Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik 38 

Etkileşimci liderliğe literatürde; transaksiyonel; eylemsel, edimsel, örgütsel, işe dönük, işlemci veya işlemsel liderlik de denilmektedir. Etkileşimci liderlik teorisi, lider - izleyici ilişkilerinin temelinin değiş – tokuş ya da liderle izleyiciler arasındaki gizli anlaşmaya dayandığı fikrine bağlı bulunmaktadır. Etkileşimci liderlik geçmişe ve geleneklere daha bağımlı bir liderlik tarzı ortaya koymaktadır. Bu liderlik tarzında liderler, izleyicilerinin geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini daha etkin bir hale getiren iş yaptırma yöntemlerini kullanmaktadırlar (Çatır, 2009: 25).

Bass, liderlikle ilgili yapılan tanımlama ve sınıflandırmaların artık günün koşullarına cevap verme konusunda yetersiz kaldığını ileri sürmüştür. Bass etkileşimci lideri, astlarından ne beklediği konusunda oldukça net bir şekilde bilgilendiren ve kendilerinden beklenilen performansı göstermeleri karşılığında ne gibi bir ödül alacaklarını söyleyen kişi olarak tanımlamıştır (Bass, 1985: 12).

Burns, etkileşimci liderlik davranışı gösteren liderin aynı zamanda dönüşümcü liderlik davranışı gösteremeyeceğini ileri sürmüştür. Etkileşimci liderlik ile dönüşümcü liderliği birbirinin tersi yaklaşımlar olarak değerlendirmiştir (Başol, 2005: 40).

Burns, liderliğin moral boyutlarını transaksiyonel ve transformasyonel olarak ikiye ayırmaktadır. Transaksiyonel liderliğin moral değerleri, dürüstlük, doğruluk, sadakat, bütünlük ve sorumluluk olarak görülmektedir. Transaksiyonel liderlik vasıtasıyla, üyelerin hakları ve ihtiyaçları dikkate alınır, liderle hilesiz ve açık bir şekilde anlaşma yapılır. Transaksiyonel liderlik, yönetimden farklı bir etkinliktir. Bu liderlik biçimi, insan değerleriyle özdeşleşmeye önem vermektedir. Yönetimin kendisi ne bir moraldir, ne de moral düşüklüğüdür. Yönetim rasyonel karar verme, etkililik, verimlilik, düzenlilik ve geleceği kestirmeyle ilgilidir. Yönetim bir yok etme kampı ya da manastır değildir. Transaksiyonel olma, doğruluk, güzellik,

sorumluluk alma, bağlılık gibi yönetim değerlerine bağlılığı gerektirir. Çünkü bu değerler, insan yaşamında var olan yönetimin yararlandığı pragmatik değerlerdir. Transaksiyonel liderlik, kişinin bireyselliği araması ve bağımsız amaçlarıyla ilgilidir. Liderin gündemini, birey ve grup arasında uyum sağlama ve işbirliği yapma oluşturmaktadır (Çelik, 2000: 144).

Burns' a göre transaksiyonel (işe yönelik) liderlik süreci, bir kimsenin bazı unsurları karşılıklı olarak değiştirmek için diğerleriyle bağlantı kurmaya giriştiği zaman başlar. İşe yönelik liderler kendi amaç ve isteklerini gerçekleştirmeleri halinde izleyicilerin bireysel amaçlarına ulaşabilecekleri düşüncesini temel alırlar. Dönüşümcü liderler ise örgütün amaç ve vizyonunu gerçekleştirmek için izleyicilerin ihtiyaç ve değerlerinin değişimi üzerinde yoğunlaşırlar (Özalp ve Öcal, 2000: 210).

Bass, etkileşimci liderlik teorisini açıklarken şu hususun özellikle altını çizmektedir; Bu teorinin izleyicilere; örgütte lidere uyma, karşılıklı etkileşimin bir sonucu olarak, lideri doğru olarak algılama ve hatta lideri etkileme rolü yüklediğini ileri sürmüştür. Etkileşimci liderlik sürecinin nasıl ve ne şekilde işleyeceği konusunda Bass; izleyenlerin örgüt içersinde sahip olduğu gücü, liderin gücüne dayandırmaktadır. Liderin gücünü; izleyenlerinin duyduğu güven ve saygı ile izleyenlerine sunabildiği maddi ve sosyal ödülleri üzerindeki yetkisi ile açıklamaktadır. Örneğin; lider işletmede performansı yüksek olan işgörene vaat ettiği ödülü verebiliyor mu? Ya da başarılı işgöreni terfi ettirebiliyor mu? Başarılı işgörene örgütte saygı duyuyor mu? Bütün bunlar liderin işletmede veya örgütteki gücünü belirleyen etkenler olacaktır. Başarısız işgöreni başarılı işgörenden ayırt etmek için ceza yöntemi, ödülün bir karşılığı olarak mutlaka kullanılmalıdır. Liderin etkinliği ödül gibi cezayı da kullanabilmesine bağlıdır. Öte yandan izleyenleri ödülleri isteme noktasında duydukları arzunun derecesi veya cezalardan uzak durma konusundaki tavır ve tutumları da bu süreçte etkili olacaktır (Çatır, 2009: 62-63).

