T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANA BİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
DÖNÜŞÜMCÜ (TRANSFORMASYONEL) LİDERLİK
VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ARASINDAKİ İLİŞKİ
Pınar ERDOĞRUCA
084227011005
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Doç. Dr. Hüsnü Serdar ÖGE
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ ... XI ÖZET ... XII SUMMARY ... XII TABLOLAR LİSTESİ ... XIII ŞEKİLLER LİSTESİ ... XVI
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM ... 1
LİDERLİK, MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK ... 1
1.1. LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 1
1.1.1. Liderlik Kavramı ve Liderlik Tanımları ... 1
1.1.2. Liderliği Etkileyen Faktörler ... 4
1.1.3. Lider ve Yönetici Kavramları Arasındaki Farklar ... 5
1.2. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ... 8
1.2.1. Otantik Liderlik ... 8 1.2.2. Spiritüel Liderlik ... 16 1.2.3. Hizmetçi Liderlik ... 17 1.2.4. Stratejik Liderlik ... 20 1.2.5. Vizyoner Liderlik ... 28 1.2.6. Kültürel Liderlik ... 30 1.2.7. Entelektüel Liderlik ... 31 1.2.8. Karizmatik Liderlik ... 34
1.2.9. Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik ... 38
1.3.DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK YAKLAŞIMI ... 43
1.3.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Kavramı ... 45
1.3.3. Dönüşümcü Liderlik Modelleri ... 51
1.3.3.1. Burns’ un Dönüşümcü Liderlik Teorisi ... 51
1.3.3.2. Bennis ve Nanus ... 52
1.3.3.3. Tichy ve Devanna ... 53
1.3.3.4. Bass’ ın Dönüşümcü Liderlik Teorisi ... 55
1.3.4. Dönüşümcü Liderlik Faktörleri ... 56
1.3.4.1. Karizma ... 56
1.3.4.2. İlham ... 58
1.3.4.3. Entelektüel Etki (Zihinsel Teşvik) ... 60
1.3.4.4. Bireysel İlgi ... 62
1.3.5. Dönüşümcü Liderliğin Temel Özellikleri ... 64
1.3.5.1. Ortak Vizyon Oluşturma ve Paylaşma ... 64
1.3.5.2. Zihinsel Uyarım Ve Yaratıcılık ... 65
1.3.5.3. Etkili İletişim ve Yüksek Motivasyon Becerisi ... 65
1.3.5.4. Değişimin Temsilcileri Olma ... 65
1.3.5.5. Duygusal Dayanıklılık, Cesaret, Risk Alma ... 66
1.3.5.6. Güçlendirme (Empowerment) ... 66
1.3.5.7. Esnek Yönetim Anlayışı ... 67
1.3.5.8. Güvenilirlik ve Özgüven ... 67
1.3.6. Dönüşümcü Liderlik Süreci ... 69
1.3.7.Yöneticilerde Dönüşümcü Liderlik Yeteneklerinin Geliştirilmesi ... 73
1.3.8.Etkileşimci (İşe Yönelik- Transactional) ve Dönüşümcü (Transformational) Liderlik Arasındaki Temel Farklar ... 73
1.3.9. Dönüşümcü Liderliği Etkileyen Örgütsel Faktörler ... 78
1.3.9.1. Örgütün Verimlilik ya da Çevreye Uyum Üzerindeki Yoğunlaşma Derecesi .. 78
1.3.9.3. Örgüt Yapısı ... 79
İKİNCİ BÖLÜM ... 81
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ... 81
2.1.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI ... 81
2.2.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN ÖNEMİ ... 85
2.3.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN GÖSTERGELERİ ... 87
2.3.1. Örgütün Amaç ve Değerlerini Kabul Etme ve Onlara İnanma ... 87
2.3.2. Örgüt İçin Fedakarlıklarda Bulunabilme ... 87
2.3.3. Örgüt Üyeliğini Devam Ettirmeye Yönelik Güçlü Bir İstek Duyma ... 88
2.3.4. Örgüt İle Özdeşleşme ... 88
2.3.5. İçselleştirme ... 88
2.4.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK YAKLAŞIMLARI ... 88
2.4.1. Davranışsal Bağlılık ... 89
2.4.1.1. Becker’ in Yan Bahis Yaklaşımı ... 91
2.4.1.2. Salancik’ in Yaklaşımı ... 95
2.4.2. Tutumsal Bağlılık ... 96
2.4.2.1. Allen ve Meyer’ in Yaklaşımı ... 98
2.4.2.2. Etzioni’ nin Sınıflandırması ... 104
2.4.2.3. O’ Reilly ve Chatman’ ın Yaklaşımı ... 105
2.4.2.4. Kanter’ in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ... 106
2.4.2.5. Penley ve Gould’ un Sınıflandırması ... 107
2.4.3. Çoklu Bağlılık Yaklaşımı ... 108
2.5.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KONUSUNDAKİ TEORİLERİN GENEL DEĞERLENDİRMESİ ... 110
2.6.ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER ... 111
2.6.1.Kişisel Faktörler ... 112
2.6.1.2.Cinsiyet ... 114
2.6.1.3. Eğitim Düzeyi ... 115
2.6.1.4. Çalışma Süresi (Kıdem) ... 116
2.6.2. Örgütsel Faktörler ... 117
2.6.2.1.Örgütün Büyüklüğü ve Yapısı ... 117
2.6.2.2. Ücret Sistemi ... 117
2.6.2.3.Örgüt Kültürü ... 118
2.6.2.4. Yönetim Stili ve Katılım Olanakları ... 119
2.6.2.5.Örgütsel Ödüller ... 120
2.6.2.6. Takım Çalışması ... 120
2.7. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI ... 121
2.7.1. Düşük Örgütsel Bağlılık ... 122
2.7.2. Ilımlı Örgütsel Bağlılık ... 123
2.7.3. Yüksek Örgütsel Bağlılık ... 123
2.8.ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE LİDERLİK DAVRANIŞI ... 125
2.9.KONU İLE İLGİLİ YAPILAN ARAŞTIRMALAR ... 129
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 132
ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ... 132
3.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ... 132
3.2. Araştırmanın Problemi ... 132
3.3. Araştırmanın Hipotezleri ... 133
3.4. Araştırma Modeli ... 135
3.5. Araştırmada Kullanılan Değişkenler ... 135
3.6. Verilerin Toplanması ... 136
3.7. Verilerin Analizi ... 138
3.8.1. İşgörenler İle İlgili Demografik Bulgular ... 139
3.8.1.1. Katılımcıların Cinsiyete Göre Dağılımları ... 139
3.8.1.2. Katılımcıların Yaş Değişkenine Göre Dağılımları ... 139
3.8.1.3. Katılımcıların Öğrenim Durumu Değişkenine Göre Dağılımları... 140
3.8.1.4. Katılımcıların Çalışma Süresi Değişkenine Göre Dağılımları ... 141
3.8.1.5. Örgütsel Bağlılık ve Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Ortalamaları ... 142
3.8.1.6. Örgütsel Bağlılık ve Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Aralarındaki İlişkilerin Korelasyon Analizi İle İncelenmesi ... 143
3.8.1.7. Örgütsel Bağlılık ve Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Demografik Özelliklere Göre Farklılaşması ... 149 SONUÇ ... 164 KAYNAKÇA………..170 EK 1………..186
ÖNSÖZ
Çalışmamızda dönüşümcü liderlik ve örgütsel bağlılık kavramı literatür taraması yapılarak çeşitli bakış açıları ile detaylı olarak ortaya konmaktadır. Çalışanların örgütsel bağlılığını arttırmanın bir yolunun da liderlerin dönüşümcü liderlik özellikleri sergileyerek olduğu ileri sürülmektedir. Dolayısıyla, verimliliğini arttırmak isteyen firmalara da çalışanların beklenenin üzerinde bir kapasiteyle çalışmalarını sağlamanın yöntemini, liderlerin dönüşümcü özelliklere sahip olmasıyla olacağı bilgisi aktarılmış olacaktır. Araştırma sonucunun hem literatüre hem de kurumların insan kaynakları yöneticilerine, aynı zamanda üst yönetimlerine ışık tutacağı düşünülmektedir. Araştırmanın diğer bir önemi günümüzde de yaygın olarak kendini göstermekte olan dönüşümcü liderlik boyutlarına dikkat çekmek ve bu boyutları ayrıntılı bir şekilde anlatmaktır.
Çalışmamda yardımlarından dolayı Doç. Dr. Hüsnü Serdar ÖGE’ ye ve desteğini esirgemeyen aileme teşekkürlerimi bir borç bilirim.
Pınar ERDOĞRUCA KONYA - 2011
ÖZET
Araştırmacılar, insan faktörünün etkinliğini arttıracak çeşitli alanlarda birçok bilimsel çalışma yapmışlardır. Ancak son yıllarda literatürde dönüşümcü liderlik ve örgütsel bağlılık davranışı kavramlarına önem verilmiş ve ayrı ayrı birçok araştırma yapılmasına rağmen bu değişkenlerin birbirleri ile olan ilişkileri üzerine çalışmalar yetersiz düzeyde bulunmaktadır. Bu tez çalışmasında, dönüşümcü liderlik ve örgütsel bağlılık davranışı ilişkisi üzerinde çalışılmıştır.
Bir kamu bankasının Ankara’daki 544 çalışanından toplanan veriler ile bu verilerin analizi sonucunda önemli bulgular elde edilmiştir. Çalışma sonucunda elde edilen bulgular neticesinde dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık davranışı arasında anlamlı bir ilişki olduğu sonucuna varılmıştır.
Sonuç olarak bakıldığında; dönüşümcü liderlik örgütsel bağlılık davranışı üzerinde pozitif yönde etkilidir. Bu anlamda bulgular hem teorik hem de pratik açıdan literatüre önemli katkılar sağlamaktadır.
