• Sonuç bulunamadı

Sanayi işletmelerinde motivasyon ve ülkemizdeki motivasyon uygulamaları

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Sanayi işletmelerinde motivasyon ve ülkemizdeki motivasyon uygulamaları"

Copied!
132
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

SANAYİ İŞLETMELERİNDE MOTİVASYON VE ÜLKEMİZDEKİ MOTİVASYON UYGULAMALARI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

YRD. DOÇ. DR. ABDULLAH KARAMAN

HAZIRLAYAN ZEYNEP AY

(2)

I

İÇİNDEKİLER

SANAYİ İŞLETMELERİNDE MOTİVASYON VE ÜLKEMİZDEKİ MOTİVASYON UYGULAMALARI İÇİNDEKİLER ... I ŞEKİLLER LİSTESİ...V TABLOLAR LİSTESİ... VI GİRİŞ ...1 BİRİNCİ BÖLÜM MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI 1.1. MOTİVASYON KAVRAMI...3

1.2. MOTİVASYONLA İLGİLİ BAZI KAVRAMLAR...4

1.2.1. Güdü...4 1.2.1.1. Güdü Çeşitleri ...5 1.2.1.1.1. Birincil Güdüler ...6 1.2.1.1.2. Genel Güdüler ...6 1.2.2.1.3. İkincil Güdüler ...6 1.2.2. İhtiyaç...8 1.2.3. Davranış ...10 1.2.4. Kişilik...10 1.2.5. Tutum ...13 1.2.6. Moral...14

1.3. MOTİVASYONUN SÜRECİ, ÖNEMİ VE YARARLARI ...15

1.3.1. Motivasyon Süreci ...15

1.3.2. Motivasyonun Önemi ve Yararları...16

1.3.2.1. Motivasyonun Çalışanlar Açısından Yararları...17

1.3.2.2. Motivasyonun Yönetici Açısından Yararları ...18

(3)

1.4. YÖNETİM KURAMLARI ve MOTİVASYON İLİŞKİSİ ...20

1.4.1. Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon ...20

1.4.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı...21

1.4.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı ...22

1.4.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı ...23

1.4.2. Neo-Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon ...23

1.4.2.1. Hawthorne Araştırmaları...24

1.4.2.2. Douglas McGregor’un X ve Y Kuramı...25

1.4.3. Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon...26

1.4.3.1. Sistem Yaklaşımı ...27

1.4.3.2. Durumsallık Yaklaşımı ...28

İKİNCİ BÖLÜM MOTİVASYON ARAÇLARI VE KURAMLARI 2.1. MOTİVASYON ARAÇLARI ...29 2.1.1. Ekonomik Araçlar ...29 2.1.1.1. Gelir ...30 2.1.1.2. Prim...32 2.1.1.2.1. Halsey Sistemi...33 2.1.1.2.2. Rowan Sistemi ...33 2.1.1.2.3. Bedeaux Sistemi...33 2.1.1.2.4. Taylor Sistemi ...33 2.1.1.2.5. Gantt Sistemi...34 2.1.1.3. Kâr Paylaşımı...34 2.1.1.4. Ekonomik Ödüllendirme...36 2.1.2. Psiko-Sosyal Araçlar ...37 2.1.2.1. Çalışmada Bağımsızlık ...37 2.1.2.2. Güvenlik...37 2.1.2.3. İlginç İş ...39

(4)

III

2.1.2.4. Yükselme ve İlerleme ...40

2.1.2.5. Sosyal Statü...40

2.1.2.6. Yapılmaya Değer Bir İşe Sahip Olma...41

2.1.2.7. Sosyal Etkinlikler...42

2.1.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar...42

2.1.3.1. Amaç Birliği...43

2.1.3.2. Eğitim ve Terfi ...44

2.1.3.3. Kararlara Katılma...45

2.1.3.4. Örgüt İçi İletişim...46

2.1.3.5. Kişisel Yetki ve Güç Kazandırma...47

2.1.3.6. Disiplin...48 2.1.3.7. Takdir Etme...48 2.1.3.8. Rekabet...49 2.1.3.9. İş Genişletme...50 2.1.3.10. İş Zenginleştirme...51 2.1.3.11. İş Rotasyonu...52

2.1.3.12. Esnek Zaman Uygulamaları...52

2.2. MOTİVASYON KURAMLARI...53

2.2.1. Kapsam Kuramları ...53

2.2.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı ...54

2.2.1.1.1. Fizyolojik İhtiyaçlar...55

2.2.1.1.2. Güvenlik İhtiyaçları ...56

2.2.1.1.3. Sosyal İhtiyaçlar...56

2.2.1.1.4. Saygı Görme İhtiyacı ...56

2.2.1.1.5. Kendini Geçekleştirme İhtiyacı...57

2.2.1.2. Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ...58

2.2.1.2.1. Motive Edici Faktörler ...60

2.2.1.2.2. Hijyen Faktörler ...62

2.2.1.3. Alderfer’in ERG Kuramı...65

(5)

2.2.2. Süreç Kuramları ...70

2.2.2.1. Skinner’in Sonuçsal Şartlandırma Kuramı...70

2.2.2.2. Vroom’un Beklenti Kuramı ...72

2.2.2.3. Porter-Lawler Beklenti Kuramı...76

2.2.2.4. Adams’ın Eşitlik Kuramı ...78

2.2.2.5. Edwin Locke’un Amaç Kuramı ...80

2.2.3. Japon Z Modeli ...82

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KONYA İLİ SINIRLARINDA SÜT VE GIDA MAMULLERİ ÜRETEN BİR SANAYİ İŞLETMESİNDE MOTİVASYON ÜZERİNE UYGULAMA 3.1. ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ, AMAÇLARI ve HİPOTEZLERİ ...84

3.1.1. Araştırmanın Önemi...84

3.1.2. Araştırmanın Amaçları...85

3.1.3. Araştırmanın Hipotezleri...86

3.2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ...86

3.2.1. Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi...87

3.2.2. Anket Formunun Hazırlanması...87

3.2.3. Örnek Kütle Seçimi ve Büyüklüğünün Belirlenmesi...88

3.2.4. Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi...89

3.3. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ...90

SONUÇ, DEĞERLENDİRME VE ÖNERİLER...106

KAYNAKÇA ...111

(6)

V

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil-1.1 Motivasyon Süreci... 15

Şekil-2.1 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi... 56

Şekil-2.2 Motivatör ve Hijyen Faktörlerinin Motivasyonu Etkileme Durumu ...62

Şekil-2.3 Skinner’in Sonuçsal Şartlandırma Kuramı ...73

Şekil-2.4 Vroom’un Motivasyon Modeli ... 76

(7)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo-1.1 Dürtü ve Güdü Arasındaki Farklar...5

Tablo-2.1 Paranın Fonksiyonları ... 32

Tablo-2.2 Kâr Paylaşım Sürecinin İşleyişi ...37

Tablo-2.3 Motivatörler...63

Tablo-2.4 Hijyen Faktörler ...65

Tablo-3.1 Araştırmaya Katılanların Yaş Grupları ... 93

Tablo-3.2 Araştırmaya Katılanların Medeni Durumu ... 93

Tablo-3.3 Araştırmaya Katılanların Mesleki Dağılımı... 94

Tablo-3.4 İşgörenlerin Kurumdaki Çalışma Süreleri ... 94

Tablo-3.5 Araştırmaya Katılanların Çalıştıkları Birimler ... 95

Tablo-3.6 Çalışanların Eğitim Durumu ... 95

Tablo-3.7 Aylık Gelir Miktarı ... 96

Tablo-3.8 Çalışanların İşi Yapma Nedenleri ... 96

Tablo-3.9 Herzberg'in Hijyen Faktörleriyle Motivatörlerine Çalışanların Verdiği Önem ...97

Tablo-3.10 İş Ortamındaki Olumsuzluklarla Çalışılan Birimlerin Karşılaştırılması ... 98

Tablo-3.11 İş Tatmini ile Fiziksel Çalışma Şartları Arasındaki İlişki ... 99

Tablo-3.12 Performansı Artıran Faktörler ... 101

Tablo-3.13 Performansı Düşüren Faktörler... 102

Tablo-3.14 Olumsuzluk Durumunda Çalışanların Vereceği Olası Tepkiler ... 102

Tablo-3.15 İşten Ayrılma ile Medeni Durum Arasındaki İlişki... 103

Tablo-3.16 İşten Ayrılma ile Eğitim Durumu Arasındaki İlişki ... 104

Tablo-3.17 İş Tatmini ile Medeni Durum Arasındaki İlişki ... 104

Tablo-3.18 Aylık Gelir Düzeyi ile İş Tatmini Arasındaki İlişki... 105

Tablo-3.19 Motivasyon Faktörlerine Verilen Önem Sırası ... 106

(8)

1

GİRİŞ

İnsan üretimin en önemli ve değişken kaynağıdır. Örgütlerde başarıyı yakalamanın en önemli unsurlarından bir tanesi çalışanların motivasyonudur. Gerek ekonomik gerekse teknolojik hızlı bir değişimin yaşandığı günümüzde örgütlerin başarılı olabilmesi çalışanların istek ve beklentilerine önem vermesine bağlıdır.

