutluluk akla gelir (Bingöl 1990). Kişinin işindeki göreve, fiziki ve sosyal şartlara karşı bir duygusal cevabı olarak ele alınan iş tatmini kavramı, kişinin işinden beklediklerinden ne kadar tatmin olduğunun bir göstergesidir (Schermerharn ve ark 1994).
Đş tatmini tek boyutlu bir kavram değildir. Đşin pek çok yönü itibariyle olumlu ya da olumsuz olarak iş tatmini etkilenir. Đşin yönetimi, süpervizyon, ücret, çalışma koşulları gibi objektif özelliklerin yan ısıra, bireyin gereksinimleri, istek ve beklentilerinin etkisi de dikkate alınmalıdır. Çünkü bunlar işten kaynaklanan olumlu ya da olumsuz yönlerin farklı bireyler tarafından, farklı şekilde algılanmasına yol açmaktadır. Bir birey, aynı şartlarda tatmin sağlarken, bir diğeri tatmin sağlamayabilir (Evans 1969)
Đş tatminine veya tatminsizliğine yol açan iş boyutlarında, en önemlileri arasında; ücret, yükselme olanağı, yönetim tarzı, işin kişiye genel uyumu ve iş arkadaşları ile olan ilişkiler sayılabilir. Belirli bir işi yapan kişi, işinin sayılan özelliklerinin bir kısmından memnun olurken, bir kısmından hoşlanmayabilir. Sonuçta kişinin genel tutumu olumlu ise iş tatmini ortaya çıkacak, aksi takdirde tatminsizlikten söz edilecektir(Erdoğan 1996).
Đş tatmininin düşmesiyle birlikte işi yavaşlatma, devamsızlık ve iş gücü devrinin artması gibi sorunlar görülmektedir. Bu ise; üretim kalitesinde düşüşe, düşük verimliliğe, işçi transferine, disiplin sorunlarına ve başka birçok güçlüklere neden olmaktadır. Đşten elde edilen maddi çıkarlar ile iş ortamı ve işin özellikleri uyum içerisinde ise iş tatmini
artacaktır. Đş tatmininin yükselmesiyle birlikte tüm olumsuz şartlar ve iş gücü devri azalmaktadır (Erkman ve Şencan 1994).
Bireysel farklılıklar çerçevesinde cinsiyet, yaş, aynı işte kalma süresi, zekâ, kişilik, eğitim seviyesi, sosyo-kültürel çevre, medeni durum ve sahip olunan çocuk sayısı, gibi değişkenlerin de iş tatmini üzerinde etkili olduğu görülmüştür. Bu itibarla yaş üzerinde yapılan araştırmalar sonucunda kişilerin işe başladıkları ilk yıllarda bir iş tatmini yaşadıklarını, sonraki yıllarda tatminsizliğin artmaya başladığını, daha sonra ise yeniden tatminin yükselmeye başladığı tespit edilmiştir (Güney ve ark 1996). Bir örgütte aynı şartlar altındaki bireylerin farklı tatmin sağlamalarının altında yatan neden de budur. Yönetici çalışanlarının tatmininde bu durumları mutlaka göz önüne almalıdır.
Đş tatmininin üç önemli yönü vardır. Luthans’a göre bunlar:
1- Đş tatmini, duygusal yönü ağır basan bir kavramdır. Çünkü görülemez ve sadece hissedilir.
2- Đş tatmini, genellikle çıktıların, beklentileri ne derece karşıladığı ile ifadelendirilebilir.
3- Đş tatmini, birbiriyle ilgili birçok tutumları da beraberinde getirir. Bunlar genelde iş, ücret, terfi olanakları, yönetim tarzı, çalışma arkadaşları v.b dir.
Yapılan araştırmalar sonucunda, oldukça çeşitli, karmaşık ve önemli görevlerin, az beceri isteyen rutin görevlere oranla, işçileri daha çok tatmin ettiği konusunda birbirini desteklediğini görmekteyiz. Meslek gruplarının arasında yapılan bir karşılaştırma, işin yapılması için gerekli beceri arttıkça, üyelerin işlerinden duydukları mutluluklarının da arttığını göstermektedir. Yine araştırmalar, en üst düzeyde iş tatmininin mesleksel, teknik ve yönetsel personelde, en alt düzeyde ise, beceri gerektirmeyen işi yapan işçiler arasında bulunduğunu ortaya koymuştur (Katz 1977).
Bir örgütteki işlerin nitelikleri, örgütün özellikleri iş görenin tatminini, işgücü devrini ve devamsızlığı dolayısıyla da kaliteyi etkilerken toplumun değer yargıları ve standartları da iş görenlerin örgütten beklentilerinin ne olması gerektiğini etkileyecektir. Günümüzde sadece işletmenin ihtiyaçlarını baz alarak oluşturulan işletme politikaları ve uygulamaları yetersizdir. Örgüt içerisinde oluşturulacak etkin bir insan kaynakları yönetimiyle iş görenin ihtiyaçlarına, beklentilerine, değer yargılarına ve bilinç düzeyine
gereken ilgi ve alaka gösterilerek, iş görene gereken değer verilmelidir. Bir örgütün içinde bulunduğu çevreyi ve bu çevreyi oluşturan faktörlerinde bilinmesi gereklidir. Đş göreni etkileyen bu unsurların bilinmesi, iş görenin tatmin ölçüsünün ve karşılığında elde edilecek yüksek performansında öngörülebilmesini sağlar (Koldaş 2000).
Günümüze kadar iş tatmini ile ilgili bir çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların yapılmasında iki husus öne sürülmektedir. Bunlardan birincisi, kurumsal açıdan tatmindir. Đş yönelik gösterilen önemli davranışı etkileme ve yönlendirme açısından iş tatmini büyük önem taşımaktadır. Đkinci sebep ise, tatminin birey açısından verimi arttırıcı bir özellik taşımasıdır. Her ne kadar tatmin, verimliliği direkt etkileyen bir unsur olmasa da önemli bir faktördür. Bu iki sebep, bu güne kadar iş tatmini ile ilgili bu kadar araştırma yapılmasını sağlamıştır. Bu araştırmalarla iş tatminin işletme için ne denli büyük önem taşıdığı ortaya konulmuştur (Koldaş 2000).
2.2 Đş Tatmini Öğeleri
Đşten tatmini etkileyen öğeleri tek tek sıralanması uzun bir liste oluşturur. Ama bunları kümelemek olanaklıdır. Kaynaklarca sıklıkla gösterilen işte tatminin öğeleri; işin niteliği, ödeme, yükselme olanağı, övülmek, çalışma koşulları, denetim, birlikte çalışılan iş görenler, örgüt ve yönetim, iş görenin kişiliğidir. Bu çalışmada ele alman iş tatmini alt boyutlan; yönetim biçemi, çalışma olanakları, gelişme ve yükselme olanakları, iş arkadaşları, fiziksel ortam, ücret ve personeldir.
2.2.1. Yönetim Biçemi
Yönetim biçemi ( üslup), yöneticinin amaçları gerçekleştirmedeki görev davranışı ile iş görenlerle kurduğu ilişki davranışının etkileşiminin oluşturduğu bir davranış örüntüsüdür. Ast yönetmenler, yönetim biçemlerini örgütün en üst yönetmeninin yönetim biçemine uydurmak zorunda bırakılırlar. Ama yine de yönetim biçemi, yönetmene özgü yönetsel davranışlar olduğundan, yönetmenden yönetmene değişir(Başaran 2000).
Đş tatmini açısından yönetim biçeminin iki boyutu önemlidir. Birinci boyutu; çalışanlara yönelik olma, onlarla destekleyici ilişkiler geliştirmedir. Đkinci boyut ise, çalışanların kararlara katılmasıdır. Kararlara katılan personel işine, iş arkadaşlarına ve yönetime karşı olumlu duygular geliştirerek iş tatminleri yükselmektedir(Ceylan 1998).