SUMMARY
Researchers made a lot of scientific studies on various fields that increase the effect of human factor. Therefore, concept transformational leadership and organizational commitment behavior become popular and different investigations are held. However, there is not enough study that correlates these variables. In this master thesis, the relationship between transformational leadership and organizational commitment behavior is researched.
Collection of the 544 data is analysed significant results are achieved about the impact of transformational leadership on organizational commitment behavior. On this study, idealized influence of transformational leadership is the most effective dimension on organizational commitment behavior.
Consequently, transformational leadership has a positive effect on organizational commitment behavior. Thus, the results provide important contributions to literature both from practical and theoretical perspectives.
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1 : Yönetici ve Lider Özellikleri Arasındaki Karşıtlıklar………...6
Tablo 1.2 : Yönetici ve Lider Özellikleri Arasındaki Karşıtlıklar...7
Tablo 1.3 : Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar ...8
Tablo 1.4 : Dönüşümcü Liderlik Teorisi…...……...69
Tablo 1.5 : Etkileşimci ve Dönüşümcü Liderlik…………...…………..……...77
Tablo 3.1 : Bağımsız ve Bağımlı Değişkenler…………...135
Tablo 3.2 : Cinsiyet Dağılımı………...139
Tablo 3.3 : Yaş Dağılımı………..139
Tablo 3.4 : Anket Sorularının Güvenirlilik Analizi………...140
Tablo 3.5 : Öğrenim Durumu Dağılımı………..……….141
Tablo 3.6 : Çalışma Süresi Dağılımı………...….141
Tablo 3.7 : Örgütsel Bağlılık Faktörlerinin Ortalamaları………..……..142
Tablo 3.8 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Ortalamaları………...………143
Tablo 3.9 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Örgütsel Bağlılık ile İlişkilerinin Korelasyon Analizi İle İncelenmesi………..143
Tablo 3.10 :Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Duygusal Bağlılık ile İlişkisinin Korelasyon Analizi İle İncelenmesi………..145
Tablo 3.11 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Devam Bağlılığı ile İlişkisinin Korelasyon Analizi İle İncelenmesi………..146
Tablo 3.12 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Normatif Bağlılık ile İlişkisinin Korelasyon Analizi İle İncelenmesi………..147
Tablo 3.13 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Birbirleri ile İlişkilerinin Korelasyon
Analizi İle İncelenmesi………...…..148
Tablo 3.14 : Örgütsel Bağlılık Faktörlerinin Cinsiyet Değişkenine Göre
Farklılaşması……….149
Tablo 3.15 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Cinsiyet Değişkenine Göre
Farklılaşması ………150
Tablo 3.16 : Örgütsel Bağlılık Faktörlerinin Yaş Değişkenine Göre Farklılaşması...………..152
Tablo 3.17 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Yaş Değişkenine Göre
Farklılaşması.………155
Tablo 3.18 : Örgütsel Bağlılık Faktörlerinin Eğitim Durumlarına Göre
Farklılaşması……….156
Tablo 3.19 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Eğitim Durumlarına Göre
Farklılaşması……….158
Tablo 3.20 : Örgütsel Bağlılık Faktörlerinin Çalışma Süresi Değişkenine Göre
Farklılaşması.………160
Tablo 3.21 : Dönüşümcü Liderlik Faktörlerinin Çalışma Süresi Değişkenine Göre
Farklılaşması……….162
Tablo 3.22 : Araştırma Sonuçları……….169
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1 : Otantiklik Sinerjiyi Tetikler……….………..10 Şekil 1.2 : Sermaye Türleri……….……12 Şekil 1.3 : Stratejik Liderlik ve Stratejik Yönetim Süreci……….….25 Şekil 1.4 : Dönüşümcü Liderlik Faktörleri……….64 Şekil 1.5 : Dönüşümcü Liderlik Süreci………...……...72 Şekil 2.1 : Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması……….89 Şekil 2.2 : Davranışsal Bağlılık Yaklaşımı……….90 Şekil 2.3 : Tutumsal Bağlılık Yaklaşımı………...97 Şekil 2.4 : Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli………..98 Şekil 2.5 :Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli ve Örgütte Kalma
Davranışı………...104
Şekil 2.6 : Örgütsel Bağlılıklar……….109 Şekil 3.1 : Araştırma Modeli………135
GİRİŞ
Liderlik, yönetim bilimi alanında son derece önemli olan ve son yıllarda üzerinde çok çalışılan konuların başında gelmektedir. Tüm örgütlerin en önemli öğesinin insan olması, insan öğesinin de ihtiyaçlarını karşılamada ve amaçlarına ulaşmada örgütlenmesi zorunluluğu, liderliği ve yöneticiliği zorunlu kılmaktadır. Küresel boyutta ortaya çıkan gelişmeler, örgütlerin yeni ve bu duruma uygun liderlik formları bulmasını gerektirmiştir. Dolayısıyla, kuramsal ve uygulamalı liderlik çalışmaları gittikçe yoğunlaşmaktadır.
Kamusal alanda ve özel alanda yöneticilerin gösterdikleri liderlik davranışları, birtakım ortaklıklar ve benzerlikler taşımasının yanında, her iki alanın doğasından kaynaklanan farklılıklar da göstermektedir. Kamusal alanda örgütlerin sıkı bir yasal mevzuat tarafından oluşturulup denetleniyor olması, bu alanda yöneticilerin ve çalışanların nerede ne yapabileceklerini önceden belirlemekte ve mevzuat, yöneticilere çok az esneklik tanımaktadır. Bunun yanında kamu yararı, kamu görevi, kamu kaynakları ve kamu hizmeti gibi kavramlar kamusal alanın örgütlenme biçimini büyük ölçüde belirlemektedir. Özel sektördeki örgütlenme ve liderlik dinamikleri daha çok büyüme, kar, kazanç ve rekabet gibi olgular tarafından şekillenmektedir.
Bu araştırmada günümüzün liderlik kuramlarından dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisi incelenecektir. Araştırma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde liderlik kavramı tanımlanacak ve önemi anlatılacak, modern liderlik yaklaşımlarından bahsedilecek ve dönüşümcü liderlik kavramı ayrıntılı olarak ele alınacaktır.
İkinci bölüme örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel bağlılık yaklaşımları, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler ve örgütsel bağlılığın sonuçları incelenecektir.
Üçüncü ve son bölümde ise, dönüşümcü liderliğin örgütsel bağlılığa etkisi ilişkisini inceleyen bir alan araştırması yer alacaktır. Bu bölümde öncelikle araştırmanın konusu, amacı, önemi, kapsamı, yöntemi ve hipotezleri açıklanacaktır.
Daha sonra anket çalışması sonucu elde edilen araştırma bulguları tablolarla gösterilecek ve değerlendirilecektir.
BİRİNCİ BÖLÜM
LİDERLİK, MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
1.1. LİDERLİKLE İLGİLİ KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1.1. Liderlik Kavramı ve Liderlik Tanımları
İnsanların örgütsel, toplumsal ve siyasal yaşamında önemli bir yer tutan liderlik olgusunun tanımı konusunda henüz belirli bir görüş birliği sağlanamamıştır. Son yetmiş beş yıl içinde liderlik üzerine birçok kitap ve makale yayınlanmış, çok sayıda liderlik teorileri sunulmuştur (Özalp ve Öcal, 1992: 162).
Liderliğin bilinen tanımlamalarını yapmadan önce Warren Bennis’ in, “Bir Lider Olabilmek” adlı kitabındaki liderlik tanımını vermek, liderliği tanımlamanın ne derece zor olduğunu gösterme açısından yararlı olacaktır. Bennis; “Liderlik güzelliğe benzer, tanımlanması güçtür ama gördüğünüzde tanırsınız” demektedir (Aslan, 2009: 108).
Liderlik konusunda yapılan diğer bazı tanımlar ise şöyledir;
L.L.Bernard’ a göre liderlik, grup üyelerinin istek ve ihtiyaçlarından etkilenen ve sırası gelince de grup üyelerinin ilgisini bir noktaya toplayarak, onların enerjilerini istenilen doğrultuda harekete geçirmektir (Bass, 1981: 7-8).
Ogawa ve Bossert’ e göre liderlik; örgüt üyelerinin etkileşim örüntülerini olaylara bağlı olarak anlamlı kılıp şekillendirmektir (Erçetin, 2000: 10).
Burns’ e göre liderlik insanların ekonomik, siyasal ve benzeri güç ve değerler kullanarak bağımsız ya da karşılıklı olarak belirledikleri amaçlara ulaşmak için takipçilerini harekete geçirmeleridir (1978: 425).
W. Pagonis’ e göre liderlik; insanları belli bir amacı gerçekleştirmek için uzmanlık, empati gibi aktif, önemli ve birbirleriyle bütünleşen davranışlar sergileyerek etkileyebilmektir (Erçetin, 2000: 10).
Shfritz’ e göre liderlik; grup içindeki bir bireyin bilgi sunarak, diğerlerini kendi istediği tarzda davranmalarını sağlaması yoluyla, sonuçların daha müspet olacağına inandırdığı karşılıklı etkileşim sürecidir (Dikici, 2004: 97).
Kotter tarafından yapılan liderlik tanımı, yukarıda yapılan tanımları genel olarak içermektedir. Buna göre liderlik, örgüt için vizyon ve stratejik istikamet belirleme, vizyonun çalışanlara ve müşterilere aktarılması, çalışanlara ilham verilmesi, onların aynı hedefe odaklanmalarının sağlanması ve vizyonu gerçekleştirmeye yönelik örgütlenmenin ortaya çıkması olarak tanımlanabilir (1999: 103).
Eren’ e göre liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (1998: 390).
Koçel’ e göre liderlik, belirli şartlar altında, kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini yönlendirmesi sürecidir (2003: 583).