İnsanlar, birbirleri arasında ilişki kuran, düşünen, konuşan ve toplumsal olaylara ilgi gösteren duygusal ve sosyal varlıklardır. Çalışanların motivasyonu doğal olarak işletmelerde verimliliği arttırmasının yanında, onun sosyal ihtiyaçlarının da karşılanması toplumsal açıdan da önemlidir.

Günümüz rekabet ortamında birçok yeni yönetim anlayışı mevcuttur. Her işletme kendi özgü yöntemler belirler ve kârını maksimize etmenin yollarını arar. Her işletme farklı yollardan diğer işletmelerin sistemlerini kopyalayabilir. Kopyalanamayan ender olgulardan bir tanesi de çalışanların gösterdiği performansdır. Bu bağlamda çalışanların performansını etkileyen en önemli unsur motivasyondur.

Bu bağlamda, çalışma adında ifade edildiği gibi sanayi işletmelerinde çalışanların; iş tatmini, daha verimli ve etkili kılabilmek için ne tür motivasyonlar uygulanabileceğini Konya ili sınırları içerisinde süt ve gıda ürünleri sanayisinde faaliyet gösteren bir işletme aracılığı ile tespitini amaçlamaktadır.

Bu amaç çerçevesinde çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın ilk iki bölümü teorik çerçevede hazırlanmıştır. Son bölüm olan üçüncü bölümde ise ampirik bir araştırmaya dayanmaktadır.

Çalışmanın birinci bölümü motivasyon kavramı ve kapsamı başlığı altında incelenecektir. Bu bölümde; motivasyon kavramı, motivasyonla ilgili bazı kavramlar, motivasyon süreci, önemi ve yararları, yönetim kuramları ve motivasyon ilişkisi teori ağırlıklı olarak incelenecektir.

(9)

Çalışmanın ikinci bölüm başlığı ise motivasyon araçları ve kuramlarıdır. Bu bölümde ise motivasyon araçları alt başlığı altında ekonomik araçlar, psiko-sosyal araçlar ve örgütsel araçlar incelenecektir. Motivasyon kuramları alt başlığında ise kapsam, süreç kuramları ve bunların dışında Japon Z modeli teori ağırlıklı olarak incelenmeye çalışılacaktır.

Çalışmanın son bölümü olan ve ampirik araştırmaya dayanan üçüncü bölüm başlığı ise Konya ili sınırlarında süt ve gıda mamulleri üreten bir sanayi işletmesinde motivasyon üzerine bir uygulama şeklindedir. Bu bölümde araştırmanın önemi, amaçları ve hipotezleri belirtilecektir. Araştırmanın yöntemi kapsamında ise, veri toplama yönteminin belirlenmesi, anket formunun hazırlanması, örnek kütle seçimi ve büyüklüğünün belirlenmesi ve verilerin kodlanması, düzenlenmesi ve analizi anlatılacaktır. Son olarak araştırma bulgularını değerlendirilerek önerilerde bulunulacaktır.

(10)

BİRİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON KAVRAMI VE KAPSAMI

1.1.MOTİVASYON KAVRAMI

Bugün hemen hemen bütün insanların, doktorların, avukatların ve bilim adamlarının kendilerine ait motivasyon tanımı vardır1. Motivasyon, Latince “movere” yani “hareket ettirme, hareketlendirme” kelimesinden gelmektedir2. Psikolojik bir olgu olan motivasyonun değişik açılardan ele alınmış olması birçok tanımının yapılmasına neden olmuştur. Bu tanımlardan bazıları aşağıda ifade edilmiştir;

• Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek için kendi arzu ve istekleri ile davranmaları3,

• Kişinin arzulanan bir sonuca veya ihtiyaçlarımı tatmin edecek bir hedefe ulaşmak için isteyerek çaba sarf etmesidir4,

• Motivasyon bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranışları başlatan bir kuvvettir5,

• İnsan davranışını yönelten ve belirleyen bir enerji6,

• Örgütün ve bireylerin ihtiyaçlarının tatminle sonuçlanacağı bir iş ortamı oluşturarak bireyin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci7,

şeklinde motivasyon tanımları yapılabilir.

Motivasyon kavramının açıklanmasındaki farklı tanımların ortak yanı, bireyin davranışını etkileme ve bu etki ile birlikte onu belirli amaçlar

1 Fred Luthans, Organizational Behavior, Seventh Edition, McGraw Hill Inc., New York: 1995, s.141.

2 Can Baysal, Erdal Tekarslan, İşletmeler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, İstanbul: 1996, s.245.

3 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Genişletilmiş 9. Baskı, Beta Basım Yay., İstanbul: 2003, s.633.

4 Bahaettin Balçık, İşletme Yönetimi, 4. Baskı, Atlas Kitabevi, Konya: 2004, s.135.

5 Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon-Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 1. Baskı, Seçkin Yayıncılık ve San. ve Tic. A.Ş., Ankara:2004, s.233.

6 Şerif Şimşek, Tahir Akgemci, Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde

Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara: 1998, s.97.

(11)

doğrultusunda harekete geçirme anlamının olmasıdır. Motivasyonun, harekete geçirici anlamının olmasından dolayı bu kavramın, istek, amaç, eğilim, davranış, çıkar, seçme, tercih, irade, hırs, korku, özlem, beklenti, arzu, başarı, moral, tatmin vb. gibi bir dizi kavramı çağrışım yaptırması doğal sayılmalıdır. Çünkü motivasyon kavramı bütün bunları da kapsamaktadır8.

Bu bağlamda motivasyonun tanımı ifade edildikten sonra motivasyonu yakından ilgilendiren bazı kavramları da anlatmak gerekmektedir.

1.2.MOTİVASYONLA İLGİLİ BAZI KAVRAMLAR

Motivasyon esas itibariyle bireylerin bekleyiş ve ihtiyaçları, amaçları, davranışları ve kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir9. Dolayısıyla bahsi geçen kavramlar tek tek incelemek yerine motivasyon sürecini tam olarak kavramamıza yardımcı olabilecek bazı terimlerin incelenmesi yeterlidir. Bunlar güdü, ihtiyaç, davranış, kişilik, tutum ve moraldir.

1.2.1.Güdü

Güdü bireyi bir amaca ulaşmak için davranmaya iten, harekete geçiren, bireyin davranışını güçlendiren, etkinleştiren, yönelten bir iç güçtür10. Güdü, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır11. Dürtü ve güdü sık sık bir birinin yerine kullanılan iki kavramdır12. Güdü, güdülenme sürecinde ihtiyaç ve dürtünün oluşturduğu iki aşamayı içine alan bir kavramdır. Ancak bazı yazarlar güdü kavramını öğrenilen ihtiyaçları tatmin için organizmayı faaliyete geçiren itici bir güç olarak kullanırken; dürtüyü, fizyolojik ihtiyaçları tatmin için organizmayı faaliyete geçiren itici bir güç olarak ele alırlar13. Güdüler, bir bireyin ihtiyaçlarının ifadesidirler, bu nedenle kişisel ve

8 Feyzullah Eroğlu, Davranış Bilimleri, 5. Baskı, Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş., İstanbul: 2000, s.245.

9 Metin Ateş, Davranışsal Yönetim Teknikleri: Güdüleme, Hastana Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitapevleri LTD., 1997, s.272.

10 İ. Ethem Başaran, Örgütsel Davranış: İnsanın Üretim Gücü, Gül Yayınevi, Ankara: 1991, s.16.

11 Ziya Selçuk, Gelişim ve Öğrenme, Nobel Yayın ve Dağıtım, Ankara: 2000, s.209. 12 Luthans, s.141.

13 Suna Tevrüz, İnci Artan, Tülay Bozkurt, Davranışlardan Seçmeler (Örgütsel Yaklaşım), Beta Basın Yay., İstanbul: 1999, s.59.

(12)

içseldirler14. Yaşanan şeyler değil davranışa hazır olma halidirler15. Bireylerin birçok güdüsü vardır ve bunların her birisinin rolleri fark edilmedikçe o kimsenin tutum ve davranışlarını anlayabilmemiz mümkün değildir16. Söylenenler doğrultusunda güdü ile dürtü arasında bir ayrım yapmak mümkündür. Dürtü vücutla birlikte gelir; örneğin üşümeyi, susamayı ya da acıkmayı öğrenmek zorunda değiliz17. Dürtü ve güdü arasındaki farklar Tablo-1.1 de görülmektedir.