2.2.2. Çalışma Olanakları
Yapılan işin gerçekleştirilebilmesi ve öğrenme için gerekli araç-gereç, kütüphane, bilgisayar gibi olanaklarla; kantin, yemekhane, spor ve dinlenme ile ulaşım gibi fizyolojik gereksinimleri karşılayabilecek olanakların yeterliliğidir (Çetinkanat 2000).
2.2.3. Gelişme ve Yükselme Olanakları
Yetenekleri kullanma ve geliştirebilme olanakları, işini severek yapma ve örgütte yükselme gibi kendini gerçekleştirme gereksinimlerini karşılayabilecek olanaklar.
Đş görenler çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları isterler. Çünkü insanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça iş yeknesaklaşacak, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısıyla sorumluluklarım yetersiz bulacaklardır. Bu nedenle, daha yüksek yetki ve sorumluluklarla çalışmayı arzu edeceklerdir. Đlerleme ya da yükselme yollan tıkanan iş görenlerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır (Eren 2001).
Bir kurumda çalışanlar terfi etmeleri ile gelir artışı, sosyal statü ve daha uğraştırıcı işler elde etmektedirler. Bu nedenle özellikle terfi konusunda yüksek beklentisi olan kişiler, elde ettikleri yükselme ile daha fazla iş tatmini duyarlar. Genellikle yönetici düzeyindeki terfilerde fazla ücret artışı söz konusu olduğu için, iş görenlere nazaran yöneticilerde iş tatmini yüksek olmaktadır (Ceylan 1998).
2.2.4. Đş Arkadaşları
Bireyin, birlikte olduğu grubun yapısı veya doğası da iş tatmininde önemli bir etkendir. Arkadaş canlısı, birbirlerini destekleyen bir iş grubunun, çalışanların tatmini üzerinde orta düzeyde bir etkisi vardır. Bireyin içinde bulunduğu grup çalışana bir destek, rahatlama, tavsiye ve iş konusunda çeşitli yardımlarda bulunuyorsa bu tür bir ortam iş tatminini olumlu yönde etkiler. Birey işini sevmese bile, arkadaşları nedeniyle işinden mutluluk duyar. Đyi bir iş grubu, çalışma yaşamını daha zevk alınır bir hale getirebilir. Eğer çalışanlar böyle bir iş grubundan yoksun iseler bu durumda iş tatmini olumsuz yönde etkilenir (Özkalp ve Kırel 1996).
2.2.5. Fiziksel Ortam
Fiziksel çalışma ortamı, maddi unsur olarak çalışan kişinin iş gördüğü ve temas edebileceği yerlerin tümüdür (Sapancalı 1993).
Fiziksel koşullar iş tatmini üzerinde gözle görülür etkisi olan bir başka faktördür. Eğer fiziksel koşullar iyiyse ( örneğin cazip ve hijyenik fiziksel ortam ) iş gören için işini sürdürmek kolaylaşacaktır. Eğer fiziksel koşullar kötüyse (örneğin sıcak, gürültülü bir atmosfer) iş görenin işini tam anlamıyla yerine getirmesi zorlaşacaktır. Genel olarak iş görenler nemi, havalandırması, ışığı, sessizliği, rahatlığı, tehlikesiz oluşu yönlerinden çalışmaya elverişli koşullan olan işi ve işyerini yeğler, bunlara yüksek değer verirler. Yine çoğu iş gören binanın yeni, temiz olmasını ister (Başaran 2000).
2.2.6. Ücret ve Personel
Şekil 1. Đş tatmininin ve Tatminsizliğinin Sebep ve Sonuçları
Şekil - 1 genel olarak iş tatminine ve tatminsizliğine neden olan etkenleri ve sonuçlarını göstermektedir (Erdoğan 1991).
Ücret, iş tatmininin önemli fakat çok fonksiyonlu faktörü olarak kabul edilir. Para, insanların sadece temel gereksinimlerine ulaşmalarını sağlamaz, aynı zamanda onlara daha iyi bir statü ihtiyacından doğan tatmini sağlar. Đş görenler, genellikle ödemeyi yönetimin, kendilerinin o kuruma olan katkılarına bakış açılarının yansıması olarak görürler. Ücret
Organizasyonel Faktörler
Ücret
Terfi Olanakları
Yönetim Tarzı
Đşyeri ve iş ortamı şartları
Grup Faktörler Đş Arkadaşları ve arkadaşlık ilişkisi Ast – Üst ilişkisi Bireysel Faktörler Kişisel Đhtiyaçlar
Đşi Kabul Etme Eğilimi
Çevresel beklentiler Düşük iş gücü devir oranı Kabul edilebilir devamsızlık Yüksek verim Đşe bağımlılık Yüksek devir oranı Devamsızlık Hastalık Đş Tatmini Đş Tatminsizliği
sistemi ne kadar adil ve iş görenin beklentilerini ne kadar çok karşılıyorsa, o kadar fazla iş tatminine neden olmaktadır (Ceylan 1998).
En önemli tatminsizlik göstergeleri; verim düşüklüğü, şikayet ve yakınmaların artması, işe devamsızlık ve gecikme oranının yükselmesi ve işçi devrinin yükselmesi gibi durumlardır. Bütün bunlar, çalışanların hissettiği tatminsizliğin bir sonucu olmaktadır. Ayrıca iş tatminsizliğe, hayal kırıklığı ile de özdeş görülmektedir. Bu anlamda hayal kırıklığı, tatmin olmamış bir bireyin içerisinde bulunduğu bir duygudur( Eroğlu 1998). 2.3. Đş Tatmini Đle Đlişkili Kavramlar
Đş tatmininin örgüt çatısı altındaki bireyler açısından ne denli önemli olduğunu açıkladık. Đş tatminin örgütte yarattığın etki nedeni ile ilişkisi olduğu kavramlarda mevcuttur. Bunlardan birkaçını kısaca açıklayacağız.
2.3.1. Đş Tatmini ve Motivasyon Đlişkisi
Motivasyon; istekleri, arzuları, gereksinimleri, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Güdüler organizmayı uyarır ve faaliyete geçirir, organizmanın davranışını, belirli bir amaca doğru yöneltir. Organizmanın davranışında bu iki özellik gözlendiği zaman organizmanın "güdülenmiş" olduğu söylenir.
Motivasyon kavramıyla iş tatmini arasındaki ilişki, şartlara ve durumlara bağlıdır. Kimi zamanlarda nötr ve bazen de olumsuz olabilmektedir. Tatmin kavramıyla bireyin iç huzuru ve rahatlığı ifade edilmek istenmektedir. Fakat bireyin dışsal davranışını değiştirme anlamına gelmez. Motivasyondan ayrıldığı noktada burasıdır. Motivasyon, bireyin davranışlarını etkileyerek, onu harekete geçirmektedir. Oysa tatmin duygusu, öznel bir iç zevki ve huzuru ifade etmektedir (Eroğlu 2000).
Kısacası aralarında çok yakın bir ilişki bulunmasına rağmen, tatmin ile motivasyon aynı şey değildir. Đş tatmini bir tutumdan daha öte, içsel bir durumdur. Nitelik ya da nicelik olarak kişisel bir başarım hissi ile birleştirilmiş olması mümkündür. Motivasyon ise iş tatminine götüren bir süreçtir (Eroğlu 2000).
2.3.2. Đş Tatmini ve Performans Đlişkisi
Birey, grup ya da örgüt tarafından ortaya konulan ürünün niteliği ve niceliği performansı ifade eder. Đş tatmini ve performans arasındaki ilişkiyi incelediğimizde, iş hakkında olumlu duygulara sahip insanların daha yüksek kalitede iş üretme çabasında olmaları doğal görülmektedir. Ancak bu konu da yapılan birçok araştırma, iş tatmini ve performans arasında direkt bir etkileşim olduğunu ispatlayamamıştır.