Erçetin’ e göre liderlik, en az çatışma, en güçlü işbirliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir. Lideri ise, çalışanlara ve kurallara yön çizen, çalışanları heyecanlandıran, isteklendiren kişi olarak tanımlayabiliriz (2000: 5).
Keçecioğlu’ na göre liderlik, grup amaçlarına ulaşmaya doğru örgütlenen grup üyelerinin faaliyetlerini eşgüdümlemek, uyumlaştırmak ve yöneltmekle ilgilidir. Liderlik aynı zamanda örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için örgüt personelinin gereksinimlerini, bireyler, gruplar ve çevre arasındaki ilişkileri düzenleyen, bireyler ve birimler arasında iletişim, etkileşim ve eşgüdümü sağlayan bir süreçtir (Özsalmanlı, 2003: 138).
Liderlik, küreselleşen dünyada karmaşıklaşan ekonomik ve siyasi ilişkiler sebebiyle giderek zorlaşan bir işlevdir. Liderlik bazı kişilik özelliklerini gerektirmekle birlikte, sadece doğuştan gelen özelliklerden kaynaklanan bir vasıf değildir. Değişen dünya ile birlikte, liderlerin faaliyetlerine konu olan örgütlerde
çalışan insanların sayıları, yaşam tarzları, tutumları önceki yıllara göre farklılaşmıştır. Bu değişim, liderlerin, yönlendirdikleri kitlelerle iletişimlerini, yeni yöntem ve güncel bilgilerle geliştirmelerini zorunlu kılmaktadır (Bloch ve Whiteley, 2003: 26).
Liderlik sadece resmi örgütlerde görülmez. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da gerekmez. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde büyük bir kitleyi peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunu kullanamayan yöneticiler de olabilir (Koçel, 2003: 424).
Bir kişiye lider diyebilmek için, onun insanları birleştirmesi, harekete geçirmesi gerekir. Liderliğin ön koşulları ahlaklı olmak ve bir mesaja sahip olmaktır. Liderlik zihinsel ve entelektüel birikimi ile geleceğe dönük bir resim oluşturur. Bu, liderin vizyonudur. Lider mesajını, çevresindekiler de lideri izler. Lider imkansız olduğunu düşündüğü şeyleri yapmayı ve başarmayı hayal eder. Hedeflerini zihninde canlandırır ve başarmak için çaba sarf eder (www.baltas.com).
Liderlik tanımlarından anlaşılacağı üzere, liderliğin birtakım özellikleri bulunmaktadır (Mimir, 2008: 3);
¾ Liderlikte kişilerarası etkileşim söz konusudur. Bu etkileşim, lider ile takip edenler arasında karşılıklı duygu alışverişinde bulunmaktadır ve duygusal açıdan grup lideri kabullenmiştir.
¾ Grubun olduğu her yerde lidere ihtiyaç vardır. İster resmi grup, ister gayri resmi grup olsun amaçlarını gerçekleştirebilmelerinde lider önemli rol oynar. ¾ Liderliğin oluşması için, resmi yetkilerle donatılması şart değildir.
¾ Liderlik, sadece yöneticilere has bir özellik değildir. Örgütün her kademesi için liderlikten söz edilir. Liderlik süreci değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir. Değişik kademelerde gerçekleştirilen liderlikler arasındaki farklılıklar, daha çok kendilerini izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği ve içinde bulundukları koşullardır.
¾ Lider için yüksek mevki, ayrıcalıklar, unvan veya paradan ziyade sorumluluk alma önemlidir.
¾ Liderin temel alanı kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır. Lider, öncelikle grup üyelerinin bireysel ve bazen duygusal, zaman zaman da işletmenin amaçları dışında ya da bu amaçların zıttı ihtiyaçları karşılamaya çalışır.
Yukarıdaki açıklamalara dayanarak, liderlik sürecinin; liderin özelliklerine, grubun amacına, izleyenlerin özelliklerine ve içinde bulunulan ortam koşullarına göre oluştuğunu söyleyebiliriz. Lideri ise, bir grup insanı etkileme becerisine sahip ve izleyicilerini peşinden sürükleyen, örnek davranışları ile sürekli gündemde kalmayı başarabilen kişi olarak görebiliriz. Liderliği de grup amaçlarının gerçekleştirilmesi için peşinden gelenleri harekete geçirici güdülendirme ve hırslandırma kabiliyeti, onları belli amaçlar doğrultusunda yönlendirme ve etkileme yöntemi olarak tanımlamak mümkündür (Mimir, 2008: 4).
1.1.2. Liderliği Etkileyen Faktörler
Liderliğin etkililiğini belirleyen çeşitli değişkenler vardır. Bunlar (Öztürk, 2005: 17);
¾ Yöneticinin özellikleri, kişiliği, tutumları, yetenekleri, değerler sistemi ve yöneticinin kişisel güvenirliliği,
¾ Yöneticinin gücü,
¾ Astların özellikleri, beklenti ve ihtiyaçları, tutumları, bilgisi, deneyimi ve motivasyonu,
¾ Grup ve yönetici arasındaki ilişki, grup üyeleri arasındaki ilişki, ¾ Organizasyonun tipi ve doğası, örgüt yapısının farklı bölümleri,
¾ Başarılması gereken görevlerin doğası, örgütte kullanılan teknoloji ve yöntemler,
¾ Yönetim sistemleri ve örgüt yapısı, ¾ Yöneticinin kararlarının doğası, ¾ Dış çevrenin doğası ve etkisi, ¾ Örgütün sosyal yapısı ve kültürü, ¾ Ulusal kültürün etkisi.
1.1.3. Lider ve Yönetici Kavramları Arasındaki Farklar
Bennis ve Nanus’ a göre yöneticiler işi doğru yapan kişiler, liderler ise doğru işi yapan kişilerdir. Warburton ise pek çok liderin aynı zamanda iyi bir yönetici olduğunu, ama iyi yöneticilerin her zaman iyi liderler olduğunun söylenemeyeceğini ifade etmektedir. Kotter’ e göre yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkma olgusu ile ilişkilidir. İyi bir yönetim resmi planlar yaparak, örgütsel yapı tasarlayarak ve planlara uygun sonuçlar alınmasını gözeterek düzeni ve tutarlılığı sağlar. Liderlik ise değişime ayak uydurmayla ilişkilidir. Liderler geleceğe ışık tutarlar. Bir başka ifadeyle yöneticiler örgütleme, denetleme ve problem çözme faaliyetlerini gerçekleştirirken liderler, harekete geçirmeye ve ilham vermeye çalışır. Kotter’ e göre örgütsel etkinlik açısından hem güçlü liderlik, hem de güçlü yöneticilik gereklidir. Fakat örgütlerde liderlik geliştirme üzerinde daha fazla durulmalıdır. Çünkü bugün işletmelerdeki pek çok yöneticinin temel kaygısı sadece işleri zamanında ve bütçeye uygun olarak yapmak ve dün yapılan şeyin aynısını bugün sadece biraz daha iyi bir biçimde gerçekleştirmektir. Bennis de aynı düşünceden hareketle bugünün işletmelerinde liderlikten çok, yöneticiliğin görüldüğünü ifade etmektedir (Arıkan, 2001: 111).
Efil’ e göre yönetici ve lideri ayıran fark, kişileri ve grubu etkilerken kullandıkları gücün farklı olmasında yatar. Yönetici, kendisine verilen formel yetkisini başka bir deyişle yasal gücünü kullanırken lider, kendi kişisel özelliklerinden kaynaklanan gücünü kullanır (1996: 5).
Kotter ise liderliğin özünü değişimle mücadele etme olarak tanımlarken yöneticiliği; karmaşıklıklarla mücadele etmek olarak tanımlamaktadır. Yöneticilik faaliyeti; planlama, bütçeleme, örgütleme, kontrol ve problem çözme etkinliklerini içerir. Temel liderlik faaliyetleri ise; yönergeler (direktifler) belirleme, kişileri bu direktifler doğrultusunda teşvik etme ve güdülemedir. Bu da şu demektir ki; yönetim daha idari iken, liderlik daha insani bir süreçtir (Uzun, 2005: 8).
Genelde yöneticilik, örgütsel amaçlara ulaşmakla ilişkilidir. Yöneticilik, çatışmaların çözümü, amaçların oluşturulması ve bireylerin bu amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak harekete geçirilmesidir. Bireylerin üretken
olmasını sağlamak, etkin çalışma koşulları oluşturmak ve tüm kaynaklardan en etkin bir biçimde yararlanmayı temin etmek, yöneticilik işinin kapsamı içerisindedir (Tüzel, 2001: 292).
Daft’ a göre yöneticilik ve liderlik arasındaki temel ayrımlar aşağıda Tablo 1.1.’de gösterilmiştir.
Tablo- 1.1: Yönetici ve Lider Özellikleri Arasındaki Karşıtlıklar
Kaynak: Uzun, 2005: 9.
Daft’ a göre, yöneticilik de liderlik de organizasyon için oldukça önemlidir. Yönetim gücü, organizasyonun yapısından kaynaklanır; organizasyonel yapının istikrarını, düzenini ve kurumsal sorunların çözümünü yönetim sağlar. Diğer taraftan liderlik gücü, insani ilgiler ve değerler gibi kişisel kaynaklardan gelmektedir (Uzun, 2005: 9).
LİDER YÖNETİCİ
Ruh Kafa
Vizyoner Rasyonel Tutkulu Danışma Taraftarı Yaratıcı İnatçı – Tekrarcı
Esnek Problem Çözücü Yenilikçi Analitik Cesaretli Yapısalcı Hayal Gücü Kuvvetli Tedbirli
Deneysel Otoriter Değişimi Başlatan İstikrarcı
Bennis, yöneticilik ve liderlik arasındaki temel ayrımları aşağıdaki biçimde belirtmiştir (Tablo 1.2.):
Tablo- 1.2: Yönetici ve Lider Özellikleri Arasındaki Karşıtlıklar
Kaynak: Keçecioğlu, 2003: 12.