Tablo-1.1 Dürtü ve Güdü Arasındaki Farklar

DÜRTÜ GÜDÜ

Doğuştandır Öğrenilir

Fizyolojik temellidir Sosyal temellidir İhtiyaçlar tarafından harekete

geçirilirler

Çevre tarafından harekete geçerler

Doyum amaçlıdırlar Uyarım amaçlıdırlar

Kaynak: Buchanan, Huczynski, s.71.

1.2.1.1.Güdü Çeşitleri

Güdüler genel olarak içsel veya dışsal olmak üzere iki ana kategoriye ayrılır. Dışsal güdü, bireyin dışından gelen etkileri içerir. Bir öğrencinin aldığı yüksek not dolayısıyla öğretmeni tarafından övülmesi buna örnektir. İçsel güdü ise, bireyin içinde var olan ihtiyaçlarına yönelik tepkilerdir. Merak, bilme ihtiyacı, yeterli olma isteği, gelişme arzusu içsel güdülere örnek olarak gösterilebilir18. Güdüler, psikolojik, fizyolojik, öğrenilmiş ya da temel güdüler gibi çeşitli şekillerde isimlendirildikleri19 gibi birincil, genel ve ikincil güdüler olmak üzere üçe20 ayrılırlar.

14 Keith Davis, İşletmelerde İnsan Davranışı Örgütsel Davranış, 5. Baskıdan Çeviri, 3. Baskı, İstanbul: 1988, s.3.

15 Mustafa Yaşar Tınar, “İş Davranışlarını Açıklama Yeterliliği Açısından Güdüleme Kuramları”,

D.E.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, c: 3, s: 2, 1998, s.3.

16 Besim Baykal, Günümüzde Yönetim: Temel Kavramlar ve Yeni Görüşler, İstanbul: 1974, s.129.

17 David Buchanan, Andizej Huczynski, Organizational Behaviour, An Introductory Text, Third Edition, Prentice Hall, New York: 1997, s.70.

18 Selçuk, s.209. 19 Luthans, s.141.

20 Göksel Ataman, İşletme Yönetimi Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, Türkmen Kitabevi, İstanbul: 2001, s.435.

(13)

1.2.1.1.1.Birincil Güdüler

Birincil güdü kavramının kullanımı, bu grup güdülerin genel ve ikincil güdülerin üzerinde yer alacağını ifade etmez21. Birincil güdü sınıflandırılması için iki kriterin bulunması gerekir. Bunlar;

• Öğrenilmemiş olmak

• Fizyolojik temele dayanmak

Bu yüzden en genel ortak tanımı olan birincil güdüler, açlık, susuzluk, uyku, ağrıdan kaçınma ve annelik duygusunu içerir22.

1.2.1.1.2.Genel Güdüler

Genel güdülerin her zaman ayrı bir sınıflandırılması yapılamaz. Yine de bu kategori gerekli gözükmektedir. Çünkü birincil ve ikincil sınıflandırmalar arasında hareketsiz bir takım güdüler vardır23. Genel güdüler, öğrenilmemiş ve aynı zamanda fizyolojik kökenli olmayan güdülerdir24.

Birincil güdüler gerilimi ya da uyarımı azaltmaya çabalarken, genel güdüler uyarımın miktarını artırmak için bireyi teşvik eder. Bu yüzden bu güdüler bazen uyaran güdüler olarak isimlendirilirler25.

1.2.1.1.3.İkincil Güdüler

İkincil güdüler öğrenme kavramı ile yakından ilgili olup insana özgü güdülerdir26. Toplumların ekonomik gelişmesinin bir sonucu olarak daha karmaşık bir yapı göstermesi, ikincil güdülerin önemini artırmıştır27. Çünkü ikincil güdüler bedenin, fiziksel gereksinimlerinden çok, zihinsel ve ruhsal gereksinimleri ile ilgilidir. Bu nedenle karmaşık bir yapı arz ederler28.

21 Luthans, s.141. 22 age, s.142. 23 age, s.142 24 Ateş, s.273. 25 Luthans, s.142. 26 Ateş, s.273. 27 Ataman, s.437. 28 Davis, s.54.

(14)

Başarı güdüsü, güç güdüsü, ait olma güdüsü, güvenlik güdüsü ve statü güdüsü ikincil güdülerdir29. Söz konusu güdülerle ilgili örnekler şu şekilde sıralanabilir30:

Başarı güdüsü;

• Rakiplerden daha iyisini yapma,

• Zor bir amaca ulaşma ya da zor bir amacı aşma, • Karmaşık problemleri çözme,

• Başarılı bir şekilde zor bir işin üstesinden gelme, • Bazı şeyleri yapmak için daha iyi bir yol geliştirme.

Güç güdüsü;

• İnsanların tavır ve davranışlarını değiştirmek için onları etkileme, • İnsanları ve faaliyetleri kontrol etme,

• Diğerlerinin üzerinde otorite kurma,

• Bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol kazanma, • Rakibi ya da düşmanı yenme.

Ait olma güdüsü;

• Çok sayıda kişi tarafından seviliyor olma,

• Bir grup ya da takımın üyesi olarak kabul edilme, • Dost ve yardımsever insanlarla birlikte çalışma, • İlişkilerde uyumu koruma ve çatışmalardan kaçınma, • Hoş sosyal faaliyetlere katılma.

Güvenlik güdüsü;

• Güvenli bir işe sahip olma,

• Gelir kaybı ve ekonomik dalgalanmalara karşı korunma, • Hastalık ve sakatlığa karşı korunma,

• Fiziksel zarar ya da tehlikeli durumlara karşı korunma,

29 Luthans, s.144. 30 age, s.144.

(15)

• Suç ve başarısızlık riski bulunan görev ve kararlardan kaçınma.

Statü güdüsü;

• İyi bir arabaya sahip olma ve güzel kıyafetler giyinme, • İyi bir şirkette iyi bir işte çalışma,

• İyi bir üniversiteden mezun olma, • İyi bir semtte yaşama.

Görüldüğü gibi insanların ihtiyaçları çeşitli olabilmektedir. Taylor’un zamanından beri bireyi çalışmaya sevk eden asıl sebebin para olduğu kabul edilmekteydi31. Gerçekten para kazanmak bireyin çalışmasının önemli bir nedenini oluşturmaktadır32. Fakat günümüzde işgörenler artık yalnızca para kazanmak için değil, kendini kanıtlama, sürekli yeni şeyler öğrenme, kariyerini geliştirme yönünde adımlar atmaktadır33.

Paranın motivasyon unsuru olabilmesi için eşdeğer çalışanlara önerilen miktardan az olmaması gerekir34. Ayrıca önemli olan para kazanma arzusunun hangi güdünün ya da güdülerin giderilmesine yönelik olduğudur35.

1.2.2. İhtiyaç

İhtiyaçlar bir bireyin fiziksel ve psikolojik arzularıdır36. Karşılanmadığı zaman acı ve üzüntü veren, karşılandığı zaman zevk ve haz veren histir37. Tatmin edilmemiş bir ihtiyaç gerilim yaratır ve dengesizliği ifade eder. Dengeyi kurmak için ihtiyacı tatmin edecek bir hedef belirlenir ve amaca ulaşmasına yön verecek bir davranış yolu seçilir. Bütün davranışların temelinde tatmin edilmemiş

31 Baykal, s.124. 32 Ataman, s.437.

33 Canan Ay, Aylin Gülgün, “Kamu Sektöründe Hizmet Kalitesinin Artırılmasında Etkin Bir Araç Olarak İş Tatmini”, Kamu Yönetiminde Kalite I. Ulusal Kongresi, TODAİE, No: 289, 1999, s.259.

34 John J. Bowen, “Bir Motivasyon Aracı Olarak Ücret”, Executive Excellence, Yıl: 3, Sayı: 36, Mart 2000, s.16.

35 Ataman, s.437.

36 Michael A. Hitt, Dennis R. Middlemist, Robert L. Mathis, Management: Concept and

Effective Practice, Third Edition, West Publishing Company, San Fansisco: 1989, s.312.

37 Nurullah Genç, Osman Demirdöğen, Yönetim El Kitabı Temel Kavramlara Giriş, 2. Baskı, Birey Yayıncılık, İstanbul: 2000, s.110.

(16)

ihtiyaçlar yatar38. Bu ihtiyaçların önceliği, bir ülkeden diğerine, bir bireyden diğerine hatta zamana göre değişebilmektedir39.