Đş tatmini ve performans ilişkisini incelediğimizde üç tartışma ortaya çıkmaktadır. Bunlar; tatmin performansa neden olur, performans tatmine neden olur, ödül hem performans hem de tatmine neden olur şeklindedir (Schermerhorn 1994).
Eğer iş tatmini performansı yükseltseydi, yöneticilerin insanları mutlu etmesi performansı yükseltmek için yeterli olurdu. Fakat araştırmalar iş tatmini ile performans arasında direkt ve basit bir bağlantı göstermemektedir. Ancak, Örgütsel Davranışçılar belirli duruma bağlı olarak iş tatmini ve performans arasında ilişki olabileceğini tartışmaktadırlar. Örneğin profesyonel olmayan alt seviyede çalışanlarda görülmemesine rağmen, profesyonel olan üst seviye çalışanlar arasında tatmin performans ilişkisinin olduğu yönünde bazı kanıtlar bulunmaktadır. Bu nedenle bu farklı görüşler tartışılmaya devam edecektir(Schermerhorn 1994).
Sonuç olarak iş tatmini başlı başına performansı belirleyen bir gösterge olamaz. Ancak iş tatmini performansı belirleyen değişkenlerden biri olabilir. Yine bireylerin performansını tahmin etme aracı olarak da iş tatmininin önemini vurgulayabiliriz.
Đş tatmini ve performans arasındaki ilişkiyi inceleyen teorilerden biride beklenti teorisidir. Bu teoriye göre performans ve tatmin arasında bir ilişki söz konusudur. Çünkü, iyi performansa sahip olanlar, dahili ve harici ödül alırlar ve bu ödüllerin adil olması durumunda da iş tatminleri artar. Bu konudaki bir başka görüş ise bazı durumlarda yüksek performansın, yüksek iş tatminine neden olduğudur. Bu görüşe göre, dahili ve harici ödüllendirmenin iyi çalışması yüksek performansa neden olur. Her çalışanın performansını yükseltmesi ve karşılığında gelecek dahili ödüllendirme kendi sorumluluğundadır. Harici ödüller ise performans temeline dayanırsa ve adil dağıtılırsa aynı şekilde yüksek performansı özendirir. Eğer harici ödüller adil dağıtılmazsa çalışanlar sıkı çalışmalarıyla performans arasında bir ilişki kuramazlar ve performans yüksekliği gözlemlenmeyebilir (Schermerhorn 1994).
Burada anlaşılması gereken, performans ile iş tatmini arasındaki bağlantıda ödül faktörünün önemli olduğudur. Eğer performansa göre adil bir ödüllendirme gerçekleştiriliyorsa iş tatmini artmaktadır. Aksi takdirde performans ile iş tatmini arasında bir ilişkiden söz edilemez.
Bu tartışma ise uygun ödüllendirmenin performans ve tatmine neden olduğu yolundadır. Uygun ödüllendirme ise bu tartışmanın kilit noktasıdır. Araştırmalar yüksek ödül alan kişilerin tatmininin de yükseldiği konusunu işaret etmektedir. Bu durumda işin boyutu ve değeri kişinin performansını etkileyen önemli bir değişkendir. Yüksek performans için büyük ödül, düşük performans için küçük ödül verilirse başlangıçta düşük performanslı kişilerde tatmin eksikliğine neden olabilir. Fakat performansı yükseldikçe kendisine verilecek ödülün de büyüyeceğini bilmesi kişiyi gelecekte yüksek performans göstermeye zorlayabilir (Schermerhorn 1994).
Görüldüğü gibi iş tatmini ve performans arasında dorudan olamasa bile bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide ise ödüllendirmenin önemli bir payı vardır. Yani uygun bir ödüllendirme hem iş tatminine hem de yüksek performansa yol açmaktadır.
2.3.3. Đş Tatmini ve Verimlilik Đlişkisi
Verimlilik bir bireyin, bir grubun, bir sürecin bölümün veya tüm işletmenin başarısının ölçümünde kullanılabilecek bir ölçüdür. Verimlilik kavramı, üretimde kullanılan girdilerle, üretim faaliyetlerinin sonunda elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi ifade eder (Üreten 1999).
Verimlilik ve iş tatmini arasında açık bir ilişki bulunamamıştır. Karşılaştırmalar ve beklentiler iş tatminini etkiler. Her zaman için "Mutlu iş gören, verimli iş gören şeklinde bir genelleme yapmak mümkün değildir (Jackson ve Mathis 1991).
Đş tatmini, beceri ve sorumluluk gerektiren iddialı işlerle kesin olarak ilişkili olduğundan, onun aynı zamanda verimlilikle de ilişkili olabileceği beklenebilir; yani iş tatmininin yüksekliği daha iyi başarı derecesini de beraberinde getirecektir. Bununla birlikte deneysel araştırmalar, aynı tip bir işte çalışan işçiler arasındaki iş tatmini ölçütlerinin, verimliliğin güvenilir belirtileri olmaktan çok uzak olduğunu göstermiştir. Verimlilik, roldeki başarı derecesinin bir ölçütüdür ve üretim işçilerinin büyük çoğunluğu için böyle bir başarı derecesi hemen hemen tam anlamıyla standartlaştırılmamıştır. Bu nedenle, güdüleme ve tatminle ilgili bireysel değişkenlerle ilgisi çok azdır ve daha çok
hammadde çıkışı, iş sürecinin örgütlenmesi, iş akışının hızı ve benzeri gibi sistem belirleyicileri ile ilişkilidir (Katz 1977).
Bireyin iş tatminini elde etmesi her zaman beraberinde verimliliği getirmez. Çalışan, bulunduğu işyerinde huzurlu ve mutlu olabilir. Ama bunu direkt verimliliğe yönlendireceğini söylemek yanlış olur. Sonuçta iş tatmininin verimliliğe önemli ölçüde etkisi vardır. Ancak bu iki kavramı doğrudan birbiriyle ilişkilendirmek mümkün olmadığı gibi verimliliğin tespitinde de hatalara sebep olur(Katz 1977).
2.4. Đş Tatmini ( Motivasyon) Teorileri
Örgütsel ve motivasyonel teorisyenler tarafından otuz yılı aşkın yıldır yapılan araştırmalar incelendiğinde endüstride ve iş dünyasında yönetimi etkileyen fikirlerin işin, iş koşullarının ve iş tatmininin anlaşılmasına önemli katkılarda bulunduğu görülmüştür (White 2004). Çoğu iş tatmin teorilerinin teorik temelleri genel motivasyonel teorilere dayanır (Schmidt 2004). Đş tatmini teorileri genelde "kapsam" ve "süreç" teorileri olmak üzere iki kategoriye ayrılırlar. Kapsam teorileri motivasyonun dış kaynaklardan değil bireyin kendisinden kaynaklandığı fikrine dayanır. Bu teoriler, bireyin işe kendisinin taşıdığı bireysel faktörlerden oluşur; beklentileri, bireyselliği, ihtiyaçların tatminini, motivasyonu ve deneyimleri içerir (Chappbell 1995). Kapsam teorileri kısaca insanları doyuma ulaştıracak ihtiyaçların neler olduğunu ortaya koymaya çalışır (Dramstad 2004). Bireyin iş tatminine neden olan belirli çevresel ve bireysel faktörlere yoğunlaşır. Bu teoriler şu özellikleri ön plana alır:
-Đhtiyaçlar ya da harekete geçirici dürtüler, kanal ve devamlı hedefler davranışı yönlendirir.
-Đhtiyaçlar ya da harekete geçirici dürtüler bir dengesizlik hissedildiğinde aktif hale gelirler.
-Đhtiyaçlar ya da harekete geçirici dürtüler öncelik tayinini belirlerler.