Görüldüğü gibi liderlik ve yöneticilik birbirinden farklı kavramlardır. Aynı olduğunu/ olması gerektiğini savunan bilim adamları olsa da işin özünde liderlik bir önderliği, yöneticilik de resmi otoriteyi temsil eden kavramlardır. Liderlik, organizasyonda başarıya ulaşması için çalışanları motive etmek ve iyi şekilde yönetmek, yönetimdeki dürüstlük, güven, açıklık ve çalışanlara saygıyı temin ve tesis etmektir (Aktan, 2003: 2). Liderlik ve yöneticilik kavramlarını birbirinden ayıran unsurları otorite, güç ve etkileme şeklinde sıralamak mümkündür (Aytürk, 1990: 14). Bir kurumda bireylerin yönlendirilmesi için kullanılan iki temel araç olan otorite ve etkilemenin kullanılışı, kişiyi yönetici ya da lider yapar (Geylan, 1992: 3). Yönetici, yaptırım aracı olarak otoriteyi ve yetkiyi kullanırken lider, etkileme yolunu seçer ve bireyleri motive edici teknikler kullanır. Burada zor olan, liderin seçtiği yoldur. Ancak bu yol kalıcı ve süreklidir (Aytürk, 1990: 14).
Otoritesi olmadığı halde bir lider personelini etkileyebilir ya da tam tersi, otoriteye sahip olduğu halde bir yönetici astlarını etkileme konusunda başarısız kalabilir (Geylan, 1992: 6).
YÖNETİCİ LİDER
İdarecidir Yenilikçidir Tekrarcıdır Orjinaldir Devam ettiricidir Geliştiricidir Sistem ve yapılar üzerine odaklanır İnsanlar üzerine odaklanır
Denetime güvenir Dürüsttür, doğrulara güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Uzun vadeli perspektife sahiptir Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar Neden ve niçin soruları önemlidir
Gözlerini tabanda gezdirir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Kendisidir
Düşünceleri doğrudur Doğru düşüncededir Mevcut durumu kabul eder Mevcut duruma kafa tutar
Liderlik, etkili bir şekilde güç kullanma yeteneğidir. Etkileme ise, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı bir yoldur. Güç kavramı ile etkileme kavramını belirgin hatlarla ayırmak oldukça zordur ancak her iki kavram da birbirlerini destekleyen bir özelliğe sahiptirler. Başkasını etkilemek kişinin gücünü arttırdığı gibi, kişinin gücü arttıkça başkasını etkilemek daha kolay olacaktır (Tortop, 1989: 225). Liderlik ve yöneticilik karşılaştırmasını başka bir açıdan son olarak şu şekilde göstermek mümkündür (Akgündüz, 2004: 70).
Tablo- 1.3: Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar
Kaynak: Akgündüz, 2004: 70.
1.2. MODERN LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Yönetim alanında gerçekleşen değişimler, liderlik tarzlarındaki geleneksel modellerin yeterli olmadığı sonucunu ortaya çıkarmış ve yeni liderlik teorileri geliştirilmiştir. Bu yeni veya modern teorilerden dönüşümcü liderlik araştırmanın ana konusu olmakla birlikte, diğer yaklaşımlara da değinilmiştir.
1.2.1. Otantik Liderlik
Örgütlerin uzun dönem başarılarının kaliteli ve hızlı hizmet/ üretim sağlayabilme becerilerine bağlı olduğu yadsınamaz bir gerçektir. Kaliteyi ve hızı iyileştirmek ise ürün veya çıktılara doğrudan odaklanmaktan ziyade örgütteki liderlik ile daha yakından ilgilidir. Nitekim günümüzde pek çok araştırmacı da liderlik gibi
YÖNETİCİ LİDER
Gücünü konumundan alır. Gücünü, etkileme ve iletişimden alır. Üst kademededir. Üst kademede yer almayabilir.
Tayin ettiği astları vardır. Grubunda yer almak isteyenler vardır. Başarısı sisteme bağlıdır. Başarısı üyelere bağlıdır.
Denetler. Yetki verir.
Statükoyu korur. Gelişmeye önem verir. Kuralcıdır. Yenilikçidir.
Var olan hedefe hizmet eder. Kendi hedefini belirler.
Başkaları tarafından yönetime getirilir. İçinde bulunduğu grup tarafından seçilir. Biçimsel yapılardan güç alır. Gücünü içinde bulunduğu gruptan alır.
finansal olmayan faktörlerin rekabette üstünlük sağlamada daha önemli rol oynadığını vurgulamaktadır. Fakat küreselleşme, politik, sosyal ve teknolojik gelişmelerin şirketler üzerinde yarattığı baskılar, liderler için belki de en zor dönemlerden birini başlatmıştır. Çünkü değişim dönemlerinde çalışanlar yönlerini bulabilmek için liderlerini rehber olarak takip etme ihtiyacındadırlar. Hem sözü edilen değişimlerin hem de rehber olma zorunluluğunun liderler üzerinde yaratmış olduğu baskı, eskiden başarılı ya da etkin olarak tabir edilen liderlik tipini değiştirerek farklı yapıda bir lider ihtiyacı yaratmıştır. Örgütlerde hiyerarşik yapıların düzleştirildiği bu ortamda, çalışanların potansiyelini geliştirmek, rekabet edebilmek için anahtar olarak görülmeye başlanmıştır. Çalışanlarını ödül ve disiplinle motive eden klasik (transaksiyonel) liderlerin bu amaca ulaşmada yeterli olmadıkları anlaşılmıştır. Bundan yola çıkarak etkin lideri tanımlamaya çalışan araştırmacılar, 70’ li yılların sonunda dönüşümcü (transformational) liderlik tipini tanımlamışlardır. Bu liderler, çalışanlarını tanımladığı vizyon çevresinde toplayabilen ve onları bu vizyona ulaşmak için manevi olarak motive edebilen, çalışanlarını her şeyi sorgulayan ve meselelere yeni perspektiflerden bakan kişilere dönüştüren liderlerdir. Bu liderlik stili son yirmi yılın en popüler liderlik anlayışı olarak araştırmalarda yerini almıştır. Fakat 21. yüzyılın Enron (Bknz; http://www.ekodialog.com/Makaleler/enron_skandali_sermaye_piyasalari.html) gibi iş etiğine aykırı skandallarla başlaması etkin liderin tanımı tartışmalarını tekrar başlatmıştır. Bu skandalların arkasında kısa dönem finansal kazançlarını arttırarak sadece kendi çıkarlarını gözeten liderler olması, liderler üzerinde olumsuz izlenimler bırakmıştır. Bütün bunlar, araştırmacıları aşağıdaki soruları sormaya itmiştir (http://www.tkyd.org/e-bulten/kasim_2009/index.html):
¾ Bu liderler öncelikle kimin faydasını gözetmektedir? Çalışanların mı, toplumun mu yoksa sadece kendilerinin mi?
¾ Söyledikleri ile eylemleri birbiriyle uyumlu mu?
¾ Gerçekte farklı düşünür ve hissederlerken, etkileme yöntemlerini (impression management) kullanarak karşılarındakini etkileri altına mı almaya çalışıyorlar?
Bu sorulara yanıt arayan araştırmacılar yeni bir liderlik stili tanımlamışlardır. Kökeninde dönüşümcü liderlik olsa da, birçok bakımdan diğer liderlik türlerinden farklı olan bu yeni stilin adı “Otantik (Authentic) Liderlik” tir. Kökeni Latince olan Otantik kelimesi “gerçek olmak” anlamına gelir. Otantik liderler, ne düşünüp ne hissettiğini olduğu gibi söyleyen, sözleri ve davranışları arasında uyum olan kişilerdir. Bu nedenle otantik kişilerin olmak istedikleri ideal kişi ile gerçek kişilikleri arasında uyumluluk yüksektir. Kendilerini olduğundan başka göstermeye çalışmazlar. Araştırmalar, otantik liderlik davranışlarının, hedeflere ve işyerine bağlılığı, işten alınan doyumu ve yüksek performansı arttırırken, iş değiştirme eğiliminde düşüş yarattığını ortaya koymaktadır ( http://www.tkyd.org/e-bulten/kasim_2009/index.html).
İnsanlar ilişki kurarken güven duyabilecekleri kişilerle ilişki kurmaya özen gösterirler. Güven, otantikliğin temelini oluşturur. Nitekim Şekil 1.1.’ de otantiklik ve güven arasındaki birbirini pekiştirici ilişki ve bu ilişkiden doğan sinerji ortaya konmaktadır. Daha fazla otantik davranış, daha fazla karşılıklı güvene, bu güven ilişkilerin güçlenmesine ve daha fazla risk alma isteğine neden olur. Sonuç olarak da bireysel ve örgütsel başarı düzeylerinde artış gözlemlenir. Bu artış yine otantik davranışı pekiştirir (http://www.affinitymc.com/the_authentic_leader.htm).
Şekil- 1.1: Otantiklik Sinerjiyi Tetikler
Kaynak: Ward, B., The Authentic Leader: Losing The Mask, (http://www.affinitymc.com/the_authentic_leader.htm).
Daha fazla başarı
Daha fazla risk Yetkilendirilmiş
ilişkiler Daha fazla güven
Daha fazla otantik davranış
Otantik liderlerin özelliklerinden bahsedecek olursak; yazında otantik liderin örgütsel sonuçları olumlu yönde etkileyebileceği birçok niteliğe sahip olduğu görülmektedir. Bu bağlamda otantik liderler (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 738);
¾ Bireysel değerleri faaliyetlerle, faaliyetleri de örgütsel değerler ile bağdaştırmaya çalışırlar.
¾ İnsanlara hizmet etmek isterler ve çalışanlarını güçlendirirler. ¾ Aklın yanı sıra merhamet, tutku gibi duygular ile hareket ederler.