İnsan yaşamının ve sağlığının sürdürülmesi için gerekli koşullar şeklinde de tanımlayabileceğimiz ihtiyaçları iki temel sınıfa ayırabiliriz fizyolojik ve sosyo psikolojik ihtiyaçları. Birinciler insanın bedeninin sağlıklı olarak varlığını sürdürmesi için gerekli koşulları ifade ederken, ikinciler zihinsel ve ruhsal sağlık için gerekli koşulları ifade eder40.

Çalışma ortamındaki bireylerin bazı ihtiyaçları aşağıdaki gibi ifade edilebilir41; • Başarı ihtiyacı • Geri besleme • Özerklik • İstikrar ve tutarlılık • Adalet

• Tanınma, kabul edilme ve statü • Dürüstlük

• Sorumluluk ve anlamlılık • Özsaygı

• Maddi rahatlık

• İş güvenliği ve güvencesi • Rahat ve konforlu bir ortam

38 Michael Armstrong, A Handbook of Personel Management Practice, Second Edition, London: 1984, s.74-75.

39 Lennart Sandholm, “Kalite, Kalite Güdülemesi, Güvenilirlik ve Tüketici”, Çev: Bilge Ekin,

Verimlilik Dergisi, c: 4, s: 2, Ocak-Mart, Ankara: 1975, s.235.

40 Ömer Sadullah, İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler, İnsan Kaynakları Yönetimi, Dönence Basım, İstanbul: 1998, s.30.

41 Edwin A. Locke, The Nature and Causes of Job Satisfiaction, In Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: 1976, s.1303.

(17)

1.2.3.Davranış

Davranış, bir çevreye ilişkin uyarıya organizmanın her zamanki cevabı şeklinde tanımlanabilir42. Güdüleme sürecinin ikinci aşaması davranışlardan oluşmaktadır43. Motivasyon süreci açısından davranış kavramının kapsamına giren insan faaliyet ve hareketleri çok çeşitlilik arz eder. Buna göre gözlenebilen, kaydedilebilen ve ölçülebilen bütün etkinlikler davranış tanımı içerisinde düşünülebilir44. Motivasyon davranışın nedenini göstermektedir45.

İnsan davranışının motor unsuru ihtiyaçların tatminidir. Başka bir ifadeyle davranışın hedefi ihtiyaçları tatmin etmektir46. Ancak bu tek başına yeterli olmamakla birlikte motivasyonla ilgili çalışmaların temelinde insan davranışlarının açıklanması çabası yatmaktadır47. İnsanlar çeşitli olaylar karşısında değişik davranışlar gösterirler48. Dolayısıyla davranışlar, kişilere ve olaylara göre değişebilmektedir.

1.2.4.Kişilik

Kişilik sözcüğü Latince persona sözcüğünden gelmektedir. Persona eski tiyatroda oyuncuların yüzlerine taktıkları maskeye verilen addır. Bu orijinal çıkış kaynağına bağlı olarak, kişiliğin bireyin, dışına yansıttığı yapay niteliklerden oluştuğu fikri halen geçerliliğini korumaktadır49.

Kişilik, bir insanı başkalarından ayıran bedensel, zihinsel ve ruhsal özelliklerin bütünü olarak tanımlanabilir50.

42 Erol Eren, Yönetim Psikolojisi, Yenilenmiş 4. Baskı, Beta Bas. Yay. Dağ. A.Ş., İstanbul: 1993, s.316.

43 Tevrüz ve diğ., s.59. 44 Eroğlu, s.13.

45 Metin İnceoğlu, Güdüleme Yöntemleri, A.Ü. BYYO Yay., Ankara: 1985, s.3.

46 Vahdet Aydın, İşletme Organizasyonundaki Gelişmeler, A.Ü. SBF Yay., Ankara: 1969, s.79. 47 Süleyman Türkel, “Yöneticinin Temel Sorunu: Ücret, Çalışanları Hangi Şartlarda Teşvik Eder”,

AİD, c: 22, s: 2, Haziran 1989, s.10.

48 Yahya Kemal Kaya, Kişilerin Tutumları ve Güdülenme Konusundaki Bildiriler Üzerine

Yorumlar, Yönetim Psikolojisi-II, TODAİE, 16-19 Kasım, Ankara: 1981, s.287.

49 Buket Tegin, Davranış Bilimlerine Giriş, Anadolu Üniv. Yay., Eskişehir: 1997, s.252. 50 Şimşek ve diğ., s.43.

(18)

Kişilik, bir insanın duyuş, düşünüş, davranış, biçimlerini etkileyen etmenlerin kendine özgü görüntüsüdür. Devamlı olarak içten ve dıştan gelen uyarıcıların etkisi altında olan kişilik, bireyin biyolojik ve psikolojik, kalıtsal ve edinilmiş bütün yeteneklerini, güdülerini, duygularını, isteklerini, alışkanlıklarını ve bütün davranışlarını içine alır51. Kişiliğin örgütsel açıdan önemi sırasıyla aşağıdaki gibi açıklanabilir52;

• Bireyin içinde yer aldığı örgüt üyeleri ile bütünleşmesi, örgüte bağlılığını arttıracak ve kişinin davranışları ile örgüt üyelerinin davranışları benzer amaçlı olmaya başlayacaktır. Böylece işletmenin amaçları doğrultusunda etkinlik sağlanacak, bireyin zihinsel ve bedensel özelliklerinden en iyi şekilde yararlanma olanağı elde edilmiş olacaktır.

• Bireyin içinde yer aldığı sosyal yapı ile kişiliği arasında bir bağ kurulacak olursa birey, grup normlarına uymada güçlük çekmeyecek ve davranışları ile grup üyeleriyle ilişkileri arasında yönetsel etkinliği artıracak bir ilişki kurulacaktır.

• Grup normlarının bireylerin davranışlarını belirleme açısından önemli etkisi olduğu bilinmektedir. Beklenen kurallara uyma, bireyin kişiliğine göre değişebilir. Grup üyeleri tarafından dışlanmak istenmeyen bir kişi grubun baskısına uygun davranacak, ilişkilerini uyumlu bir biçimde yürütecektir. Aksi halde kişilik faktörü ortaya çıkacaktır.

• Kişinin beklentisi ile örgütün amaçları arasında istenen bağın kurulması örgütün devamlılığı açısından da son derece önemlidir. Bu da büyük ölçüde çalışanların kişiliğine bağlıdır.

• İşyerinde tüm grup üyeleri ile kurulacak olan olumlu etkileşim, örgüt iklimini oluşturacak böylece örgüt üyeleri arasında sıkı bir bağ oluşacaktır. • Bireyler, bulundukları sosyal yapı içinde kişiliklerine uygun başka bireyler bulurlarsa ve bu bireylerle olan ilişkileri örgütün belirlediği kalıplar içerisinde yürürse, örgütsel etkinlik sağlanmış olacaktır.

• Bireyin kişiliği liderlik davranışının ortaya çıkmasında da son derece önemlidir. Gerçekten de bir liderin ortaya çıkışı, bulunduğu grubun

51 M. Yaşar Tınar, “Çalışma Yaşamı ve Kişilik”, Mercek Dergisi, MESS, Nisan 1999, s.93. 52 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Beta Yay., İstanbul: 1994, s.266-267.

(19)

özelliğine bağlı olduğu kadar, liderin kendisine ve kendisine bağlı olan bireylerin kişilik özelliklerine de bağlıdır.

• Liderin kişilik özellikleri, bazen gruplarına da yansımaktadır. Özellikle hırslı, yıkıcı veya kırıcı tutumları grup üyelerince benimsenirse, grubun olumsuz etkileri ortaya çıkacaktır.

• Örgüt içinde informel grupların oluşumu ve gelişimi, bu grupları oluşturan kişilerin kişiliklerinin uyuşmasına bağlıdır. Her şeyden önce bu grupların karşılıklı etkileşimi olumlu ilişkiye bağlıdır. Bireylerin grup ilişkilerinden beklentileri, gruba karşı tutumları, değer yargıları, bir diğer ifade ile bireyin benlik duygusu ile grup amaçları birbirine benzer ise etkileşim gücü o ölçüde fazla olacaktır. Aksi halde birey grubun dışında kalmayı tercih edecektir.

• Örgüt içindeki bireylerin bazıları zaman içinde işten ayrılırlarsa, bu ayrılışın temel faktörü kişisel tatmin olacak ve tatminsizliğin kaynağı da kişinin bekleyişleri ile örgütün işleyişi arasındaki uyumsuzluk olacaktır. Kişilik yapısı ile örgütün değerler sistemi arasında benzerlik varsa ait olma ihtiyacını birey işyerine bağlılığını göstererek karşılayacaktır.