Bir ihtiyaç tatmin edildiğinde bu tatmin daha uzun süreler boyunca motivasyonu (sürekli) sağlamaz.Tüm bireyler aynı ihtiyaç önceliklerini ve dürtüleri paylaşırlar (Chappell 1995).
Diğer yandan süreç teorileri insan motivasyonunun kendi içinden geldiği varsayımını reddeder; iş yerinde diğerlerinin davranışı, ödüller, iş ilişkileri ve işin kendisi gibi bireye dışarıdan yönelen faktörlere odaklanır. Süreç teorileri motivasyonu anlama fikrine güvenmek yerine çalışanların hedeflerine ulaşmak için takip etmek zorunda oldukları süreçleri anlamayı tercih eder (Chappell 1995, Gratto 2001).
Süreç teorileri aşağıdaki ilkeleri benimser:
Çalışanlar başarı beklentileri olduğu sürece çok büyük çalışma gayreti gösterirler.
Çalışanlar bağımsızdırlar ve ulaşılabilir en etkili rota aracılığıyla çözümler ararlar.
Çalışanlar hareketlerini başarılı olarak algıladıkları sürece çalışma gayretlerini sürdürürler.
Çaba, hedefe ulaşıldığında ya da çalışanlar hedefe ulaşamayacaklarını anladıklarında kesintiye uğrar (Chappell 1995).
Özet olarak süreç teorileri iş yerinde motivasyonu etkileyen süreçleri tanımlarken; Kapsam teorileri çalışan motivasyonunun kaynağını araştırır (Peek 2003). Teorilerin her ikisi de iş tatminini etkileyen birey-iş uyumunun nasıl sağlanacağını ortaya koymak için birlikte çalışırlar (Gratto 2001).
Bu başlık altında kapsam ve süreç teorilerinin dışında ayrıca performansa bağlı modeller ve rol teorilerine de yer verilmiştir. Hoy ve Miskel (1996 aktaran Goff 2004) performansa bağlı teorisyenlerin iş tatmininin görev nitelikleri, örgütsel nitelikler ve bireysel nitelikler gibi değişkenlerin ilişkisinden etkilendiğini belirtmektedirler.
Biddle (1979 aktaran Goff 2004) rol teorisinin temel önerisini; rol bağlamındaki davranışların insanların paylaştıkları ortak bir kimlikle (pozisyonlarda) ve rollerinden ha-berdar olmalarıyla ilişkili olduğu biçiminde yapılandırmıştır. Biddle, rollerin daha büyük bir sosyal sistemin sonucu olduğu için süreklilik arz ettiğini ve bu rollerin de insanlara öğretilmek zorunda olduğunu belirtmektedir.
2.4.1. Kapsam Teorileri
Yukarıda da değinildiği gibi kapsam teorileri; insanların gösterdikleri davranışlara "neden" ve "nasıl" sorularını yöneltir. Diğer bir ifadeyle bu teoriler insanları davranışa yönelten güdüler ve bireylerin tatmin etmeye çalıştıkları ihtiyaçlar üzerinde yoğunlaşır. Kapsam teorileri insanları çalışmaya yönelten etkenleri ortaya koymaya çalışır. Đnsan davranışlarının belli bir amacı olduğu ve bu amaca ulaşmak için çaba harcadıkları varsayımına dayanan bu kuramlara insan ihtiyaçlarının giderilmesi kuramları adı da verilmektedir (Baysal ve Tekarslan 1996, Gökçe 2001).
Kapsam teorileri adı altında birbirinden farklı beş motivasyon kuramı incelenecektir. Bu kuramlar; Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı, Herzberg'in çift faktör kuramı, McGregor'un X ve Y teorisi, Alderfer'in ERG teorisi ve Glasser'in kontrol teorisidir.
2.4.1.1. Maslow’un Đhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
Motivasyon kuramları içinde en yaygın olarak bilinen kuramlardan biri Abraham Maslow'un geliştirdiği, günümüzde popülerliğini koruyan, bireysel ihtiyaçların en kapsamlı biçimde incelendiği ve bunların bir hiyerarşi içinde olduğunu öne süren kuramdır (Bartol ve Martin 1991, Schultz ve Sydney 1990, Steers ve Porter 1991).
Bu kuram James ve Dewey'in geleneksel fonksiyonalizmi içinde, Wertheimer, Goldstein ve Geştalt psikolojisi ile Freud, Froom, Homey, Reich, Jung ve Adler'nin dinamizmi ile geliştirilmiştir. Bu etkileşim ya da sentez sonucu, ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı, holistik dinamik kuram olarak da adlandırılabilir (Maslow 1987). Hümanist psikolojinin kurucusu sayılabilecek Maslow'a göre insanlar daha iyi durumda olmayı arzularlar ve henüz sahip olmadıkları şeyleri isterler. Giderilen bir ihtiyaç, davranışı güdülemez. Yüksek düzeyli ihtiyacın ortaya çıkabilmesi için alt düzeydeki ihtiyaçların giderilmesi gerekir (Schultz ve Sydney 1990, Maslow 1987). Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisini {Maslow 1987) şöyle açıklamaktadır:
Fizyolojik Đhtiyaçları; Fizyolojik gereksinimler, güdülenme kuramında başlangıç noktası olarak kabul edilir ve fizyolojik dürtüler olarak adlandırılır. Bireyin homeostatik dengesini koruyabilmek için gereksinme duyduğu yiyecek, içecek, oksijen, uyku, seks ve hareket etme dürtülerini içerir. Bu gereksinimler giderildikten sonra diğer gereksinimler belirecektir.
Güvenlik Đhtiyaçları; Fizyolojik ihtiyaçlar doyurulduktan sonra ortaya çıkan güvenlik, denge, korunma, korku ve kaygı ile kaostan uzak olma özgürlüğü, bunun için de yapı, kural, kanun ve yasalara olan gereksinimlerdir. Sağlıklı ve mutlu bireylerin, güvenlik gereksinimlerinin doyurulmuş olduğu söylenebilir.
Ait Olma ve Sevgi Đhtiyaçları; Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları giderildikten sonra sevgi ve ait olma ihtiyaçları belirmeye başlar. Burada sevgi ihtiyaçı hem vermeyi hem de almayı içerir. Duygusal sevgi, arkadaşlık, özellikle çocuklar ve arkadaşlarla ve genel olarak insanlarla sevgiyle ilişki kurabilme, bir yere ait olduğunu hissetme, bu ihtiyaçlar içindedir. Bu ihtiyaçlar doyurulmazsa bireyler, ilişkisi kesilmiş, reddedilmiş ve yalnızlığın acısını hissedeceklerdir.
Saygınlık Đhtiyacı; Kendine saygı, kendine güven, başkalarına saygı gösterme ve başkalarından saygı görmeyi içerir ve içsel dışsal açıdan bu ihtiyaçlar üzerine yoğunlaşabilir. Đçsel ihtiyaçlar, saygınlık, güçlü olma arzusu, başarılı ve yeterli olma, ustalık, kendinden emin olma ve özgürlüğe duyulan isteklere olan ihtiyaçlar olarak sıralanabilir. Dışsal olarak ise, şan, şeref, statü, üstün olma, tanınma, dikkat ve önem çekme, başkaları tarafından bilinme ve takdir edilme istekleri sıralanabilir. Kendine saygı ihtiyacının doyurulması, bireyde kendine güven, güçlü olma ve bir işe yaradığı duygularını ortaya çıkarır. Bu ihtiyaçların doyurulmaması ya da engellenmesi bireyin kendini küçük görme, zayıflık ve çaresizlik duygularına yol açar. Bu duygular cesaretin kırılmasına ve nörotik eğilimlere yol açar. Burada kendine olan saygı, hak edilmiş saygıdan kaynaklanmaktadır, yani işin yeterli ve yetenekli yapılmasından kaynaklanır, başkalarının fikir ve düşüncelerinden değil.