¾ Otantik liderler doğuştan bu özelliklere sahip değildirler ama bu özelliklerini geliştirmeye çalışır, eksikliklerini giderirler.
¾ Güçlü- yerleşik kurum kültürü ve sosyal kültürlerde nasıl kabul göreceklerini ve radikal bir değişim gerçekleştirebilmek için hangi kültürel değerlerden yararlanmaları gerektiğini bilirler.
¾ Kendilerine karşı dürüsttürler. Başkalarının beklentilerine uymak adına kişiliklerinden ödün vermezler.
¾ Statü, kişisel çıkarlar yerine sosyal çıkarlar ile güdülenirler. ¾ Taklit değil, orjinaldirler.
¾ Davranışlarının temelini değer ve kanaatleri oluşturur.
Yukarıda belirtilen özellikleri sayesinde örgütlerde olumlu bir iklim yaratabilen otantik liderliğin geliştirilmesi sürecinde ise bazı unsurlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu unsurlar örgütleri değiştirebilen, ahlaki değerlerden ödün vermeyen, örgüt çıkarlarına bireysel çıkarlardan daha fazla önem veren otantik liderlerin gelişmelerinde ve takipçilerini geliştirmelerinde esas olma niteliği taşımaktadırlar. Psikolojik sermaye, otantik karar verme süreci, öz bilinç ve kendini ayarlama, takipçilerde öz farkındalık ve kendini ayarlama yetileri geliştirme ve örgütsel bağlam, sözü edilen unsurlardır (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 738).
¾ Psikolojik sermaye kavramı; daha proaktif, zayıf yönler yerine güçlü yönleri vurgulayan ve daha özgün, gelişime açık bir anlayışı benimseyen pozitif örgütsel davranış, geleneksel sermaye türlerine ek olarak, psikolojik sermaye kavramını örgütsel çalışmalara kazandırmıştır. Kendi kendine yetebilme, kendine güven, umut, iyimserlik ve sorunların çabuk üstesinden gelebilme
niteliklerini içeren psikolojik sermaye, otantik liderliğin temel elemanlarındandır. “Ben kimim?” sorusuna yanıt arayan psikolojik sermaye kavramının unsurlarına değinmeden önce, psikolojik sermaye ve geleneksel sermaye türleri arasındaki farka değinmekte yarar vardır.
Şekil- 1.2: Sermaye Türleri
Kaynak: Kesken ve Ayyıldız, 2008: 740.
Şekil 1.2’ de görüldüğü gibi psikolojik sermaye ben kimim sorusuna yanıt ararken, insan sermayesi daha teknik düzeyde bir sorgulama ile bireyin ne bildiği, yetkinlikleri ve deneyimleri üzerine odaklanmaktadır. Sosyal sermaye ise, sosyal ağlarımızı tanımlamakta ve kimleri tanıdığımız sorusuna yanıt aramaktadır.
Psikolojik sermaye, bireyin kendisini tanımasına, değerlerini, inançlarını sorgulamasına ve bir bilinç düzeyine ulaşmasına olanak sağlayarak kendisini nasıl denetleyebileceği, faaliyetleri ile düşüncelerini nasıl aynı çizgide tutabileceğine dair yol gösterir. Diğer bir deyişle, kişiyi otantik olma yolunda bir adım öne geçirir. Psikolojik sermaye kavramının unsurlarına baktığımızda ise bunları; kendi etkinliğine duyulan inanç, umut, sorunların üstesinden çabuk gelebilme- esneklik ve iyimserlik olarak sınıflandırabiliriz (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 740).
Ben Kimim? Ben Ne Biliyorum? Ben Kimleri Tanıyorum? Psikolojik Sermaye İnsan Sermayesi Sosyal Sermaye
Kendi etkinliğine duyulan inanç, bir bireyin güdülerini, bilişsel kaynaklarını ve belirli bir bağlamda belirli bir görevi tamamlamasını sağlayacak faaliyetler setini harekete geçirecek kabiliyetlerine duyduğu inanç ve güvendir. Bu tanımdaki anahtar sözcükler; belirli bir bağlam ve belirli bir görevdir. Dolayısıyla kendini etkin olarak değerlendiren bir lider veya çalışan hangi bağlamda hangi görevler için nasıl bir tutum sergilemesi gerektiğini bilir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 739).
Umut, bireyin hedeflere ulaşma yolunda gösterdiği çaba ve kararlılık, bu hedeflere ulaşırken kullanabilecekleri alternatif yolları belirlemesidir. Yüksek düzeyde umuda sahip olanlar hedeflerine ulaşabilmek için mevcut yollar tıkandığında alternatif yollar üretebileceklerine inanırlar. Umudun klinik, eğitim ve spor ile ilgili uygulamalarda olumlu etkisi olduğu birçok araştırma ile kanıtlanmıştır. Ancak umudun işle ilgili örgütsel sonuçlar üzerindeki etkileri hala araştırılmaktadır. Sonuçlar umut vaat edicidir. Örneğin, liderin umuda sahip olmasının, işletmenin finansal performansı, çalışanların iş memnuniyeti ve çalışanların elde tutulması üzerine olumlu etkisi olduğu Luthans ve Youssef’ in (2004) bir çalışmasında ortaya konmuştur (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 739).
Sorunların üstesinden çabuk gelebilme- esneklik, düştüğün yerden bir avuç toprakla kalkmak olarak nitelendirilebilecek olan bu özellik bireylerin belirsizlik, hata gibi sorunlarla başa çıkabilmelerine ve değişen koşullara uyum göstermelerine kolaylık sağlamaktadır (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 739).
İyimserlik, olumlu olayları içsel, kalıcı ve yaygın nedenlere bağlarken, olumsuz olayları dışsal, geçici ve belirli durumlara bağlar. Böylece birey yaşamdaki olumlu olaylardan hareketle moralini yüksek tutar ve öz değerinin farkında olur. İyimser bireyler olumsuz olaylardan, suçluluk duygusu ve umutsuzluktan kendilerini uzak tutarlar (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 740).
¾ Otantik karar verme süreci; otantik karar verme süreci ise otantik liderliğin bir diğer unsurudur. Üç aşamadan oluşan bu süreç, başkalarını etkileyen kararlar alırken, otantik liderlerin dikkat ettikleri unsurları ortaya koymaktadır. Bu aşamalar;
etik-ahlaki ikilemlerin farkına varmak, alternatiflerin şeffaf bir şekilde değerlendirilmesi ve otantik bir şekilde davranma niyetidir.
Luthans ve Avolio’ nun da belirttiği gibi otantik liderlik ve otantik liderliğin gelişimi etik- ahlaki bir boyuta sahiptir. Bu bağlamda otantik liderler kendilerini “ahlak standart taşıyıcısı” olarak görürler. Kendilerini diğerlerinin yerine koyarlar ve kararlarının sonuçlarının diğerlerine olan olası etkilerini değerlendirirler. Böylece çoğunlukla kazan- kazan çözümlerine ulaşır ve farklı grupların isteklerini (kendisininki de dahil olmak üzere) ortak paydada buluştururlar. Bu özellik onlara sorunların karmaşıklığını anlayabilme, daha basit çözümler geliştirebilme ve ikilemlerin üstesinden gelebilme olanağı sağlar (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 741). Bir sorunun etik bir ikilem olduğu kanısına varıldıktan sonra otantik liderler bu ikilemin üstesinden gelebilmek için soruna ilişkin alternatifleri şeffaf bir şekilde değerlendirme sürecine girerler. Bu süreç her bir çözüm önerisinin sonuçlarının değerlendirilmesi ve alternatiflere ilişkin elde edilen bilgilerin ilgili taraflarla paylaşılmasını içerir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 741).
Liderin etik bir ikileme ilişkin alternatif çözümleri değerlendirmesi otantik bir şekilde davranma niyeti ile sonuçlanmalıdır. Otantik liderler genellikle neyin nasıl doğru bir şekilde yapıldığını bilirler ve bu bilgiye paralel olarak hareket ederler (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 742).
¾ Liderin Kendisinin Farkında Olması (Öz- Bilinç) ve Duygularını
Yönetebilme; Öz bilinç bireyin kendi özgün niteliklerinin, kabiliyetlerinin, güçlü ve
zayıf yönlerinin, hedeflerinin, temel değer ve inançlarının, isteklerinin, duygularının bilincinde olmasıdır. Liderin duygularını yönetebilmesi ise kendisini belli süreçler aracılığı ile denetlemesidir.
¾ Liderin İzleyenlerinde Öz-Bilinç ve Öz-Denetim Geliştirme; Liderin takipçilerinde bu gelişimi sağlaması bazı süreçleri içermektedir. Bunlardan ilki duygu bulaşmasıdır. Bu süreç, otantikliğin örgütte olumlu bir iklim ve olumlu koşullar yaratmasıdır. Otantik liderlerin sahip olduğu bu özellik onları diğer pozitif liderlik tarzını benimsemiş bireylerden farklılaştırmaktadır. Diğer bir süreç ise sosyal
etkileşim kuramına dayanmaktadır. Illies vd., otantik liderlik üzerine gerçekleştirdikleri araştırmada sosyal alışveriş kuramında önemli olan karşılıklılık ve değerlerin uyumlu ilkelerine yer vermişlerdir. Bu ilkeler aracılığıyla otantik liderler takipçileri ile olumlu sosyal etkileşim süreçleri geliştirebilmektedirler (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 743).