• Örgüt üyeleri arasında kurulacak haberleşme ağının sağlıklı oluşması da bireylerin kişiliğine bağlıdır. Haberleşme kanallarının açık olması, verilen mesajın sağlıklı yorumlanması örgütsel etkinliği arttıracaktır. Çalışanlar arasındaki haberleşme eksikliği ve düşmanlığın artışı, esas itibariyle haberleşme zincirindeki bireyin kişiliği ile yakından ilgilidir. Benzer uyarıcılar karşısında bireylerin farklı tepkiler göstermesi kişilik faktörüyle ilgili olduğuna göre, benzer mesajlar karşısında da farklı tepkiler beklenebilir. İyi bir haberleşme mesajı gönderen bireyin, mesajı alan bireyle kişilik faktörlerinin örtüşmesine bağlıdır. Aksi halde yanlış anlaşılabilecek sözlü veya sözsüz mesajlar çatışmayı arttıracak, örgütsel verimlilik azalacaktır.

(20)

1.2.5.Tutum

Tutum, bireylerin belirli objelere karşı, geçirdiği çeşitli deneyimler sonucu düzenli bir tavrı alışları, davranış biçimleridir53. Tutum, kendileri gözlenemeyen fakat gözlenebilen bazı davranışlara yol açtığı varsayılan bazı eğilimlerdir54. Böylece olayları incelemede ara değişken olarak kullanılabilirler. Tutum en geniş anlamda bir bireyin belirli bir objeye veya bir kimseye karşı zihinsel açıdan hazır oluş durumu veya belirli bir biçimdeki vaziyet alışıdır. Diğer bir deyişle bireylerin belirli objelere karşı, geçirdiği çeşitli deneyimler sonucu düzenli bir tavır alışları, davranış biçimleridir55.

Bir işletmeci veya yönetici işletmenin plan ve programlarına, işyerinin düzenine, amirin davranışlarına ve ücretleme yöntemlerine karşı işçilerin inanç ve tutumlarını bilirse, işletmenin daha iyi bir sosyal ortamda ve daha verimli bir şekilde çalıştırılması için gerekli önlemleri alabilir. Böylece herkesçe beğenilecek bir program geliştirme şansı artar56.

Tutumlar ya bireyin o davranışlarına veya o anki yaşantısına bakılarak ölçülmeye çalışır. Bu nedenle ölçme de hem davranış çözümlemesi ve hem de iç gözlem yoluyla yapılan çözümlemeler için kullanılabilir. Davranış çözümlemesine göre yapılan ölçmede bireyin tutum konusuna karşı gösterdiği davranışın önemli yönleri nicelleştirir. Örneğin bir departman yöneticisinin, bölümünde çalışan iş görenlere olan tutumu, kendisinin bu kişilere yaklaşmama veya onlardan uzak kalmasına, başka kimselerle onlar arasında fark gözetip gözetmemesine bakılarak ölçülebilir. Bazı hallerde, tutumu ortaya çıkaran davranış, tutumun konusuna değil de onunla ilişkili başka bir şeye yönlenmiş olabilir. Bu gibi hallerde bireyin kişiliğine yapılamayan bir hareket onun ilgili olduğu şeyler üzerinde kendini belli eder57. Tutumların ölçümünde yaygın olarak kullanılan dereceli ölçekler, tutumu ölçülecek kişinin kendisine yönlendirilen özel anlamlı ve yargılara katılma derecesini saptama esasına dayalı olan ölçek türleridir. Bunlar arasında eşit

53 Şimşek ve diğ., s.156.

54 Çiğdem Kağıtçıbaşı, İnsan ve İnsanlar, 9. Baskı, Evrim Basım, İstanbul: 1996, s.86. 55 Enver Özkalp, Örgütsel Davranış, Anadolu Üniv. Yay., Eskişehir: 1999, s.66. 56 Eren, s.93.

(21)

aralıklar ölçeği, toparlanmış derecelendirme ölçeği gibi ölçekler sıralanabilir58. Tutumların ölçülmesi motivasyon açısından önemlidir. Çünkü motivasyon tutum geliştirme faaliyetidir. Yukarıda da tanımlandığı üzere tutum objelere ve olaylara karşı tavır alış durumudur. Bu tavır alış durumunu örgütsel amaçların lehine döndürmek ise motivasyonla ilgilidir.

1.2.6. Moral

Literatürde moral kelimesi Latince kökenli olup “mos, mores” sözcüğünden gelmektedir59. Bilimsel anlamda ise farklı tanımlamalar mevcuttur. Bunlardan bazılarını şu şekilde sıralayabiliriz;

• Moral, bir insana ya da topluluğa hâkim olan hava şeklinde tanımlanabilir60.

• Moral, tanımlanması ve ölçülmesi zor olan psikolojik ve sosyal kavramlardan bir tanesidir61,

Yapılan çalışmalarda, ahlaki değer düzeylerinin işletmelerin faaliyet sonuçlarına olumlu etkiler yaptığını göstermektedir. Bu etkilerin her zaman iş verimliliğini olumlu ya da olumsuz yönde etkiledikleri söylenemez. Moral üretim düzeyinde dolaylı bazen de dolaysız etki yapar. Çalışanın yapılan işte payı ve yeteneği büyük olduğu zaman moralin verime etkisi fazladır62.

Morali etkileyen etkenleri şu şekilde sıralayabiliriz63, • Örgüt yapısı,

• Gözetim şekli, • Çalışma koşulları, • İş tatmini,

• İş görenin işyeri dışındaki yaşamı.

58 Şimşek ve diğ., s.159. 59 www.stratejiyonetim.net/isahlaki.htm, (20.10.2005) 60 www.insan kaynakları.com/bireyler/trends/globalbakis/inancdeger.asp, (19.06.2005). 61 Eren, s.107. 62 www.tef.gazi.edu.tr/~aerdem/liderlik.htm, (20.06.2005). 63 Eren, s.110.

(22)

Moral kavramı motivasyonu da doğrudan etkilemektedir. Çünkü düşük moral, iş ortamındaki konsantrasyonu azaltacak ve belirlenen hedeflere ulaşma amacından sapmayı meydana getirecektir64.

1.3.MOTİVASYON SÜRECİ, ÖNEMİ VE YARARLARI

Bu başlıkta motivasyon süreci, önemi ayrıca motivasyonun çalışanlar, yöneticiler ve örgüt açısından yararları anlatılacaktır.

1.3.1. Motivasyon Süreci

Motivasyon, genellikle amaca yönelik davranışlarla ilgili bir süreçtir65. Her bireyin sürekli olarak tatmin etmeye çalıştığı bazı ihtiyaçları vardır. Bireyde bu ihtiyaçların ortaya çıkmasıyla birlikte motivasyon süreci başlar66.

Şekil-1.1 Motivasyon Süreci

Kaynak: Halil Can, Doğan Tuncer ve Doğan Yaşar Ayhan, İşletme ve Yönetim, Ankara: 1984, s.241

Şekil-1.1’de görüldüğü gibi davranışlar sonucunda ihtiyaçlar tatmin edilince motivasyon süreci de tamamlanmaktadır. İhtiyaçları tatmin edilen çalışanlar mutlu ve huzurlu olacaklarından verimli bir çalışma ortamı sağlanır. Bu yüzden yöneticilerin çalışanların ihtiyaç, güdü ve davranışlarını iyi analiz edebilmeleri gerekmektedir. Motivasyon sürecini bu şekilde ifade ettikten sonra motivasyonun önemi ve yararları tezin teorik yapısı açısından önemlidir.

64 www.tef.gazi.edu.tr/~aerdem/liderlik.htm, (20.06.2005).

65 Hüseyin Özgen, Azim Öztürk ve Azmi Yalçın, İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana: 2002, s.337.

66 Enver Özkalp vd., Örgütsel Davranış, (Editör: Enver Özkalp), 3. Baskı, Açıköğretim Fakültesi Yayınları, No: 496, Eskişehir:1998, s.164.

(23)

1.3.2. Motivasyonun Önemi ve Yararları

İnsan ihtiyaçları çeşitli ve kişisel olarak ifade edilebilir. Çalışma ortamındaki işgörenin ihtiyaçlarını karşılamak, onun davranışlarını örgütün amaçları doğrultusunda yönlendirmek ve yönetmek, yöneticinin en önemli görevlerinden bir tanesidir. Bu yönlendirme ve yönetim olmadığı durumlarda işgörenin verimi ve örgütün performansı düşebilir.

Güdü ve motivasyon kelimeleri insanın içinde bulunan ve iş hayatında kişiyi yükselmeye ve başarılı olmaya teşvik eden bir anlam taşır. Bu bir ihtiyaç, tutku veya his olabilir, fakat sonuç olarak kişiyi kesin bir çizgide harekete geçmeye zorlar67.