Kendini Gerçekleştirme Đhtiyaçları; Maslow hiyerarşisinin en üst basamağında yer alan ihtiyacıdır. Kendini fark etme, devam eden bir bireysel gelişim, insan oluşunun gelişmesinin bir sürecidir. Bu ihtiyaç, birisinin kendi potansiyelini, yaratıcılığını, kabili-yetlerini gerçekleştirebilmeyi amaçlaması ile ilgilidir. Bu gereksinim birisinin ne olabilecekse, onu olması anlamına gelir. Kendini gerçekleştirme ihtiyacının tam anlamı ile doyumu imkansızdır. Çünkü kapasiteyi geliştirmeye çalıştıkça, potansiyel ve kendini gerçekleştirme daha güçlü bir hal alır.
Bu ihtiyaçlar yukarıda sıralandığı şekilde giderilmelidir. Aç insanlar ya da kendi güvenlikleri için korku duyanlar daha çok bu ihtiyaçları doyurmakla uğraşacaklarından, saygınlık ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları için pek çaba harcayamayabilirler. Büyük
ekonomik güçlükler olduğunda insanlar, kendi yaşamlarını devam ettirebilmek için çaba sarf ederken, üst düzeyli ihtiyaçları ile ilgilenmeyebilirler. Bu tür alt düzeyli ihtiyaçlar gid-erildikten sonra üst düzeyli ihtiyaçlar ortaya çıkmaya başlar (Steers ve Porter 1991, Schultz ve Sydney 1990, Maslow 1976).
Sevgi ve ait olma ihtiyacı, bir işte çalışan insanların beraber olma duygusu ve iş arkadaşları ile ilişkiler yoluyla ait olma duyguları ile motive edici bir güç olarak önemli olabilir, insan ilişkileri, sosyal güvenlik duygusu ve iş çevresi yoluyla örgüte ait olma duygusunu ortaya çıkarabilir (Schultz ve Sydney 1990). Sosyal ilişkiler pek çok insan için yüksek düzeyde motive edici, bu nedenle de iş tatmininin temel faktörlerinden biri olabilir (Armstrong 1993).
Yine Schultz ve Sydney (1990)'a göre çalışan insanların çoğu günümüzde fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının giderilmiş olduğunu belirtmektedirler, işteki insan ilişkileri yoluyla sevgi ve ait olma ihtiyacı da belki giderilebilir. Saygınlık ihtiyacı (prestij, başarı, kendine güven) bir ev almak, işteki statünün getireceği olanakları, iyi döşenmiş bir yönetici ofisi, özel sekreterinin olması ya da özel park yerinin olması gibi nedenlerle belki giderilebilir. En üst düzeydeki kendini gerçekleştirme ihtiyacının tatmini, bireyin kapasitesinin en üst düzeyine ulaşabilmesi için, gelişme ve sorumluluk olanaklarına sahip olma koşuluyla tam olarak motive olmasını gerektirir. Rutin, sıkıcı, fazla çaba sarf etmeyi gerektirmeyen bir iş parası ne kadar yüksek olursa olsun kendini gerçekleştirme ihtiyacını doyuramaz.
Maslow (1987) ayrıca otonomi ihtiyacından, psikolojik açıdan sağlıklı bireylerde bulunması gerekli, bireyin kendi potansiyelini geliştirici bir özellik olarak söz etmektedir. Otonomi, bağımsızlık, iş çevresi ve geleceğini kontrol edebilmek, bireyin kendisine yön verebilme ve denetlemesi gibi gereksinimleri içerir. Werther ve William (1993)'in de belirttiği gibi çalışanlara karar vermede yetki verilmesi ve sorumluluk almanın eklenmesi aynı zamanda çalışanların kendine güven ve tanınma duygusunun gelişmesine yardım eder. Otonomi yoksunluğu, bireyde ilgisizlik ve düşük performansa yol açabilir.
Maslow kuramında paranın etkisi çok açık olmamakla birlikte, fizyolojik ve daha rahat ve güvenli bir çevre ile ilişkisi açısından güvenlik gereksinimlerinin giderilmesi ile daha çok ilişkilidir. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramında para, etkili bir motive edici olmakla pek ilgili değildir. Bu kuram örgütlere geniş ölçüde uygulanmış ve iş yaşamının kalitesi projeleri, iş zenginleştirme, katılmalı yönetim gibi örgüt geliştirme projelerinde
esas alınarak sıklıkla kullanılmıştır. Maslow kuramına göre, örgüt içindeki bireyler ihtiyaçlar hiyerarşisinin değişik düzeylerinde olabileceklerinden, örgütler çeşitli motive edici faktörleri kullanabilmelidirler. Tablo 1'de örgütsel ve genel doyum faktörlerinin değişik gereksinim düzeylerinde kullanılması gösterilmektedir (Steers ve Porter 1991).
Đşte ihtiyaçların doyurulmasının olası anlamları (Steers ve Porter 1991). Tablo 1. Maslow'un Đhtiyaçlar Hiyerarşisinin Örgütlere Uygulanması
Đhtiyaçlar Düzeyleri Genel Doyum Etkenleri Örgütsel Etkenler
1. Fizyolojik Yiyecek, Đçecek, seks, uyku vb.
- Ödemeler
- Hoş bir çalışma ortamı - Kafeterya
2. Güvenlik
Rahatlık, güvenlik devamlılık,
Desteklenme
- Güvenli çalışma koşulları - Örgütsel olanaklar - Đş güvenliği
3. Sosyal Sevgi, iyi ilişkiler ait olma
- Birlikte iyi çalışan iş Grupları - Arkadaşça denetim
- Profesyonel ilişkiler
4. Saygınlık
Kendine güven, kendine saygı, prestij, statü
- Sosyal tanınma - Unvan
- Yüksek statülü iş - Đşten alınan geri bildirim.
5.Kendini
gerçekleştirme Gelişme Đlerleme aratıcılık
- Anlamlı bir iş
- Yaratıcılık için olanaklar - Đşte amaçlara ulaşma - Örgütte ilerleme
Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisinin iş de tatmin ilişkin benzer bir durumda , Tablo 2'de verilmiştir (Bartol ve Dawid 1991).
Tablo 2. Đhtiyaçlar hiyerarşisinin Đş de doyurulması
Kendini gerçekleştirme
ihtiyacı
Yüksek çaba gerektiren projeler, yaratıcılık ve yenilik gibi olanaklar, yetiştirme
Saygınlık ihtiyacı Önemli projeler, tanınma, ofisin mekansal statüsü
Sevgi ve ait olma ihtiyaçlar Đş arkadaşları, üstler, astlar ve iş dışı iyi ilişkiler
Güvenlik ihtiyacı Đş güvenliği, avantajlar, hayat sigortası vb., güvenlik
kuralları Đh ti y a çl a r H iy er a rş is i
Fizyolojik ihtiyaçlar Ücret, çalışma yeri, ısınma, su ve kafeterya
Maslow kuramındaki beş ihtiyaç: alanı, gözleme dayandığı, ekonomik ve kültürel gelişmeye göre farklılık gösterebileceği, özellikle kendini gerçekleştirme konusunda daha fazla araştırmaya gereksinim olduğu yönünde eleştirilere uğramakla birlikte, bu felsefenin en yararlı kuram olduğu da kabul edilmiştir (Steers ve Porter 1991, Miner 1992).