¾ Örgütsel Bağlam; Perrow’ un da belirttiği gibi liderlik tarzı bağımlı bir değişkendir. Bağımlı olduğu unsur ise, liderin içinde yetiştiği ve faaliyet gösterdiği bağlamdır. Liderlerin hem kendilerinin, hem de takipçilerinin etkin olabilmeleri için öğrenme ve gelişime açık bir çevre yaratmaları önemlidir. Bireysel çıkarlar yerine grup çıkarlarının ön planda tutulduğu destekleyici bir iklimde uzun vadede sürdürülebilir performans hedeftir. Çalışanlar örgütteki karar alma süreçlerini adil, tarafsız olarak algılar ve bu kararların onların ve diğer paydaşların yararına olduğuna inanırlar. Haklarını savunmaktan, düşüncelerini söylemekten çekinmezler. Nitekim bu anlayışa sahip olan örgütlerde otantik liderlerin gelişim ve başarı şansları daha yüksektir.
Dönüşümcü ve otantik liderlik arasındaki benzerlik ve farklara baktığımızda, otantik liderlerin karizmatik olma zorunluluğunun olmadığını görürüz. Her dönüşümcü lider karizmaya sahip iken, her otantik lider bu güce sahip olmayabilir. Bu liderler uzun vadeli işler kurmayı hedefler, anlam ve değerler doğrultusunda liderlik etmeye çalışırlar ancak, dönüşümcü liderliğin esası olan karizmatiklik özelliğine sahip olmak zorunda değillerdir. Hem otantik, hem de dönüşümcü liderlikte lider ve takipçilerinin farkındalık, öz denetim, psikolojik sermaye ve olumlu örgütsel iklimin önemi vurgulanmaktadır. Ancak otantik liderlikte bu unsurlar daha detaylı bir şekilde ele alınmakta ve özgün, ahlaki bir liderlik anlayışının geliştirilmesindeki rolleri sorgulanmaktadır. Otantik liderlik ve dönüşümcü liderlik arasındaki temel fark, otantik liderlerin kendilerinin, değerlerinin ve inançlarının tamamen farkında olmaları, önemli konular hakkında nerede olduklarını bilmeleridir. Değer ve inançlarına ilişkin bu farkındalığı davranışlarına da yansıtan otantik liderler ilkeleri, değerleri ve ahlak anlayışlarından taviz vermezler (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 746).
1.2.2. Spiritüel Liderlik
Spiritüel liderliği tanımlamadan önce spiritüellik kavramına değinmekte fayda vardır. Bir tanıma göre spiritüellik, bireyin kendisini sorgulaması sonucunda bir anlama ulaşması iken başka bir tanıma göre; insanlarla bir bütün olma ihtiyacı, yaşama gücü ve içsel bir deneyimdir. Bu bağlamda spiritüalite; başkalarının gelişimine olanak sağlamak amacıyla içten gelen yardım isteği, sevgiye, umuda ve iyimserliğe olan bağlılık, anlama ulaşma yolunda isteklilik ve insanlarla bir bütün olma, ortak bir amaçta buluşma ihtiyacı olarak nitelendirilebilir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 745).
Spiritüellik kavramının tanımlanmasında birçok güçlükle karşılaşılmaktadır. H. Owen; “Spiritüellik hakkında çok şey yazmama rağmen, tanımını asla yapamadım” diyerek tanımlamadaki güçlüğü vurgulamaktadır. Bu bağlamdaki spiritüalitenin ne olmadığı ile tanımlamaya devam etmekte fayda vardır. Spiritüalite kesinlikle din ile eş anlamlı değildir. Dinde uyulması gereken belli başlı kurallar vardır. Ancak spiritüalitede ayrımlara, bütünlüğü bozacak unsurlara yer yoktur. Tüm insanlar, ortak bir değerler sisteminde birleşmektedir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 745).
Spiritüel lider ise, çalışanlardaki yaşama gücünü açığa çıkarmayı hedefleyen, onların anlam arayışlarına yanıt arayan, hizmetçi liderlik tarzını benimseyen ve çalışanlarının gelişimi için çabalayan kişiler olarak tanımlanabilir. Bu liderler, her sorunun kaynağını öncelikle kendilerinde arar, daha sonra dış faktörlere yönelirler. Spiritüel liderlerin ortak özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 746).
- Ortak anlam ve değer yaratma, - Sevgi duyma,
- Vizyon oluşturma, - Yetki verme,
- Eğitim ve gelişim olanakları sağlama, - Önsezilere verilen önem ve risk alma,
- Çalışanlarına ve işletmeye hizmet etmek için duyulan derin istek, - Dönüşüme duyulan istek,
- Hizmetkâr liderlik.
Çalışanların ihtiyaçlarını tatmin etmek, onlar için anlam yaratmak ve en iyisini istemek “sevgi” olarak tanımlanabilmektedir. Marcic’ e göre spiritüel gücün kaynağı, politik güç yerine sevginin kullanılmasıdır. Spiritüel liderler bu güç ışığında hizmetçi liderlik anlayışını benimseyerek çalışanlarının beklentilerine yanıt vermeye çalışırlar. Spiritüel liderin itici unsuru olan hizmetçi liderlik sosyal pazarlama anlayışının öneminin artmasına paralel olarak çalışanlara en iyi hizmetin sunulması ihtiyacını eyleme dönüştüren liderlik tarzıdır (http://eab.ege.edu.tr/pdf/8_2/C8-S2-M15.pdf).
Spiritüel liderlik ile otantik liderliğin örtüşen tarafları fazladır. Tıpkı otantik liderlik gibi hem hizmetçi liderlik, hem de spiritüel liderlik, liderin öz- bilinç ve öz denetimine yer vermektedir. Her iki liderlik tarzı da bütünlük, güven, cesaret, umut ve sorunların çabuk üstesinden gelebilme kapasitelerini vurgulamaktadır. Ancak spiritüel liderlikte bu kavramlar kuramsal olarak bütünleştirilememekte, lider ve takipçilerin öz- bilinç ve denetim geliştirme süreçleri ve örgütsel bağlamın etkileri ile tam olarak ortaya konamamaktadır (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 747).
1.2.3. Hizmetçi Liderlik
Patterson, hizmetçi liderliği örgütten çok, izleyenlerle ilgilenen ve onlara hizmet etmeyi önemseyen bir yaklaşım olarak tanımlamıştır. Hizmetçi liderlik insanlarla sürekli ilgilenmeyi içerir. Diğerlerine hizmet etmeye odaklanan hizmetçi liderin davranışları, izleyenleri güdüleme, etkileme, teşvik etme ve güçlendirmedir. Hizmetçi liderliğin öncelikli amacı, diğerlerinin ihtiyaçlarını karşılamak ve hizmet etmektir. Hizmetçi liderler insanları geliştirir ve onlara çalışmaları ve yetişmeleri için yardım ederler. Hizmetçi liderler vizyon sağlarlar, izleyenlerin güvenini ve itimadını kazanırlar ve başkalarını etkilerler. Hizmetçi liderlik, liderlerden diğerlerine hizmet eden olmaları, aldıklarından daha fazla vermeleri ve kendilerinin ihtiyaçlarından daha çok, diğerlerinin ihtiyaçlarına hizmet eden kişiler olmalarını bekler (Cerit, 2005: 3).
Hizmetçi lider, insanlara hizmet götürebilmek için gücü ve bilgeliği bulup sentez edebilen kişidir. Bu kişilerin temel 10 özelliğini kısaca aşağıdaki şekilde sayabiliriz (Çaldıranlı, 2008: 1-2);
a) Dinleme kabiliyeti: Liderler geleneksel olarak iletişim ve karar alma
maharetlerine göre değerlendirilir. Hizmetçi lider, diğerlerini samimi ve isteyerek dinleme becerisi çok güçlü ve içten olan kişidir. Özellikle lider, başında bulunduğu grup ve topluluğun isteklerini belirlemeye ve onu çok açık ve net bir şekilde tanımlamaya karşı istekli olmalıdır. Dinleme, muhatabın veya grubun içindeki hisleri ve arzuları, bir başka deyişle, muhatabın beden, ruh ve zihninin birlikte söylediği mesajı anlamayı gerektirir.
b) Empati: Hizmetçi liderler diğer insanlarla empati seviyesinde münasebet kurarlar.
Diğer insanların özel kabiliyetlerini ve maharetlerini fark edip onlara sahip çıkarak toplumun hizmetine sunmalıdırlar. Birlikte çalıştıkları insanların iyi niyetli olduklarını düşünür, davranışları ve performansları kabul edilemez olsa bile onları reddetmezler. En başarılı hizmetçi liderler, becerikli empatik dinleyici olanlardır.
c) İyileştirme: İnsanları iyileştirmeyi öğrenme, dönüşüm ve entegrasyon için güçlü
bu kuvvettir. Hizmetçi liderlerin önemli bir üstün tarafı da kendilerini ve diğer insanları iyileştirme potansiyelleridir. Çünkü günümüzde birçok insan hissiyat olarak incinmiş, ruhları ve kalpleri kırılmış bir hayat sürdürmektedir. Hizmetçi liderler, bu insanlarla birebir temasa geçerek onların kalplerini ve ruhlarını ortak şeyleri paylaşarak ve daha yüce bir şey etrafında bütünleştirerek iyileştirirler.
d) Farkında olmak: Genel olarak farkında olmak ve kendinin ne durumda
olduğunun farkında olmak, hizmetçi lideri daha da güçlü kılar. Bu noktadan lider, daima farkı fark etme becerisini güçlendirme gayretindedir. Bir kimse farkı fark etmeyi öğrenmişse etik ve değer hükümlerini içine alan konuları da anlaması kolaylaşır. Neticede problemleri ve meseleleri daha geniş perspektiften ve bütüncül bir tarzda ele alması kolaylaşır.
e) İkna etme gücü: Hizmetçi liderler, karar verirken sahip olduğu makamın
otoritesini kullanma yerine, o kararla alakalı insanları ikna etme metodunu kullanırlar. Zorlama yerine muhatapların akıl ve kalplerine hitap ederek akıllarını, hislerini ve ruhlarını da fethederek onlara işleri yaptırırlar. Neticede gruplar kendi aralarında ortak akıl, değer ve tutum üretebilme kapasitesine kavuşurlar.