Rasyonel bir motivasyon sistemi ruhbilim ve toplum bilim ilkelerine dayanmalıdır. Bu durumda motivasyon, gerek çalışanlar ve gerekse işletme bakımından şu faydaları sağlayabilir68;

• Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karşılamaya imkân hazırlayacaktır.

• Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını karşılamaya imkân hazırlayacaktır. • Çalışanların “ego”larını tatmine yönelecektir.

• Çalışanların yeteneklerini geliştirecek önlemlerin araştırılmasına imkân hazırlayacaktır.

• Kurumların, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine imkân hazırlayacaktır.

• Bireylerin yaratıcılık ve liderlik özelliklerinin ortaya çıkmasına zemin hazırlayacaktır.

• Çalışanları, sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek kişiler arası olumlu rekabeti geliştirecektir.

67 John Adair, Etkili Motivasyon, (Çev: Salih Uyan), 1. Baskı, Babıali Kültür Yayıncılığı, İstanbul: 2003, s.9.

(24)

• Değişen ekonomik, teknolojik ve toplumsal koşullara göre işletmeleri “esnek motivasyon” sistemlerini kabule zorlayacaktır.

Motivasyonun önemi ve yararlarını ifade ettikten sonra çalışanlar, yöneticiler ve örgüt açısından motivasyonun önemi ve yararları incelenebilir.

1.3.2.1. Motivasyonun Çalışanlar Açısından Yararları

İnsanları neyin motive ettiğini bilmek, çevredekileri anlamayı, onların hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirir, bu insanı gözlem yapmaya ve çevresini tanımaya iter, birbirini iyi tanıyan insanlar ise aralarındaki problemleri daha rahat çözer, bu sayede iş arkadaşları ve yöneticilerle daha iyi ilişkiler kurulabilir. Motivasyon, çalışanları isteklendirme ve örgütte verimli çalıştıkları takdirde kişisel ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin edeceklerine inandırma süreci şeklinde tanımlanır69.

Rasyonel bir motivasyon sistemi, psikoloji ve toplum bilimi ilkelerine dayanmalıdır. Çünkü insanlar psiko-sosyal canlılardır. Bu durumda motivasyon çalışanlar açısından şu faydaları sağlamaktadır70:

• Çalışanların temel ekonomik ihtiyaçlarını gidermeye imkân hazırlamak. • Çalışanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalışma saatleri, sosyal

güvenlik, aile yardımları vb.) karşılamaya olanak hazırlama.

• Çalışanların egolarını tatmine (toplantılara katılma, danışılma, kararlara katılma vb.) yönelmek.

• Çalışanların yeteneklerini geliştirecek fırsatlar araştırılmasına imkân hazırlamak.

• Kurumların, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine olanak hazırlamak.

• Çalışanların yaratıcılık ve liderlik özelliklerinin ortaya çıkmasına zemin hazırlamak.

69 Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara: 2000, s.130. 70 Melih Tümer, Yönetim ve Yönetici, Üçler Matbaası, İstanbul: 1975, s.316.

(25)

• Çalışanları, saptanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek, kişiler arası olumlu rekabeti geliştirmek.

• Değişen ekonomik, teknolojik ve toplumsal koşullara göre kurumları esnek motivasyon sistemlerini kabule zorlamak.

• Motivasyon, çalışanların amaçları ile kurumun amaçlarını uyumlaştırmak için uygulanan tüm yöntemleri içermektedir.

• Motivasyon bir yandan kurum verimliliğinin yükselmesini, diğer yandan çalışanların kurumdan bekledikleri doyumu artırmayı amaçlar.

Tüm bu anlatılanların ışığı altında motivasyon, işletmenin amaçlarına ulaşmasının yanında, çalışanın hedeflerini gerçekleştirmek içinde bir araç olmaktadır. Çalışanların da motivasyon sayesinde kendilerini gerçekleştirmek için bir fırsatları olacaktır. Çalışan motivasyon sayesinde hem kendini gerçekleştirme olanağı bulacak ve hem de gösterdiği çabanın karşılığını ihtiyaçları doğrultusunda alacaktır. İyi bir motivasyon sistemi çalışanların ihtiyaçlarının tam tespit edildiği ve karşılandığı bir sistemdir. Unutmamak gerekir ki “ birey arzu ve ihtiyaçlarını tatmin etmedikçe bir iç dengesizlik durumu ortaya çıkabilmektedir71.”

1.3.2.2. Motivasyonun Yönetici Açısından Yararları

Yönetici başkaları vasıtasıyla iş gören şahıs olarak ifade edersek, yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeğinin farkında olmalıdır72. Motivasyon, yalnızca yönetilenlerin değil aynı zamanda işverenlerin ve yöneticilerin de sorunudur73. Yönetimde motivasyon, çalışanın sahip olduğu enerjiyi ve aktiviteyi harekete geçirerek kurumun amaçlarının başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesini ve çalışanın işinde etkili ve verimli olmasını sağlamaktır74.

Motivasyon, ifade edildiği gibi sadece çalışanları ilgilendiren bir kavram değildir. Yöneticilerin de başarılı olabilmeleri için huzurlu ve mutlu olmaları

71 Şimşek, Akgemci ve Çelik, s.98. 72 Genç, s.233.

73 Yılmaz Altınöz, “Motivasyon”, Türk Harb-İş, No: 169, Ankara: 2000, s.16.

(26)

gerekir. Bunun yolu da onların motive edilmesinden geçer. Çalışanların motive olması örgütsel başarı için tek başına yeterli değildir. Çalışanlar gibi yöneticilerin de hiçbir zorlanma olmaksızın kendi istekleri ile çalışması, arzu edilmektedir75.

Bu bağlamda motivasyonun çift yönlü bir süreç olduğu söylenebilir. Yani yönetici hem çalışanları etkileyecek hem de çalışanlardan etkilenecektir. Önemli olan çalışanların ne istediklerini yöneticilerin tam olarak tahmin edebilmeleri ve yine kendilerini de motive edecek iş ortamının mevcut olmasıdır.

1.3.2.3. Motivasyonun Örgüt Açısından Yararları

Örgütlerde başarı, fiziksel ve finansal kaynaklarla insan kaynaklarının uygun bir bileşiminin sonucudur. Fiziksel ve finansal kaynaklar cansızdırlar, verimlilik ya da başarıya yalnızca insan unsuruyla birlikte olduklarında ulaşabilirler76.

Örgütlerde çalışan personelin, görevinde başarılı ve verimli olabilmesi için maddi, manevi, fiziki ve psiko-sosyal yönden motive edilmeleri gerekmektedir. Motivasyon, çalışanların örgütte başarılı ve verimli olmalarına, bireysel doyuma ulaşmalarına yardımcı olmaktadır. Motive olan kişi, amaç ve hedefe ulaşmak ve başarılı olmak için gerekli olan gücü sağlamış olmaktadır. Ancak, örgütlerde çalışan personelin motivasyonu bir günlük veya bir aylık geçici bir süre değil, yaşam boyu devam eden bir süreçtir. Örgüt hedeflerine ve amaçlarına uygun motivasyon sistemi, örgütlerde şu yararları sağlayabilir77;

• İşletmelerin, çalışanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koşullarının geliştirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine olanak sağlar.

• Değişen ekonomik, teknolojik ve toplumsal koşullara göre işletmeleri “esnek motivasyon” sistemlerini kabule zorlar.

75 Nihat Erdoğmuş, “Kamu Yöneticilerinin Yeni Yönetim Yaklaşımlarına Yönelik Tutumlarının Davranışsal Analizi”, Kamu Yönetiminde Kalite 2. Ulusal Kongresi, TODAİE, Ankara: 1999, s.342.

76 Şimşek, Akgemci ve Çelik, s.98. 77 Genç, s.239.

(27)

Motivasyonun önem ve yararlarını bu şekilde ifade ettikten sonra yönetim kuramları ve motivasyon ilişkisini incelemek tezin işleyişi açısından önemlidir.

1.4. YÖNETİM KURAMLARI ve MOTİVASYON İLİŞKİSİ

Motivasyon açısından yönetim kuramları, bazı kaynaklarda “geleneksel kuram, insan ilişkileri kuramı ve insan kaynakları kuramı78”olarak sınıflandırılırken; bazılarında ise “rasyo-ekonomik insan, sosyal insan, kendini tamamlayan insan ve karmaşık insan kuramları79” olarak sınıflandırılmaktadır.

Yönetim kuramlarına tarihi gelişimi açısından bakıldığında üç kuramdan söz edilmektedir. Sırasıyla; klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramları olarak ifade edilir80.

1.4.1. Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon

Klasik yönetim kuramı iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, ikincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır81.