2.4.1.2 Herzberg'in Çift Faktör Teorisi
Đş tatmininin ve tatminsizliğinin belirleyicilerini ortaya koymaya çalışan diğer bir teori de Herzberg'in çift faktör teorisidir. Teori; mühendis ve muhasebecilerin (iş yerinde) ihtiyaçlarının tatmini ve bu tatminlerin motivasyonel etkileri üzerine yapılan bir çalışmadan sonra ortaya çıkmıştır. Çalışmada mühendislere ve muhasebecilere (toplam 200 kişi) işleriyle ilgili kendilerini özellikle iyi ya da kötü hissettikleri olay ya da zamanlara ilişkin sorular yöneltilmiştir. Deneklere bu özel anların (olayların) nitelikleri ve bu duyguların onların performansını nasıl etkilediği sorulmuştur. Bu önemli olayların temelinde şu sonuçlar elde edilmiştir (Baysal ve Tekarslan 1996, Eren 2001)
Đşin kendisi, başarı, ilerleme ve gelişim, terfi, takdir ve sorumluluk faktörlerinden sıklıkla doyum kaynakları olarak söz edilmiştir. Çok daha az sıklıkla doyumsuzluk kay-nakları olarak algılanmıştır. Bu grup faktörler "motive ediciler" olarak adlandırılmıştır.
Đşi kuşatan çevre faktörleri sıklıkla doyumsuzluk kaynaklan olarak gözlenirken, daha az sıklıkla doyum kaynakları olarak gözlenmiştir. Şirket politikaları ve yönetim, yönetici, ücret, statü, iş güvenliği, özel hayat, bireyler arası ilişkiler ve çalışma şartlarından oluşan bu grup faktörler ise "hijyen faktörler" (koruyucu) olarak adlandırılmıştır.
Herzberg, doyurulmamış hijyen faktörlerinin bir işte doyumsuzluğa neden olacağını ileri sürer. Fakat O, tüm hijyen faktörlerinden doyum sağlansa da çalışanların motive
olacaklarını iddia etmemektedir. Herzberg, motive edicileri tatmin olmuş kimselerin motive olmuş çalışanlar olacağı sonucuna varmıştır. Sonuç olarak, "hijyen" ve "motive ediciler" olmak üzere ikiye ayrılan faktörler birbirlerinden bağımsız olarak var olabilirler (Eren 2001).
Herzberg'in modeliyle Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi arasındaki benzerlikler Tablo 3'de görülmektedir (Goldhaber 1990). Maslow'un fizyolojik, güvenlik ve sevgi ihti-yaçları Herzberg'in hijyenik faktörlerine karşılık gelmektedir. Buna ek olarak Maslow'un değer, başarı takdiri, terfi ihtiyaçları ile kendini geliştirme ihtiyaçları ise Herzberg'in özendirici faktörlerine karşılık gelmektedir (Eren 2001).
Tablo 3: Maslow'un Đhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli ve Herzberg'in Motivasyon-Hijyen Modelinin Karşılaştırılması (Goldhaber 1990).
Maslow Herzberg Kendini gerçekleştirme ve tatmin
Saygınlık ve Statü
Ait olma ve sosyal etkinlik
Güvenlik Fizyolojik ihtiyaçlar Hij y en fa k tö rl er Ö ze n d ir ic i fa k tö rl er Đşin Kendisi Başarı Gelişim Olanağı Sorumluluk Terfi Onaylama Statü Bireyler arası ilişkiler
Üst Eşit düzeydekiler Astlar Yönetim Şirket politikası Đş güvenliği Çalışma şartları Ücret Özel Hayat
Locke (1975) deneysel olayın doyum sağlayan motivasyonu ve duyumsuzluğa götüren "hijyen faktörleri" desteklemediğini belirterek Herzberg'i eleştirmiştir. Locke (de-neysel) olayı inceleyerek motive edici faktörlerin doyumu ve duyumsuzluğun her ikisini de içerdiğini ileri sürmüştür.
Herzberg'in teorisine odaklanan çalışmalardan bazıları şunlardır: Friedlander (1965), Myers (1964), Malinovsky (1965), Halpern (1966), Whitsett ve Winslow (1967), Graen ve Hulin (1968), Waters ve Warers (1969), Kem (1994), Aebi (1972), Fairman (1973), Thomas (1977), Groseth (1978), Burr (1980), Griffin (1990), Woods (1998). Eğitimle ilgili araştırmalarda da Herzberg'in teorisini konu edinen pek çok çalışma yapılmıştır: Cruz-Rodriguez (1980), Helm (1984), Goodson (1984), Fareri (1985).
Diğer teorilerde olduğu gibi elbette bu teoriye de bir takım eleştiriler getirilmiştir. Temelde çift-faktör teorisine eleştiriler iki kategoride gruplandırılmıştır:
Çift-faktör teorisi temelde kusurludur çünkü teorideki belirsizlik ve öznellik yetersiz metodolojik uygulamalarla sonuçlanmaktadır (Soliman 1970, House ve Widgor 1967, Bockman 1971, Eren 2001).
Herzberg'in deneyi bilgi temelli profesyonellerle sınırlıdır ve bulgular bütün iş gücüne genelîenemeyebilir (Pallaone 1971).
2.4.1.3 McGregor'un X ve Y Teorisi
McGroger (1960) yönetim ve çalışan doyumu üzerine en çok okunan ve atıf yapılan X ve Y teorisini geliştirmiştir (Drucker 1973 aktaran Bailey 2002). X teorisi temelde insanların gerçekten çalışmak ve gelişmek istemediklerini bu yüzden de onların üretime yönlendirilmeleri ve zorlanmaları gerektiğini varsayar.
X teorisinin varsayımları şunlardır:
Đş, çoğu insanın doğasında olan zevksiz bir şeydir.
Çoğu insan hırslı değildir, sorumluluk için çok az isteklidirler ve yönlendirilmeyi tercih ederler.
Çoğu insan örgütsel sorunların çözümünde yaratıcılık için düşük bir kapasiteye sahiptir.
Çoğu insan yakından kontrol edilmeli ve örgütsel hedeflere ulaşmak için onlara baskı yapılmalıdır (Bailey 2002).
X teorisinin tersine Y teorisi; insanların çalışmak, başarmak, yetenekli olma ve gelişim için derin bir psikolojik ihtiyaca sahip olduklarını varsayar. McGroger (1960) bunun daha eksiksiz, motivasyonel ve psikolojik bir modeli yansıttığına inanmaktadır. O, bu yüksek potansiyeli ortaya çıkarmanın yönetimin sorumluluğu olduğunu düşünmektedir. Y teorisi aşağıdaki varsayımları öne çıkarmaktadır:
Eğer şartlar olumlu olursa iş bir oyun kadar doğaldır.
Oto-kontrol örgütsel hedeflere ulaşmada çoğunlukla uygulanamaz.
Örgütsel problemlerin çözümünde yaratıcılık kapasitesi nüfusa geniş bir biçimde dağıtılmıştır.
Motivasyon; sosyal, saygı görme ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde hatta psikolojik ve güvenlik düzeylerinde ortaya çıkar.
Đnsanlar eğer uygun bir biçimde motive edilirlerse onlar kendi kendilerini yönlendirebilir ve iş yerinde yaratıcı olabilirler (Bailey 2002).
McGregor'un X ve Y teorisinin varsayımları Tablo 4'de karşılaştırmalı olarak yer almaktadır (McGregor1967 aktaran Goldhaber 1990).
Tablo 4. McGregor'un X ve Y Teorisinin Varsayımları
X Teorisi Y Teorisi
1- Ortalama insan işe karşı doğal bir isteksizlik taşır ve mümkün olduğunda da işten kaçacaktır.
2- Bundan dolayı, çoğu insan
zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve cezayla tehdit edilmelidir. Yönetim eğer bu uygulamayı ısrarla yerine getirirse örgütsel amaçlara başarıyla ulaşacaktır.
3- Ortalama insan sorumluluktan
kaçınmak için yönlendirmeyi tercih eder, çok aza hırsa sahiptir ve güvenlikte olmak ister.
1- Çalışma esnasında harcanan fiziksel ve zihinsel enerji oyun oynama ya da dinlenme kadar doğaldır.
2- Dışsal kontrol ve cezalandırma tehdidi örgütsel hedeflere ulaşacak çabayı ortaya koymak için yegane araçlar (çareler) değildirler. Çalışanlar bağlandıkları hedef için çalışmalarında kendi kendilerini kontrol edecekler ve yönlendireceklerdir.