Bass’ a göre etkileşimci liderin özellikleri şunlardır (Ören, 2006: 62):

¾ Lider izleyenlerin performansına önem verir. İzleyenlerin amaçlarına ulaşmaları için ödül-ceza sistemini uygular. Ödül-ceza sisteminde lider, istenilen

sonuçlara ulaşanların bu davranışlarını sürdürmeleri için ödül sistemini çalıştırırken, aksi durumda ceza sistemini devreye sokar. Lider yetkisini ödül ve ceza biçiminde kullanmaktadır. Lider sadece izleyenlerin beklenmedik durumlarında veya önemli bir konuda yardım istediklerinde yanıt verir. Yani lider kural ve standartlardan sapmaları düzeltmek üzere sadece standartların karşılanmaması durumlarında devreye girer.

¾ Lider, görev tanımlarını yaparak izleyenlerin görevlerini en etkin nasıl yapacaklarını açıklar. Grubun devamlılığını sağlamak için görevlerin yapılmasında “güven” şarttır.

¾ Lider izleyenlerin geçmişten süregelen faaliyetlerinin etkin ve verimli olması için veya geliştirilmesi için iş yapma ve yaptırma yolunu seçer.

¾ Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler. İzleyiciler kendilerinden ne isteniyorsa onu yaparlar.

Bass, etkileşimci liderliğin, uygulamada üç temel yönteme dayandığını belirtmektedir. Bunlar; koşullu ödüllendirme, istisnalarla yönetim (aktif- pasif) ve serbest bırakıcı liderlik boyutlarıdır (Ören, 2006: 63).

Koşullu ödüllendirme; Lider izleyenlerini belirlenmiş edim düzeylerine

ulaşmaları için ödüllendirir (Celep 2004: 61). Bu yöntemde, lider takipçileri ile yapıcı ilişkiler kurar. Astlarını, kendilerinden beklenenler ve başarılı olmaları halinde ne tip ödüller alacakları konusunda bilgilendirir. Bu tarz liderlik anlayışında yöneticiler, astlarının yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirimde bulunur ve başarılarını takdir ederler. Burada gerçekleşebilecek olumsuz bir sonuç, işlemsel lider ile anlaşmaya varılan ya da diğer bir deyişle, “pazarlığı yapılan” sonuçların alınamamasıdır (Yavuz 2002: 1). Etkileşimci liderler izleyenlerini uygun ya da gerekli davranışa teşvik etmek ve onların uygun olmayan davranışlarını engellemek için koşullu ödüllerden yararlanırlar. “Eğer belirli bir miktarın üzerinde satış gerçekleştirirsen sana bir araba alırım” şeklinde bir ifade etkileşimci liderliği anlamak için güzel bir örnektir. Dolayısıyla etkileşimci liderlikte geçerli olan ilişki anlayışı yararlı itaattir (instrumental compliance). Etkin bir şekilde yönetildiğinde koşullu ödüller hem liderin, hem onu izleyenlerin, hem de işletmenin çıkarınadır (Sungurlu, 2001: 98).

Etkileşimci liderler ayrıca çalışanlara karşı kendilerinden beklenen başarıyı ortaya koyamadıkları takdirde bir takım cezalar uygulamaktan da kaçınmazlar. Özellikle tekrarlanan kural ihlallerine ve düşük başarıya karşı azarlayıcı ya da çok sert tepki verici bir tutum sergilerler (Kurtuluş, 2007: 43).

İstisnalarla Yönetim (Aktif ve Pasif); Bu ilke gereğince işletme içerisindeki

rutin nitelikteki işler alt kademe yöneticilerine bırakılmalı, stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar üst kademelerce alınmalıdır (Kurtuluş, 2007: 43). Lider sadece hatalar ve problemler ortaya çıktığında müdahale eder. Liderin öncelikli amacı; olağandışı veya istisna olarak olağan performansın altına düşülen, hata yapılan ve problemlerin olduğu alanları belirlemek ve bunları düzeltmektir. Astların performansları; hatalara, sorunlara müdahale etmek ve düzeltmek amacıyla izlenir. Bu yaklaşımda işlerin olağan olması lider için yeterlidir; hiçbir zaman iyi ya da en iyi hedeflenmez (Karip, 1998: 448). İstisnalarla yönetim, “aktif yönetim” ve “pasif yönetim” olmak üzere iki alt boyutta incelenebilir. Aktif istisnalarla yönetimde lider kurallardan ve standartlardan sapmaları gözlemler, araştırır. Aktif istisnalarla yönetim ilkesi uygulanırsa lider çalışanların kural ve standartlara aykırı davranışlarını onları izleyerek ortaya çıkarmaya çalışır ve bu tür davranışlarla karşılaştığında onları düzeltir. Bir başka ifadeyle lider, işler yolunda gittiği sürece çalışanlara müdahale etmez. Liderin müdahalesi ancak standartlar çalışanlar tarafından sağlanamadığında söz konusudur (Kurtuluş, 2007: 43). Bu liderlik şekli, lider ve izleyenlerin, aralarındaki ilişkinin yapısını anlamalarına olanak verdiği için adil bir liderliktir. Ancak bu yaklaşımın nihai amacı sadece belirlenen örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesidir ve bu süreç içerisinde temel hedef, bu amaçların gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak çalışanlara karşı adil davranmaktır. Bu tür bir liderlik şekli çevresel koşullar açısından belirsizliğin, değişim ve gelişim baskısının az olduğu koşullar altında kabul edilebilir bir örgütsel başarı ile sonuçlanabilir. Pasif istisnalarla yönetimde ise, lider sadece standartlardan uzaklaşma durumunda müdahale eder (Çatır, 2009: 28). Etkileşimci liderlik yaklaşımı başarıyı sağlamada özellikle de koşullu ödül anlayışı sebebiyle etkin sonuçlar ortaya koymasına rağmen, çalışanlarda düşük seviyede beklentilere neden olduğu ve bu yüzden de başarıyı asgari düzeyde tuttuğu için eleştirilebilir. Dahası, pasif istisnalarla yönetim ilkesinin