Klasik yaklaşımın temel unsurlarından biri rasyonelliktir. Belirli amaçlarla en çok sonucu veya faydayı elde etmek diğer bir deyişle, belirli sonuç veya faydayı en az araç kullanarak sağlamak şeklinde tanımlanan rasyonellik ilkesi hemen bütün klasik kuramcılar tarafından benimsenmiştir82.

Klasik kuramcılar, en yüksek verimliliği sağlayacak bir örgüt yapısını bulmaya ağırlık vermişler ve örgütün toplumsal yada beşeri yönünü dikkate

78 Richard L. Draft, Management, 3th Edition, The Dreyden Pres, Orlando: 1994, ss.513-514. (Aktaran: Ali Şahin, “Yönetim Kuramları ve Motivasyon İlişkisi”, S.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü

Dergisi, Sayı: 11, Konya: 2004, s.527.).

79 Armstrong, s.72. (Aktaran: Şahin, s.527.).

80 Öznur Yüksel, “Örgüt Kuramlarındaki Gelişmelerin İnsan Kaynakları Yönetimine Etkileri”,

AİD, Cilt: 30, Sayı: 2, 1997, s.31.

81 Koçel, s.195. 82 Özkalp, s.18.

(28)

almayarak “emredici liderlik”, “otoriter denetim ve gözetim” ve “kuramsal yapı” gibi niteliklerde belirlenen “biçimsel örgütü” vurgulamışlardır83.

Klasik yönetim kuramı adı altında bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi yaklaşımı motivasyon açısından ele alınmaktadır.

1.4.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Bilimsel yönetim yaklaşımının temel başlıca temsilcisi ve kurucusu Frederick W. Taylor’dur84. Çalışanın motivasyonu ile ilgili olarak klasik yaklaşım en iyi şekilde Taylor’un çalışması ile temsil edilmektedir. Motivasyonla ilgili ilk çalışma 1911 yılında Taylor tarafından yayınlanan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı kitapta ortaya konulmuştur85.

Taylor, üretimi artırmak için insan kaynağının hayati önem taşıdığını tespit etmiş, çalışanın daha iyi organize edildiğinde, eğitildiğinde ve güdülendiğinde daha verimli çalışabileceğini ileri sürmüştür86.

Taylor bireysel ve örgütsel motivasyonun nasıl artırılabileceğini ele almış ve yönetimle ilgili bir takım temel ilkeler ortaya koymuştur. Bu ilkeler şu şekilde sıralanabilir87;

• Gelişi güzel çalışma yerine bilimsel çalışma düzeni, • Başıbozukluk yerine ahenk ve koordinasyon, • Kişisellik yerine yardımlaşma,

• Düşük verim yerine yüksek verim,

• Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim.

83 H. Sami Güven, “İşgörenlerin Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel Değişkenler”,

AİD, Cilt: 14, Sayı: 3, TODAİE, 1981, S.4.

84 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, TODAİE, Ankara: 1979, s.32. 85 Draft, s.513.

86 Yüksel, s.32. 87 Koçel, s.120.

(29)

Bilimsel yönetim yaklaşımı ortaya koyduğu bu ilkelerle en yüksek düzeyde verime ulaşma yollarını vurgulamaktadır. En yüksek düzeyde verimliliğe ulaşmak için ise, birey makineye ek bir üretim faktörü olarak ele alınmaktadır. Bireyin sosyal ve psikolojik yönüne değinilmemesi çalışanlar açısından tek motivasyon aracının ücret olduğu ifade edilmiştir88. Bu bağlamda bilimsel yönetim yaklaşımı insan unsurunun sosyal ve psikolojik yönünü yok saymış, ücreti tek motivatör olarak kabul etmiştir.

1.4.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı

Yönetim süreci yaklaşımı, Henry Fayol tarafından geliştirilmiştir89. Taylor ve izleyicilerinin daha çok iş dizaynı ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenmelerine karşılık, Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir organizasyon dizaynı ve yönetiminin ilkelerini ortaya koymuştur90.

Yönetim süreci yaklaşımının kurucusu olan Fayol’da diğer klasik kuramcılar gibi insan psikolojisi, insan davranışı ve insanlar arası ilişkiler üzerinde durmamış, farklı olarak organizasyonun etkin ve verimli iş yapması üzerinde durmuştur91.

Fayol’a göre yönetim, kamu idaresine ait veya sınaî bir işletmede cereyan eden altı süreçten birisi olarak tanımlanmıştır. Bu altı süreç şu şekilde sıralanabilir92;

• Teknik (üretim), • Ticari,

• Malî (satış ve satın alma), • Koruma tedbirleri,

• Muhasebe, • İdari.

88 Tuğray Kaynak, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, 2. Baskı, Alfa Bas. Yay. Dağıtım, Ankara: 1995, s.19.

89 Özalp, s.28. 90 Koçel, s.200.

91 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım, İstanbul: 1996, s.21.

(30)

Fayol’a göre insanlar iş yapmaktan kaçarlar, tembeldirler ve sorumluluk almak istemezler. Bu bağlamda yönetim süreci yaklaşımının insana güvenmeyen ve ona robot gözüyle bakan bir yapısı vardır. İnsanları motive etmek için disiplin ve ceza öngörülmekte ve örgütsel verimlilik için ortaya konulan kurallara uyulması istenmektedir93.

1.4.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı

Klasik kuramın üçüncü ve sonuncu yaklaşımı olan bürokrasi yaklaşımı Alman sosyologu Max Weber tarafından geliştirilmiştir. Weber, bürokrasinin diğer örgütlere nazaran dakiklik, devamlılık, disiplin, güvenilirlik, hız, kesinlik, sağduyu, dosyalama bilgisi, dayanışma, tam itaat ve anlaşmazlıkların giderilmesi bakımından üstün olduğunu ileri sürmektedir94.

Bu bağlamda bürokrasi yaklaşımı da diğer yönetim yaklaşımları gibi etkinlik ve rasyonelliği ön plana çıkarmakta ve örgütü çevresinden soyutlanmış bir kapalı sistem olarak ele almaktadır95.

1.4.2. Neo-Klasik Yönetim Kuramı ve Motivasyon

Neo-Klasik yönetim kuramı, ilk defa çalışanları insan olarak araştırıp sosyo-insan kavramını ortaya koymuştur. Bir başka deyişle bu kuram, klasiklerin ikinci plana ittiği insan unsurunu inceleme konusu yapmış ve klasik kuramın kavramlarına yeni kavramlar eklemişlerdir96. İnsan faktörünü dikkate almaları sebebiyle teknik, ekonomik ve yapısal unsurlar önem kazanmıştır97.

Neo-Klasik yönetim yaklaşımı, bir örgüt yapısı içinde çalışan “insan” unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden üst düzeyde yararlanabilmek, yapı ve insan davranışları arasındaki ilişkiyi incelemek, örgüt içerisindeki sosyal grupları

93 Şahin, s.529. 94 age, s.529. 95 Eren, s.23. 96 Koçel, s.146. 97 Genç ve Demirdöğen, s.113.

(31)

ve özellikleri tanımaktır. Bu bağlamda neo-klasik yönetim kuramının ele aldığı konular şu şekilde sıralanabilir98;

• İnsan davranışı, • Kişilerarası ilişkiler, • Gurupların oluşumu, • Gurup davranışları, • İnformal örgüt, • Formal örgüt, • Algı ve tutumlar, • Motivasyon, • Liderlik,

• Örgütlerde değişim ve gelişme, • Birey ve örgüt bütünleşmesi.

Neo-Klasik yönetim kuramı içerisinde Hawthorne araştırmaları ve Douglas McGregor’un X ve Y kuramı anlatılacaktır.

1.4.2.1. Hawthorne Araştırmaları

Elton Mayo ve arkadaşları 1924 yılında Western Electric kuruluşunun Hawthorne fabrikasında bir dizi araştırma yapmışlardır. Başlangıçta Hawthorne çalışmaları klasik kuramın bir nevi uygulaması olarak başlamış fakat elde edilen sonuçlar yeni bir yaklaşımın doğmasına sebep olmuştur. Araştırmacılar Hawthorne fabrikasında, ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin çalışanların verimliliği üzerindeki etkilerini araştırmışlar ve incelemişlerdir. Araştırmaların sonuçları şu şekilde özetlenebilir99;

• Yapılan işin miktarını, çalışanın “fiziki kapasitesi” değil, “sosyal kapasitesi” belirler,

• Ekonomik olmayan ödüllendirmeler, işçilerin mutluluğunu etkilemekte önemli rol oynamaktadır,

98 Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım, İstanbul: 1995, s.19.

99 İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 6. Baskı, Alfa Kitabevi, Bursa: 1999, s.45.

(32)

• Yüksek düzeydeki uzmanlaşma, iş bölümünün yeterli düzeyde olduğunu göstermemektedir,

• Çalışanlar, yönetim ve onun kurallarına birey olarak değil, gurup üyesi olarak davranışlarda bulunur.