3- Amaçlara bağlılık çalışanların
başarıyla bağlantılı ödüllerin bir
fonksiyonudur.
4- Ortalama insan sorgulamadan değil sorumluluğu araştırarak uygun şartlar altında öğrenir.
5- Örgütsel problemlerin
çözümünde yüksek düzeyde hayal gücü kapasitesi ve yaratıcılık gücü nüfus içerisinde sınırlı değil, aksine oldukça geniş ölçekte mevcuttur.
6- Modern endüstriyel hayat şartları altında, ortalama insanın zeka potansiyeli sınırlı düzeyde kullanılır.
2.4.1.4. Alderfer'in ERG Teorisi
Clayton Alderfer, Maslow ve Herzberg çalışmalarından sonra onların teorilerini geliştirmiş ve kendisinin Çevre-Đlişkilik-Gelişim (Environment-Relatedness-Growth) Teo-risini oluşturmuştur. Temel olarak Alderfer, Maslow'un beş ayrı düzeydeki hiyerarşisini üçe indirmiştir. Sonuç tüm bireylerin takip ettikleri üç temel ihtiyaca sahip olmalarıdır (Gökçe 2001)
Var olma ihtiyaçları (Maslow'un iki alt düzey kategorilerin birleşimi): Bu grup Maslow'un fizyolojik ihtiyaçları, maddi ve maddi olmayan ödüllendirme ile cezalandırma ve iş koşullarım kapsamaktadır.
Đlişki ihtiyaçları (Maslow'un sosyal ve kabul görme kategorilerinin birleşimi): Bu grup; Maslow'un güven ve sosyal grup adı altında topladığı konuları içermektedir.
Gelişim ihtiyaçları (Maslow'un kendini gerçekleştirme kategorisi): Bu ihtiyaç gurubu da Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisinde en üst düzeyde yer alan "kendini gerçekleştirme" kategorisine karşılık gelmektedir.
Alderfer (1975), Maslow'un ihtiyaçların ayrı ayrı giderilebileceği düşüncesinin aksine üç tipteki ihtiyaçların tümünün bir seferde deneyim edilebileceğinin mümkün olduğu sonucuna varmıştır. Buna ek olarak Alderfer, üç seviyenin de iş aracılığıyla tatmin edilebileceğine inanmaktadır. Maslow'unkine benzer biçimde ERG Teorisi üzerine çok fazla çalışma yürütülmemiştir; bununla birlikte bazı literatür bilgileri teorinin daha fazla dikkat çekebileceğini belirtmektedir (Lunenberg ve Ornstein 1991 aktaran Bailey 2002).
Bu kuram Maslow'un kuramının aksine üst düzeydeki ihtiyaçların tatmini için alt seviyedeki ihtiyaçların tatmin edilmesini koşul olarak koymamaktadır. Bunun ötesinde ERG teorisi ihtiyaçlar hiyerarşisinin ters yönde de çalışabileceğine işaret etmektedir (Gökçe 2001).
2.4.1.5. Glasser'in Kontrol Teorisi
William Glasser (1994 aktaran Bailey 2002) teorisinde hiçbir çalışana istemediği bir şeyi yaptırmanın mümkün olmadığını belirtir. Yöneticiler ve liderler, eğer çalışanlarının iyi bir iş yapmalarını istiyorlarsa, o işi yapmanın iyi bir yolunu onlara göstermek zorundadırlar. Aslında, yöneticiler etkili ve verimli metotları çalışanlarına öğrettikten sonra onları bu yeni süreçleri uygulamaları için cesaretlendirmelidirler, böylece çalışanların doğal bir şekilde en yeni tekniklere uyum sağladıklarını göreceklerdir.
Glasser çalışanların beş ihtiyacı olduğunu belirtmiştir: 1. Hayatta kalma
2. Sevgi ve ait olma 3. Güç ya da saygı görme 4. Özgürlük
5. Eğlence
Daha fazla yönetici dostluğu, çalışan girdisi ve değerlendirmesini, ifade özgürlüğünü ve fikir üretimini, neşeli bir işyeri ortamını, daha kaliteli iş ve daha fazla doyumu desteklemektedir (Eren 1998).
2.4.2. Süreç Teorileri
Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Başka bir deyişle, ‘’belirli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlamaması nasıl sağlanabilir’’ sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. Süreç teorilerine göre ihtiyaçlar kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. Bu içsel faktörlere ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır.
Süreç kuramları davranışın ortaya çıkışından durduruluşuna kadar olan faaliyetlerdeki değişkenleri açıklar. Kapsam kuramları ise sadece kişileri motive eden faktörlerin neler olduğunu araştırmaya yönelmişlerdir. Davranışlar üzerindeki etkileri ve işleyişleri hakkında yeterli bilgi vermezler. Ayrıca, süreç kuramları kişisel farklılıkların motivasyondaki önemini ele almışlardır. Bunlara göre farklı kişiler, değişik görüş ve değer yargılarına sahiptirler, ama hepsinde davranışı harekete geçiren motivasyon süreci aynıdır (Eren 1998).
2.4.2.l. Vroom'un Bekleyiş Teorisi
Victor H. Vroom tarafından 1960’lı yıllarda geliştirilen süreç kuramlarından ilki, örgütsel davranışların nedenleri hakkında bazı bilimsel varsayımlar geliştirmektedir (Eren 1998). Bu varsayımlar şöyle açıklanabilir;
Bireyin kişisel özellikleri veya çevresel koşullar, yalnız başına davranış üzerinde etkili değillerdir. Bireyler örgütlere kendi psikolojileri ile katılırlar. Bireyin psikolojisinde, dünya görüşleri, deneyimleri, çalışacakları örgütten umdukları beklentileri vardır. Bütün bu etkenler, bireyin çalışma ortamına nasıl katkıda bulunabileceğini belirler.
Her insan diğer insanlardan farklı ihtiyaç, arzu ve amaçlara sahiptir. Aynı şekilde her birey arzuladığı ödül yapıları açısından diğerlerinden farklıdır.
Đnsanlar arzuladıkları ödüllere ulaştıracak alternatif davranış biçimleri arasında algılarına göre seçim yapmak zorundadırlar. Diğer bir deyişle insanlar arzuladıkları ödüllere yönelik davranışlarda bulunurlar, bazı arzulanmayan ödüller vardır ki, insanlar bunlara ilişkin herhangi bir davranışta bulunmazlar.
Bu modelin üç temel kavramı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi "Valens"tir. Valens bir kişinin belirli bir gayret sarf ederek elde edeceği ödülü arzulama derecesini belirtir. Belirli bir ödül farklı kişiler tarafından farklı şekilde arzulanacaktır.Kişilerin belirli
bir ödüle verdikleri değer, bir bakıma onların ihtiyaçlarını tatmin etme değerini de gösterir.
Bu modelin ikinci temel kavramı ‘’bekleyiş’’tir. Bekleyiş kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Bu olasılık belirli bir gayretin belirli bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi gayret sarf etmekle belirli bir ödülü elde edebileceğini bekliyorsa, daha fazla gayret sarf edecektir.
Bu modelin üçüncü kavramı "araçsallık"tır. Araçsalık şunu ifade eden kişi belirli bir gayretle belirli bir düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme "birinci kademe sonuç" olarak düşünülmelidir. Birinci kademe sonuçlar, "ikinci kademe sonuç" olarak adlandırılabilecek amaçları gerçekleştirmede bir araçtır.
Bu durumda eğer bir kişi belirli bir düzeyde bir çabanın, belirli bir performans (iş başarma) ile sonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve bu performansın da belirli bir birinci kademe sonuç (ödül) ile karşılanacağına inanıyorsa (bekleyiş) ve aynı zamanda kişi, bu belirli birinci kademe ödülünü bazı ikinci derece sonuçlar için gerekli görüyorsa (araçsallık) ve kişi, hem birinci hem de ikinci derece ödüllerini arzu ediyorsa bu kişi motive olacaktır (Eren 1998).
