Etkileşimci (İşe Yönelik Transactional) ve Dönüşümcü (Transformational) Liderlik

Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik ayrımı, Lewin’ in klasik olan otokratik, demokratik, liberal ayrımına karşı olarak geliştirilmiştir (Eren, 2001: 456). Dönüşümcü liderlik ile etkileşimci liderlik aslında birbirinden farklı iki yaklaşım olmaktan ziyade, birbirini tamamlayan iki yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Dönüşümcü liderlik ile etkileşimci liderlik arasındaki ilişkiyi açıklamak için liderlik davranışı basamaklar halinde düşünülürse dönüşümcü liderlik, etkileşimci liderliğin son basamağını oluşturmaktadır (Yavuz, 2008: 48).

Her şeyden önce, dönüşümcü liderlerin çalışanları etkileme şekli farklıdır. Etkileşimci lider, çalışanları çabalarına karşılık bir takım ödüller koyarak motive etmeye çalışırken dönüşümcü lider, çalışanların değerlerini, amaçlarını ve isteklerini

kökten değiştirmeyi hedeflemekte ve çalışanların işlerini kendi değerlerine uygun olduğu için gerçekleştirmelerini sağlamayı amaç edinmektedir. Dolayısıyla dönüşümcü liderlik çalışanlara iş yerindeki sorunlara ilişkin olarak etkileşimci liderliğe kıyasla daha yenilikçi bir anlayış aşılamaya çalışmaktadır (Satıcı, 2001: 189). Etkileşimci liderlik ise mevcut sisteme aşırı bağlılığı nedeniyle yöneticiliğe daha yakın bir olgu gibi gözükmektedir. Dönüşümcü liderlik, geçerli çevresel koşulları zorlamaya, değiştirmeye dayalıdır. Dönüşümcü liderlik, ancak ve ancak liderin standartları ve değerleri çalışanlar tarafından kabul edilip, bu durum onların davranışlarını, inançlarını ve hedeflerini değiştirdiğinde mümkündür (Şimşek, 2000: 77).

Benzer şekilde dönüşümcü liderlik, hem liderin hem de çalışanların birbirlerinin motivasyonunu ve amaç duygusunu yükseltmesini öngörür. Burns’ un ifadesi ile dönüşümcü liderlik, astları ya da çalışanları lider, liderleri de ahlaki temsilci haline dönüştüren karşılıklı teşvik etme ve yükseltme çabasıdır. Bu yüksek amaç liderin ve çalışanların istek ve hedeflerinin bir bütün haline dönüştüğü bir amaçtır. Dönüşümcü liderlikte hem lider hem de çalışanlar, kendilerini özdeşleştirebilecekleri birtakım istekleri ifade eden amaçları arama yolunda değişmektedirler. Dolayısıyla çalışanlara yararlı itaati aşılamaya çalışan etkileşimci liderliğin aksine dönüşümcü liderlik çalışanların kendilerini amaçlarla ya da isteklerle özdeşleştirmesini hedeflemektedir (Kurtuluş, 2007: 61).

Etkileşimci liderler, çalışanları kendilerinden beklenen şeyleri gerçekleştirmek için motive etmeye çalışırken, dönüşümcü liderler çalışanları kendilerinden beklenenin ötesine geçmeleri için teşvik etmeye çalışırlar. Ayrıca etkileşimci liderliğin özünde astın, özerk, akılcı ve sorumlu bir birey olma yolunda gelişimine ilişkin herhangi bir kaygı yoktur. Dönüşümcü liderlikte ise Burns’ un tanımından da anlaşılacağı gibi astın ya da çalışanın sürekli daha iyiye gitmesi kaygısı ve düşüncesi vardır (Köksal, 2000: 110).

Dönüşümcü liderlerin çalışanları etkilemek amacıyla sergiledikleri davranışlar da farklıdır. Literatüre bakıldığında dönüşümcü liderlerin, bir vizyon oluşturarak, uygun bir rol modeli işlevi görerek, grup amaçlarının kabulünü teşvik

ederek, bireysel destek ve entelektüel teşvik sağlayarak, yüksek başarı beklentisini açıklayarak çalışanların kendilerinden beklenenin ötesinde başarı göstermelerini sağlamayı amaç edindikleri ortaya çıkmaktadır. Bu tür davranışlar etkileşimci liderlikle özdeşleşmiş koşullu ödül davranışından oldukça farklıdır (Şimşek, 2000: 78).

Dönüşümcü liderlik, lider etkinliği, tatmin, yenilik ruhu, kalite gelişimi gibi konulara ilgi göstermekle lider çalışan ilişkisini ekonomik sözleşmenin dışına taşımıştır. Dönüşümcü liderlikte, çalışanlar kendileri açısından önemli olan kararlara etki edebileceklerini ve liderle ilişkilerinin eşit platformda olduğunu hissettiklerinden bu tür liderlikte çalışanların süreçsel adalet algılaması yüksek olacaktır. Tersine etkileşimci liderlikte, yaratılan iş çevresi, çalışanların örgütle ilişkilerini belirli davranışların gerçekleştirilmesi karşılığında belirli ödüllerin alınması şeklindeki bir anlayış içerisinde algılamalarına yol açmaktadır. Bu koşullar altında da çalışanlar, süreçsel adalete değil adalet dağıtımına daha fazla ilgi göstermektedirler. Bir başka deyişle (Satıcı, 2001: 190).