f) Kavramsallaştırma: Hizmetçi liderler kabiliyetlerini, hayal dünyalarını
dolduracak şekilde geliştirirler. Problemleri kavramlar haline sokan liderler, meselelere bu perspektiften bakarak günlük realitelerin ötesine geçerek daha geniş bir açıdan düşünme imkanına sahiptirler. Bunu sürekli pratik yaparak ve kendilerini disiplin altına alarak yaparlar. Halbuki lider vasfından uzak yöneticiler genellikle, kısa sürede netice alınabilen işleri ve problemleri çözerek kendilerini tüketirler ve uzun süre gerektiren ciddi problemleri zamanın akışına bırakırlar. Hizmetçi lider vasfı olan idareciler ise, düşüncelerini hem rutin işleri yürütmek ve günlük sıkıntıları aşmak için kullanır, hem de daha geniş perspektifte meselelere kavramlar perspektifinden derinlemesine yaklaşırlar.
g) İleri görüşlülük: İleride olması muhtemel hadiseleri önceden görebilme
kabiliyetini tanımlamak zor olmasına rağmen, bu işi yapabilenleri tespit etmek kolaydır. Bir insan gördüğünde bilir. Önceden görme ise sezgiyle alakalı bir maharet olup, hizmetçi liderin geçmişten ve bugünün realitelerinden dersler alıp bugün alınan kararların gelecekteki muhtemel sonuçlarını anlamasına yardımcı olur.
h) Çobanlık (emniyet): Bir şeyi bir başkası için güvenilir ve emin şekilde saklamak
manasına gelen çobanlık, başkalarının ihtiyaçlarını öncelikle gidermede önemli bir ahlaki davranıştır. Çobanlık, aynı zamanda kontrol etme gücünü kullanmak yerine açıklığı ve iknayı daha çok ön plana çıkarır. Çobanlık, toplumun selâmeti ve refahı için kurum ve müesseseleri var oluş gayesi etrafında işleterek müesseseleri korumak anlamına da gelir. Bu noktada Peygamberimiz (s.a.s)’ in “Hepiniz bir çobansınız ve güttüğünüzden mesulsünüz” şeklindeki hadisi de hizmetçi liderlerin bu vasfına ışık tutmaktadır.
ı) İnsanların gelişmesi ve büyümesine özel ihtimam gösterme: Hizmetçi liderler,
insanların, çalıştıkları kurumda işçiler olarak yaptıkları katkının ötesinde özel bir değere sahip olduklarına inanırlar. Bundan dolayı her hizmetçi lider, her ferdin büyüyüp gelişmesine özel gayret sarf eder ve emri altında çalışanların veya sorumlu olduğu fertlerin şahsi, mesleki ve ruhi gelişimlerini tamamlamaları için sahip olduğu bütün gücü kullanma konusunda mesul olduğunun şuurundadır. Bu hedefe matuf olarak, çalışanlarının şahsi ve mesleki gelişimleri için özel fonlar oluşturur ve bunları kullanmaları için teşvik eder. Çalışanlarının veya mesul olduğu kişilerin karar alma mekanizmalarına katılmaları konusunda onları teşvik eder. Ayrıca işten ayrılması gereken işçilere de bir başka iş bulmaları konusunda özel gayret gösterir. İşten ayrılanları hemen unutmaz, onlara olan maddi ve manevi desteğini devam ettirecek fonlar ve yapılanmalar teşkil eder.
i) İş hayatı dışında küçük birliktelik sağlayıcı gruplar ve topluluklar inşa etme:
İnsan hayatını birinci derecede şekillendiren faktörlerin başında insanın informal eğitimi gelir. İnformal eğitim, okul veya iş dışında edinilen küçük arkadaş topluluklarında öğrenilen ve kazanılan şeylerdir. Bunun farkında olan hizmetçi lider, sorumluluğu altındaki insanların kendilerini daha sağlıklı, bilgili ve serbest kılacak topluluklar oluşturmalarını ve boş zamanlarını buralarda geçirmelerini temin etmeye çalışır. Bunu yerine getirmek için mesai dışında insanların şahsi, mesleki ve ruhi gelişimlerini sağlayıcı sosyal faaliyetler tertipler.
1.2.4. Stratejik Liderlik
Literatürde stratejik liderliğin tanımı ve oluşumu ile ilgili farklı yazarlar tarafından farklı tanımlar yapılmaktadır (Besler, 2003: 77);
¾ Hitt, Ireland ve Hoskisson’ a göre stratejik liderlik; gerekli olan stratejik değişimi yaratmak için geleceği görme, vizyon belirleme, esneklik elde etme ve çalışanları güçlendirme yeteneğidir. Yazarlar çok fonksiyonlu bir özelliğe sahip olan stratejik liderliği, değişimi göz önünde tutarak fonksiyonel bir alandan daha çok, işletmenin bütününü ve çalışanları yönetmeyi amaçlayan bir süreç olarak tanımlamaktadırlar.
¾ Pearce ve Robinson’ a göre stratejik liderlik, değişimi benimsemek ve organizasyonun bu değişime uygun olarak hareket etmesini sağlayacak stratejileri uygulamak için işletme içindeki çalışanlar arasında, işletme dışındaki çıkar gruplarıyla kurduğu ilişki kadar iyi ilişkiler kurmaktır.
¾ Sullivan ve Harper’ a göre stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik süreçler gibi örgütü temel anlamda var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş faaliyetleri yönetmek ve denetlemektir. Yazarlara göre stratejik liderliğin; yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmak üzere üç boyutu vardır.
Stratejik liderlikle ilgili diğer tanımlar ise şu şekildedir (Cabar, 2005: 12);
¾ Stratejik liderlik, geleceğe ait bir vizyon geliştirip şirketin yönünü belirleme ve bu yöne doğru organizasyon çalışanlarını motive etme sürecidir. Stratejik liderlik, bir organizasyondaki yöneticilerin yetkinliklerini ve bu yetkinliklerin organizasyonun getirilerini nasıl etkilediği üzerinde durur. Stratejik liderlik terimi, genel bir işletmenin yönetimini sadece küçük bir birim olarak değil, karar verme sorumluluklarını da içine alarak ifade eder.
¾ Stratejik liderlik; geleceği öngörerek şekillendirebilmek, bunun için gerekli stratejik yönetim anlayışını oluşturabilmek ve bu doğrultuda diğer yönetici ve çalışanları yetkilendirerek, onları kuruluş vizyonu doğrultusunda yenilikçi ve yaratıcı hedeflere yönlendirerek karmaşık küresel rekabet ortamında gerektiğinde hızla stratejik değişimi sağlayabilmektir.
Farklı yazarlar tarafından yapılan stratejik liderlik tanımlarında vurgulanan ortak unsurlardan hareketle stratejik liderlik şu şekilde tanımlanabilir (Besler, 2003: 78); Stratejik liderlik, geleceği görerek, esneklik sağlayarak ve çalışanları güçlendirerek stratejik değişimi yaratma ve performansı geliştirme yeteneğidir. Stratejik liderler ise bu yeteneğe sahip olan kişilerdir.
Stratejik lider, bir işletmenin stratejisini oluşturma, uygulama ve değerlendirmeyi kapsayan yönetim sürecinden sorumlu kişidir. Bunlar genellikle
tepe yöneticisi ve konuyla ilgili uzmanlardır ve genellikle stratejistler olarak adlandırılırlar.
Henry Mintzberg genel olarak üç farklı stratejik modelden ve bununla birlikte üç değişik liderlik tarzından söz etmektedir (Tiryaki, 2008: 55).
¾ İşletme Sahipliği (Girişimcilik) Modeli; Bu modelde sözü edilen lider, işletmeyi kendisi kurmuştur veya atalarından devralmıştır. Güçlü bir lider portresine sahiptir. Cesurdur, az veya çok riskli kararlar alır. Güçlü bir bağımsızlık eğilimi vardır. Firma kurmak ve devam ettirmek konusunda oldukça ısrarlıdır. İşletmenin büyüklüğü içinde bulunacağı davranışları etkilemez. Bu modelin dört önemli özelliği bulunmaktadır (Şimşek ve Fidan, 2005: 67);
- Strateji oluşturma yeni fırsatların araştırılmasına dayanır. Bu sebeple problemler ikinci planda kalır ve fırsatlar üzerinde yoğunlaşılır.
- Güç merkezileşmiştir. Lider, tecrübeden kaynaklanan şahsi yargılarına güvenir. Kişisel etkisiyle veya karizmasıyla kurallar koyar ve emirler verir.
- Strateji cesur kararlarla oluşturulur. Planlanmış ilkelerle değil, sezginin rehberliğinde algılanan yeni fırsatlara yönelik faaliyetlerin etkisiyle belirlenir. Ayrıca lider, yapacağı faaliyetlerin etkisiyle belirlenir. Lider, yapacağı faaliyetlerin planını kendisi yapar.
- Büyüme, bu tür liderin ağırlıklı amacıdır ve hemen hemen en önemli motivasyon aracıdır.
¾ Uyum Sağlama Modeli; Lider bu modelde, kontrol edilebilecek bir güç olarak çevreyle karşılaşır ve belirli bir durum karşısında çevresiyle müzakerede bulunarak tepki gösterir. Sürekli savunma halindedir. Değişikliklere uyum göstererek ürkek adımlar atar ve rakiplerinin faaliyetlerine karşı tedbirler alır. Bu modelin belirleyici özellikleri ise şu şekildedir (Şimşek ve Fidan, 2005: 67); - Merkezi güç kaynağı yoktur. Yönetim; sahipler, sendikalar, hükümet, çevre vs. gibi farklı güçler arasında denge sağlamaya çalışan karma bir dokuya sahiptir. Amaçlar açık ve net olarak ifade edilemez. Kar veya büyüme gibi amaçlar
yerine çeşitli gruplar arasındaki uyuşmazlıkları en aza indirecek çözümler aranır.