Şekil 2'de Vroom'un Bekleyiş Teorisi görülmektedir (Eren 1998).
Bekleyiş
Çaba
Performans
Birinci derecede ödüller
Đkinci derecede ödüller
Tatmin Olma
2.4.2.2. Lawler ve Porter Teorisi
Vroom'un bekleyiş kuramı, Lawler ve Porter isimli düşünürler bazı örgütsel ve gerçekleri göz önünde bulunarak geliştirmişlerdir. Lawler ve Porter'e göre kişinin yüksek bir gayret sarf etmesi yüksek bir performans ile sonuçlanmaz.
Bu kuruma göre, kişinin bir işte göstereceği gayret iki değişkene bağlıdır. Bunlardan birincisi, kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. Eğer kişi gerekli bilgi ve yetenekten yoksunsa, ne kadar gayret ederse etsin performans göstermeyecektir. Đkinci değişken ise, kişinin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir. Her örgütte çalışan, performans gösterebilmek için uygun bir rol anlayışına sahip olmak zorundadır. Aksi halde çeşitli rol çatışmaları ortaya çıkacak, bu durumda kişinin performans göstermesini engelleyecektir
"Gayret", "bilgi ve yetenek" ve "algılanan rol" değişkenlerine göre gösterilen performans belirli bir ödülle ödüllendirilecektir. Bu ödüller içsel veya dışsal olabilir. Burada Vroom modeline ek olan kısım algılanan eşit ödül değişkenidir. Kişinin fiilen aldığı ödül(içsel ve dışsal), bu algılanan eşit ödülden az ise kişi tatmin olmayacaktır. Aradaki fark azsa, kişinin tatmin düzeyi yükselecektir. Tatmin düzeyinin sağlayacağı geri beslemeye göre süreç yeniden işleyecektir.
Şekil 3’te Lawler ve Porter modelinde sürecin nasıl işlediği görülmektedir.
Ödülün Değeri Yetenek ve Özellikler Performans Rol Algılamaları Çaba Algılanan Çaba – Ödül olasılığı Đçsel Ödüller Dışsal Ödüller Algılanan Adil Ödüller Tatmin
2.4.2.3. Adams’ın Eşitlik Teorisi
J.Stacy Adams tarafından gerçekleştirilen bu teoriye göre, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algılandığı eşitlik ( veya eşitsizliklere ) bağlıdır (Luthans 1995).
Kuram dört temel kavrama dayanır. Bunlar;
1. Çalışan, eşitliği ya da eşitsizliği algılayan kişi,
2. Diğerleriyle karşılaşma yapılan işlere karşılık veren ödüller anlamında çalışanın karşılaştırma yaptığı diğer çalışanlar ya da gruplar,
3. Girdiler, çalışanın işinde taşıdığı bireysel özellikler (beceri, deneyim, yaş, cinsiyet, vb.).
4. Çıktılar ya da sonuçlar; çalışanın işinde elde ettiği ödüller (tanınma, ücret, terfi, vb).
Kişi kendisinin sarf ettiği gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu, aynı iş ortamında kendisi ile aynı düzeyde saydığı başkalarının sarf ettiğini gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Kişinin bu karşılaştırma sonucu algılayacağı her eşitsiz durum, kişinin bu eşitsizliği giderici davranışı göstermesi ile sonuçlanacaktır.
Eşitlik Teorisi, Lawler-Porter Modeli ile ilgilidir. Esasında Lawler-Porter modeli, bir ölçüde, eşitlik teorisini de içermektedir. Çünkü performans ile algılanan eşit ödül, içsel ödül, dışsal ödül ve tatmin olma arasındaki ilişkiler, eşitlik teorisinin vermek istediği ile hemen hemen aynıdır. Eşitlik teorisi, bu ilişkileri motivasyonun temeli kabul ederek, Motivasyonu bunlar üzerine oturtmuştur.
Çeşitli uygulamalı araştırma sonuçları, genel olarak eşitlik teorisinin öne sürdüğü hususları doğrulamaktadır. Ancak teorinin tam olarak kabulü için metodolojik açıdan daha sağlıklı araştırmalara gerek olduğu belirtilmektedir (Luthans 1995).
2.4.2.4. Locke'un Amaç Teorisi
Edwin Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon dereceleri de belirleyecektir .Erişilmesi zor ve yüksek amaçlar belirleyen bir kişi, elde edilmesi kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır.Teorinin ana fikri, kişilerin kendileri için belirledikleri amaçların ulaşılabilirlik derecesidir.
Locke'un 1970'de öğrenciler üzerinde yapmış olduğu bir çalışmada beklenti düzeyinde ya da daha yüksek not alan öğrencilerin tatminkar, beklentilerinden daha düşük not alanların ise tatminsiz oldukları saptanmıştır. Bütün bunlardan amaçlar kuramı ve beklentiler kuramlarının birbirlerine eşdeğer olduğu, amaçlar düzeyi ile beklentinin eş anlamlı oldukları ortaya çıkmaktadır.
Locke, davranışının temel nedeninin bilinçli amaç ve niyetlerinde yattığını öne sürer. Amaç belirlemenin beş temel aşamada gerçekleşeceğini söyler.
Đlk aşama, çalışanın örgütün ya da teknolojinin amaç belirlemeye uygun durumda olup olmadığını saptama süreci olan amaç belirlemeye hazır olmanın anlaşılması devresidir. Bu devrede örgütün çalışan ya da amaç belirleme için uygun olduğu anlaşılırsa çalışanlar karşılıklı etkileşim, iletişim, eğitim ve eylem planları yoluyla amaç belirlemeye hazır hale getirilir. Üçüncü aşamada, yönetici ve astların amaçlarının özelliklerini flamalarına ağırlık verilir. Bundan sonraki devrede belirlenen amaçlar için gerekli düzeltmeler yapılarak gözden geçirmeler yapılır. Son aşamada ise, belirlenen amaçların değiştirildiği veya başarıldığını kontrol için son bir gözden geçirmede bulunulur (Goff 2004).
2.4.3. Performansa Bağlı Modeller
Hoy ve Miskel(1996 aktaran Goff 2004) performansa bağlı teorisyenlerin iş tatmininin görev nitelikleri, örgütsel nitelikler ve bireysel nitelikler gibi değişkenlerin ilişkisinden etkilendiğini belirtmektedir. Bu modeller; iş tatmininin performansa bağlı modelleri üzerine iki ana çalışma öncül modelleri öneren Quarstein, McAfee ve Glassman (1992) ile Glisson ve Durick (1988) tarafından geliştirilmiştir. Performansa bağlı modeller; "performansa bağlı olaylar teorisi" ve "öngören model teorisi" olmak üzere iki başlık altında ele alınmaktadır.
2.4.3.1. Performansa Bağlı Olaylar Teorisi
Quarstein vd. (1992) iki ana öğeye sahip olan performansa bağlı olay teorisini geliştirmişlerdir. Bu iki ana öğe performansa bağlı nitelikler ve performansa bağlı olay-lardır. Çalışma şartları, ücret, şirket politikaları, terfi olanakları ve yönetim performansa bağlı niteliklere örnek olarak verilebilir. Potansiyel çalışanlar bir işi kabul etmeden önce performansa bağlı nitelikleri değerlendirirler. Çalışan işi kabul ettikten sonra, performansa bağlı olayları değerlendirmeye başlar. Performansa bağlı olaylar; işyerinde meydana gelen, çalışan üzerinde pozitif ya da negatif etkiye sahip olabilen etkinlikler ve hareketlerdir. Bir çalışana gösterdiği iş performansı için ödül olarak verilen bedava bir tatil pozitif