Genel anlamda etkileşimci liderlikle dönüşümcü liderliği kıyaslayacak olursak, etkileşimci liderlik davranışının işletmenin günlük faaliyetlerinin düzgün bir şekilde gerçekleştirilmesini temin edeceğini, dönüşümcü liderlik davranışının ise daha kapsamlı ve dış faktörlerin etkisi ile ortaya çıkacak gelişme ya da değişimlere işletmenin ayak uydurmasını sağlayacağını ifade edebiliriz. Bir başka deyişle, etkileşimci liderlik içsel düzeni sağlarken, dönüşümcü liderlik dışsal uyumu temin edecektir. Yani dönüşümcü liderlik ve etkileşimci liderlik, birbirlerinden farklıdır ancak bu iki yaklaşım birbirlerini reddeden ya da dışlayan yaklaşımlar değildir. Dolayısıyla aynı lider, her iki liderlik türünü farklı koşullar altında ve farklı zamanlarda uygulayabilir (Şimşek, 2000: 97).

Dönüşümcü lider etkileşimci lidere göre daha etkin, verimli, yenilikçi ve çalışanları tatmin edicidir. İzleyicilerin ihtiyaçlarına duyarlı olması, davranışlarıyla model olması, onların katılımcılığını sağlaması, izleyicilerin örgüte bağlılığını, tatminlerini ve tüm performanslarını sergileyecek motivasyonu sağlamaktadır. Dönüşümcü liderliğin alt boyutları; karizma, telkin edici motivasyon, bireysel

düzeyde ilgi ve zihinsel-entelektüel teşvik olurken, etkileşimci liderliğin alt boyutları; koşulsuz ödül, istisnalarla yönetim ve bırakınız yapsınlar tarzındaki liderlik söz konusudur (Eraslan, 2002: 8).

Etkileşimci liderlikte izleyenler ile bir değiş tokuş vardır. İzleyicilerin ödül alabilmeleri için neleri başarmaları gerektiği açıkça ortaya konur. Ceza ve disiplin etkileşimci liderlikte istisnalarla yönetimin bir aracıdır. Dönüşümcü liderlikte ise, koçluk ve danışmanlık yoluyla izleyicilerine özel ilgi gösterilir. Onların gelişimi için sürekli destek verilir. Dönüşümcü liderler izleyicilerini dinler, fikir ve düşüncelerini alır. Takım ruhunu harekete geçirir, şevk ve iyimserlik sergiler. İzleyicileriyle riski paylaşır ve keyfi olmaktan uzaktır. Lidere her zaman doğruyu yapacağına ilişkin güven duyulur. Lider net bir misyon ve vizyon sahibidir (Tüfekçi, 2006: 59).

Etkileşimci lider kurallara, standartlara, düzenlemelere sıkı sıkıya bağlıdır. Kuralların doğru olduğu varsayımını yapar. Bazen izleyenlerin bunlara uyup uymadığını aktif olarak, bazen de pasif olarak takip eder. İzleyenlere geri bildirim yapar. Belirlenen standartların altında performans gösteren izleyenler cezalandırılır ve yaptırım uygulanır. İyi performans gösterenler ödüllendirilir. Dönüşümcü lider, kuralları, standartları, düzenlemeleri sürekli olarak sorgular. Yapılan bir işin ne için yapıldığını ve daha iyi yapılıp yapılamayacağını araştırır. Örgütü genel olarak daha yüksek bir performans düzeyine taşımaya çalışır. Nihai hedefe giden yolda, küçük başarıları ödüllendirir ve izleyenleri motive eder. Dönüşümcü lider, sürekli olarak izleyenler ile birlikte olduğundan, geri bildirim periyodik değil karşılıklı ve süreklidir. Etkileşimci liderlikte gücün kaynağı daha çok yasal ve biçimseldir. Etkileşimci liderin ödüllendirme, cezalandırma ve zorlayıcı gücü bulunmaktadır. Uzmanlık gücünün olması da çoğu zaman gerekmeyebilir. Ancak bu, etkileşimci liderin, uzmanlık gücünün olmayacağı anlamına da gelmez. Buna karşılık dönüşümcü liderde, beğeni gücü veya karizmatik güç vardır. Bu güç kaynağı, doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin astlarına ilham verebilmesi, onların istek ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelini teşkil etmektedir. Ancak bu güç dönüşümcü lider için gerekli, ancak tek başına yeterli değildir. Dönüşümcü liderin, izleyenlerinin gelişimine katkıda bulunması, entelektüel uyarım

sağlayabilmesi, kısaca önemli düzeyde uzmanlık gücünün de bulunması gerektiği ifade edilmektedir (Ören, 2006: 62).

Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik tarzları arasında farklılıklar ayrıca Tablo 1.5.’ de gösterilmektedir.

Tablo- 1.5: Etkileşimci ve Dönüşümcü Liderlik

Kaynak: Çelik, 2000: 156.

Etkileşimci Dönüşümcü

Zaman yönelimi Kısa, bugün Uzun, gelecek

Eşgüdüm mekanizması Kurallar ve yönergeler Hedef ve değer birliği İletişim Dikey, yukarıdan aşağıya Çok yönelimli

Odaklanma Finansal hedefler Müşteri (iç ve dış) Ödül sistemi Örgütsel, dışsal Kişisel, içsel Güç kaynağı Makam İzleyenler Karar verme Merkezileştirilmiş,

Yukarıdan aşağıya Katılım sağlanmış, Aşağıdan yukarıya İşgören Mal yerine koyma Geliştirilebilir kaynak İtaat Emir Rasyonel açıklama Değişmeye ilişkin tutum Kaçınma, direnme ve

Statükoyu koruma Kaçınmama, Benimseme Yönlendirme

Mekanizması

Kazanç

Vizyon ve değerler

Denetim

Aşırı uyum Özdenetim Bakış açısı İçsel Dışsal

Görev tasarımı Bölümlendirilmiş, bireysel Zenginleştirilmiş, grupsal