uygulanması çalışanların motivasyonu ve başarısı üzerinde asgari seviyede olumlu ve belki de bazen olumsuz etkiye sahiptir. Etkileşimci liderlik anlayışı çerçevesinde çalışanlar mükemmellik arayışına teşvik edilmemekte, daha çok onlardan kısa vadeli, ivedi olaylar ve sonuçlar üzerinde odaklanmaları istenmektedir. Uzun vadeli sonuçlar üzerine odaklanma ise, dönüşümcü liderliği gerektiren bir olgudur (Sungurlu, 2001: 99).

Serbest Bırakıcı Liderlik; Serbest bırakıcı liderlik davranışı, bazı

araştırmalarda etkileşimci liderliğin alt boyutu olarak ele alınmakta, bazılarında ise farklı bir liderlik davranışı olarak değerlendirilmektedir. Bunun sebebi; Bass ve Avolio tarafından yapılan bir araştırmada, pasif istisnalarla yönetim alt boyutu ile serbest bırakıcı liderlik, etkileşimci ve dönüşümcü liderlik tarzlarının tüm boyutları ile negatif yönde bir ilişki göstermiştir. Bunun anlamı etkileşimci ve dönüşümcü liderlik davranışının her ikisinde de liderin; örgütün işleyişinde etkili ve aktif olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bu iki tip liderlik davranışı ile tamamen zıt bir durumu ifade eden istisnalara dayalı pasif liderlik veya serbest bırakıcı liderlik davranışlarını tek bir liderlik davranışı olarak ele almak da doğru bir yaklaşım olabilir (Yavuz, 2008: 68).

Serbest bırakıcı liderlik davranışı, örgütün işleyişi konusunda son derece pasiftirler. Aslında bu tip davranış sergileyen liderlerin, izleyenlere liderlik edip etmedikleri bir başka tartışma konusunu oluşturmaktadır (Dilek, 2005: 45).

Grup üyelerini özgür bırakan bu liderlik davranışı, izleyenlerin, örgüt içinde bir anlamda “bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler” (Laissez- Faire, Laissez- Passeur) ilkesini benimsediklerini ileri süren bir liderlik yaklaşımıdır. Liderin, örgütteki rolü ile izleyenlerin rolü arasında herhangi bir farklılık yoktur. Lider örgüt içinde güç kullanmaktan kaçınmaktadır. Örgütün amaçlarını belirleme ve amaçlara ulaşmada, izleyenler söz sahibidirler. Lider, örgütün dış çevresinden, izleyenlerin ihtiyaç duyduğu bilgi ve kaynak gereksinimini temin etmekle yükümlüdür. Örgütün iç işleyişinde izleyenler birbirleri üzerinde ve kendileri üzerinde bir kontrol mekanizması gerçekleştirmektedirler. Serbest bırakıcı liderlik anlayışı özellikle kriz ortamlarında örgütleri yok olmaya kadar götürebilir (Kılınç, 1996: 67).

Araştırmalar göstermiştir ki, serbest bırakıcı liderlik davranışı ile izleyenlerin performansı ve işletmede sergiledikleri çaba arasında negatif bir ilişki vardır. Bu liderlik davranışının örgütlerde kendini göstermesi, izleyenlerin veya örgütün talebinden değil daha ziyade liderin, liderlik özelliklerini taşımamasından veya bu özellikleri geliştirememesinden kaynaklanmaktadır. Bu durumun bir başka nedeni liderlik edecek bir ortamın oluşmaması da olabilir. Kerr ve Jermier’ e göre; örgüt oldukça yapılanmış bir sistem ise mevcut olan bu sistem liderlik davranışına ihtiyaç duyulmasını ortadan kaldırabilir. İkame edici ve etkisizleştirici faktörler liderin varlığını gereksiz kılacak, liderin kendisi istenmeyen olacaktır (Dilek, 2005: 55).