- Strateji oluşturmada yeni fırsatlar değil, mevcut problemlere tepki niteliğindeki çözümler ağırlık kazanır. Çevre şartlarındaki belirsizliğe karşı, uzun dönemli satın alma anlaşmaları gibi tedbirler alınır.
- Tepkici ve birbirleriyle bütünleşmemiş adımlarla strateji oluşturulduğu için, esneklik sağlamak daha kolaydır. Kararlar katılımsızdır ve birbirleriyle bütünlük içinde olmayabilir.
¾ Planlama Modeli; Güçlü bir rehber modeldir. İşletme sahipliği modeli yargılara güvenir, uyma modeli geleceğin alacağı şekli bekler. Planlama modeli ise, yönetim biliminin profesyonel uygulayıcısıdır. Bu modelin üç önemli özelliği vardır (Şimşek ve Fidan, 2005: 68);
- Planlama modelinde analist, strateji oluşturmada önemli rol oynar. Tepe yöneticisiyle birlikte çalışır ve sorumluluğu üstlenir. Yönetim bilim ve tekniklerini uzun dönemli strateji oluşturmada kullanır.
- Planlama, sistematik analiz üzerine kurulmuştur. Rekabet ortamında fayda/maliyet analizi yapılarak kararlar verilir. Süreç daima sistematik, analize dayalı ve yapısaldır.
- Kararlar bir bütünün parçaları gibi stratejiyle uyum içindedir. Bu liderlik tarzlarından hangisinin daha etkili olduğuna dair kesin bir sonuç bulunmamaktadır. Durgunluk, rekabet, çevrenin niteliği, liderin özellikleri, kurumun büyüklüğü gibi pek çok özellik liderlik modelini etkilemektedir. Bu nedenle işletmenin tepe yöneticisi, şirketi için bu modellerden en uygun olanı seçip uygulamak durumundadır. Ancak gerçek anlamda stratejik lider, planlama modelinde olduğu gibi sistematik ve analizci bir yaklaşım içinde olmalıdır. Yani stratejik lider vizyon sahibi olmalıdır.
Kısaca, lider dikkatini işletme içi ve dışı olmak üzere iki farklı nokta üzerinde yoğunlaştırmalıdır. Dış çevrede ne olup bittiğini incelerken, işletme içinde değişiklik yapılması gerekli kilit noktalar üzerinde değerlendirmeler yapabilmek, stratejik liderlik tarzının en önemli boyutlarını oluşturmaktadır.
Stratejik liderlik, bir işletmeye üç önemli noktada katkı sağlamaktadır. Bunlar; stratejik yönetim sürecinde etkinlik, stratejik esneklik ve rekabet üstünlüğüdür (Besler, 2004: 26).
¾ Stratejik Yönetim Sürecinde Esneklik; Rekabet alanında meydana gelen değişim, mevcut stratejik faaliyetlerin, organizasyon yapısının, iletişim sistemlerinin, örgüt kültürünün, varlık dağılımının, yatırım stratejilerinin kısacası işletme faaliyetlerini ve uzun dönem sağlığını etkileyebilecek her şeyin sürekli olarak tekrar düşünülmesini gerektirmektedir.
Stratejik yönetim süreci üç aşamadan oluşmaktadır. Stratejik yönetim sürecinin ilk safhasında üst düzey yöneticiler, işletmenin amaçları doğrultusunda çevre analizi yapar, iç kaynak ve yeteneklerini analiz eder, alternatif stratejileri inceler ve uygun stratejinin seçimi üzerinde çalışarak izlenecek stratejileri belirler. Stratejiler geliştirildikten sonra yapılması gereken ilk faaliyet, stratejilerin başarıyla uygulanabilmesi için organize edilmesidir. Orta kademe yöneticiler; satış hedefleri ve personel ihtiyaçları konusunda seçimlerde bulunarak ve şirket stratejisine dayanarak, kendi departmanlarının pazarlama planlarını yaparlar ve kararlarını kendi ekiplerine yayarlar. Stratejik yönetimin son aşaması ise, seçilen stratejilerin oluşturulan politikalar ve kurulacak örgütsel yapının, işletmenin amaçları ile uygunluğunun karşılaştırılarak kontrol edilmesidir (Besler, 2004: 27).
Şekil- 1.3: Stratejik Liderlik ve Stratejik Yönetim Süreci
Kaynak: Besler, 2004: 28. Etkili Stratejik Liderlik Vizyon Misyon Başarılı Stratejik Faaliyetler Stratejilerin Belirlenmesi Stratejilerin Uygulanması Rekabet Üstünlüğü Ortalamanın Üzerinde Gelirler Şekillendirir ve etkiler Kazandırır Kazandırır
Stratejik yönetim sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesi stratejik liderliği gerektirmektedir. Yukarıdaki şekilden de görüleceği gibi etkili stratejik liderlik aracılığıyla işletmeler stratejik yönetim sürecini başarılı bir şekilde yürütebilmektedirler. Stratejik liderler olarak üst düzey yöneticiler, işletmenin misyon ve vizyonunun belirlenmesi aşamalarında yol gösterici konumdadırlar. Daha sonra bu liderler, uygun stratejik faaliyetlerin gelişimini kolaylaştırma çabasındadırlar.
¾ Stratejik Esneklik; Stratejik esneklik, işletmelerin değişen rekabetçi koşulları
önceden tahmin etme veya bu koşullara anında cevap verebilme ve ona dayanarak da rekabet üstünlüğü elde etme ve sürdürebilme kapasitesidir. Çevre şartlarındaki karmaşıklık, dinamiklik, ani dalgalanmalar ve yüksek hıza uyum sonucunda organizasyonların tüm faaliyetlerinde ve süreçlerinde esneklik ön plana çıkmaktadır. Bu nedenle çok detaylı, iyice tanımlanmış prosedür ve uygulamalar yerine sadece temel prensipleri belirlenmiş esnek tanımlar ve uygulamalar tercih edilmelidir (Besler, 2004: 27).
Stratejik liderlik yaklaşımı sayesinde işletmeler yeni ürün geliştirmekte, sürekliliğini sağlayabilmekte ve bu sayede daha fazla pazar payı kazanabilmektedirler. Aynı zamanda en son taleplere, en son teknoloji ve yeniliklere cevap verebilmektedirler (Tiryaki, 2008: 62).
Stratejik liderlik bir işletmeye istenen esnekliği verebilecek en önemli faktörlerden biridir. Stratejik liderlik sayesinde bir işletme, kendi faaliyetlerini değişime adapte edebilme ve değişik büyüme fırsatlarından istifade edebilme yeteneğine sahip olmaktadır.
¾ Rekabet Üstünlüğü; Günümüz koşullarında işletmelerin rekabet üstünlüğü
elde edebilmeleri için sadece faaliyetleri etkinleştirme çabalarına yoğunlaşmaları yeterli olmamaktadır. Rakiplerle aynı şeyi yaparak kazanmak yoğun rekabet ortamında pek mümkün değildir. Toplam kalite yönetimi, benchmarking, reengineering, yalın üretim gibi operasyonel etkinliği arttırmadaki araçlar, rekabet ortamında kalabilmek için tabiki gereklidir, ancak işletmelerin rekabet üstünlüğü
elde etmeleri için yeterli değildir. İşletmeler kesin bir farka ve benzersizliğe sahip olmalıdırlar. Farklı müşteri gruplarına farklı bir şeyler sunabilmeyi öğrenmelidirler (Besler, 2007: 27).
İşletmelerin rakiplerinden farklı ve özgün bir rekabet yolu bulabilmelerinde stratejik liderliğin rolü çok büyüktür. Stratejik liderler organizasyonda anahtar karar alıcılardır. Örgütleri için bir vizyon geliştiren ve bu vizyonun başarılmasında üyelerinin katkılarını sağlayan, aynı zamanda değişim için bir katalizör görevi yapan kişilerdir (Besler, 2007: 28).
Stratejik liderler, işletmelerinin uzun dönemde rekabetçi bir konuma gelebilmelerinde üstünlüğü faaliyetlerin ötesine yayma işini üstlenen kişilerdir. Rekabet üstünlüğünü işletmenin bütününe bakarak anlamak mümkün değildir. Kuruluşu gerçekleştirdiği çeşitli faaliyetlere bölerek anlamak gerekir. Örneğin, dağıtım işletmeleri için lojistik faaliyetler, iyileştirme faaliyetleri; üretim işletmeleri için üretim faaliyetleri, siparişin işlenmesi, müşterilere mal gönderilmesi, pazarlama, satış, satış sonrası hizmetler, işe alma, eğitim, teknoloji satın alma; banka şubeleri, sigorta vb. Hizmet işletmeleri için hizmete yönelik faaliyetlerin hepsi yapılan işe bağlıdır. Bu nedenle, maliyetlerin düşüklüğü, kalitenin yükselmesi veya verimliliğin artmasındaki nedeni daha önce etkin bir şekilde gerçekleştirilebilen faaliyetlere bağlamak gereklidir (Tiryaki, 2008: 64).
Sonuç olarak, stratejik liderlik süreci rakipler tarafından zor anlaşılıyor ve taklit ediliyorsa, işletme rekabet üstünlüğünü elde etmiş olur. Rekabette üstün olmak ve bunu devam ettirebilmek bütün işletmeler için evrensel amaç olduğundan, stratejik liderliğin rekabet alanında üstün bir şekilde uygulanabilmesi, işletmenin yatırımlarından çok yüksek bir getiri elde etmesini kolaylaştırır. Bu nedenle üst düzey yöneticilerin etkin stratejik liderlik uygulamalarını yerine getirmeleri gereklidir (Tiryaki, 2008: 63-64).