Hawthorne araştırmalarının bulgularından sonra organizasyonlarda insan ilişkileri ve davranışları önemli hale geldi. İnsan ilişkileri yaklaşımının insanı diğer üretim faktörlerinden farklı olduğunu, insanlar arasında farklılıklar olduğunu kabul etmesi ile klasik yönetim düşüncesinin büyük bir eksikliği giderilmiştir.

1.4.2.2. Douglas McGregor’un X ve Y Kuramı

Endüstriyel psikoloji dalında araştırmalar yapan Amerikalı bilim adamı Douglas McGregor, insan tabiatı, kişiliği ve davranışları üzerine bazı varsayımlara dayanarak, çok tartışılın iki liderlik tipi geliştirmiştir. 1960 yılında yazılan “Organizasyonların Beşeri Yönü” adlı eserinden McGregor bunlardan ilkine “X Kuramı”, ikincisine “Y Kuramı” adını vermiştir. McGregor insan unsurunu ön planda tutan “Y Kuramı”’nı desteklemiştir100. X ve Y kuramlarının temel noktası yöneticiler ve onların güdülenmesidir101.

McGregor’a göre X kuramının varsayımları şu şekildedir102; • Genellikle insan iş yapmayı sevmez ve işten kaçma yollarını arar,

• İnsan sorumluluktan kaçar, yönetilmeyi tercih eder, hırslı değildir, güvenliği ön planda tutar,

• Bencildirler, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih ederler, • Örgüt amaçları doğrultusunda çaba göstermeleri için zorlanmalı,

denetlenmeli, yönetilmeli ve ceza ile korkutulmalıdır, • Ekonomik güdülere daha çok ilgi gösterirler,

• İnsan değişiklikten hoşlanmaz ve örgütsel sorun çözmede yaratıcı değildir.

100 İsmet Mucuk, Temel İşletme Bilgileri, Türkmen Kitabevi, İstanbul: 2003, s.91.

101 M. Kemal Öktem, “Güdüleme Kurumları ve Yetişen Kamu Yöneticilerimiz: X ve Y Kuramları Üzerine Bir Alan Araştırması”, AİD, TODAİ, Cilt: 24, Sayı: 3, 1991, s.48.

102 Zeyyat Hatipoğlu, Organizasyon: Personel Davranışı ve Yönetimi, Metler Matbaası, İstanbul: 1976, s.137.

(33)

Varsayımlardan anlaşılacağı gibi X yöneticisi, insanı örgüt amaçlarına uyan pasif bir unsur olarak kabul edecek ve otoriter bir davranış gösterecektir. Yönetici bunu yapabilmek için, ayrıntılı iş tanımları, sıkı kontrol, pek az yetki devri, izlenecek ilkelerin belirlenmesi ve detaylı ceza uygulaması gibi yöntemler kullanabilir103.

McGregor’a göre Y kuramının varsayımları ise şu şekildedir104;

• Çalışmak bir insan için oyun ve dinlenme kadar doğaldır, genellikle insan işten nefret etmez,

• İnsan, uygun koşullar oluştuğu takdirde sorumluluk üstlenmek ister,

• İnsan doğal olarak tembel değildir. Uygun ortamının oluşturulması ile çalışmak zevk haline getirilebilir,

• Motivasyon, fizyolojik ve güven düzeylerinde olduğu kadar, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde de oluşur,

• İnsanlar yeterince motive edilirse kendini yönetebilir ve öz denetim duygusu geliştirebilir,

• Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan yaratıcılık yeteneklerinin yalnızca bir kısmından yararlanılmakta, insan gücü potansiyelinden tam olarak yararlanılmamaktadır.

Y kuramının temel ilkesi bütünleştirmedir. Başka bir ifadeyle, Y kuramı örgüt üyelerinin kendi amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için çabalarını örgütün amaçları doğrultusunda yönlendirmelerini gerektirecek koşulların yöneticilerce yaratılmasının ve bireysel ve örgütsel amaçların bütünleştirilmesinin gerekli olduğunu vurgulamaktadır105.

1.4.3. Modern Yönetim Kuramı ve Motivasyon

Modern yönetim kuramı, 1950’lerden günümüze kadarki dönemi kapsamaktadır. Klasik ve neo-klasik yönetim kuramlarının örgütü birer kapalı sistem olarak ele almalarına karşılık, modern yönetim kuramı, örgütü çevresiyle

103 Koçel, s.149. 104 Eren, ss.33-34. 105 Öktem, s.50.

(34)

etkileşim içinde olan bir açık sistem olarak ele almıştır106. Modern yönetim kuramını diğer kuramlardan kesin çizgilerle ayırmak mümkün değildir. Çünkü bu kuram önceki kuramların temel ilke ve esaslarını yeni ve değişik bir açıdan ele alıp yorumlamış ve bir senteze ulaşmaya çalışmıştır107.

Modern yönetim yaklaşımında iki temel yaklaşım vardır. Bunlardan birincisi 1960 yıllarında yönetim ve organizasyon analizinde temel yaklaşım haline gelen sistem yaklaşımıdır. İkincisi ise sistem yaklaşımının bir bakıma gelişmiş şekli olan ve uzantısı olarak kabul edilebilecek olan durumsallık yaklaşımıdır108.

1.4.3.1. Sistem Yaklaşımı

II. Dünya Savaşı yıllarından itibaren yönetim konularının ele alınışında sistem yaklaşımı olarak bilinen yeni bir yaklaşım hâkim olmaya başlamıştır ve bu düşünce tarzı biyolog Von Bertalanffy’nin 1920’lerde başlattığı Genel Sistem Kuramı’ndan kaynaklanmaktadır109. Sistem yaklaşımı tek başına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, metot ve yaklaşımdır110.

Sistemi, “parça-bütün, sibernetik ve diyalektik” gibi üç değişik açıdan tanımlamak mümkündür. Birincisi, karşılıklı ilişki kuran parçalar kompleksidir. İkincisi, bir etki yapıldığında karşılık veren bir süreçtir. Üçüncüsü ise, iç çelişkisi bulunan her şey sistemdir111.

Genel olarak sistem, belirli parçalardan oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkiler olan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, birleşik bir yapı, olay veya faaliyet olarak tanımlanmaktadır112.

106 Yüksel, s.36. 107 Şimşek, s.88. 108 Özalp, s.44. 109 http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID:579, (25.10.2005). 110 Koçel, s.160. 111 Sağlam, s.42. 112 Efil, s.51.

(35)

Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı, böyle bir yaklaşım sayesinde yönetim kuramının katı yapısının dışına çıkılmış olmasıdır. Böyle bir yaklaşım işletmelere esneklik getirmiştir. Yöneticilere ise sağladığı faydalar şu şekilde sıralanabilir113;

• Yönetici görevini sadece kendi fonksiyonları açısından yorumlamaktan kurtulmuş, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemler ve çevre koşullarınıda göz önüne almıştır.

• Yönetici kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmeye başlamıştır.

• Yönetici, alt sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sistemlere yaptığı katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur.

1.4.3.2. Durumsallık Yaklaşımı

Motivasyon ile ilgili bir diğer modern yaklaşımda durumsallık yaklaşımıdır. Durumsallık yaklaşımı, klasik, neo-klasik ve sistem yaklaşımlarının yerini alan bir yaklaşım değil, fakat onlarla birlikte ele alınan ve diğer yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran ve aynı zamanda örgütleri birer sistem olarak gören bir yaklaşımdır114.

Bu yaklaşıma göre her insan ve durum farklıdır. Dolayısıyla klasik ve neo-klasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her zaman geçerli en iyi yönetim tarzı ya da en iyi örgüt yoktur. En iyi yönetim tarzı insana teknolojiye ve çevreye göre değişiklik göstermektedir115.

Durumsallık yaklaşımını şu şekilde özetlemek mümkündür116; • Organizasyonlarda tek bir en iyi yol yoktur,

• Organizasyonlarda kullanılan her bir yolun etki ve verimliliği farklıdır, • Organizasyonun oluşturulması, içinde bulunduğu çevre koşullarına

bağlıdır. 113 http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID:579, (25.10.2005). 114 Şimşek, s.95. 115 Ertürk, s.43. 116 http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID:84, (25.10.2005).

(36)

İKİNCİ BÖLÜM

MOTİVASYON ARAÇLARI VE KURAMLARI

2.1. MOTİVASYON ARAÇLARI

Motivasyonda temel amaç, çalışanların istekli, verimli ve etkili çalışmalarını sağlamaktır117. Bunu başarmak için çalışanları çok iyi tanımak gerekir. Çünkü insan davranışları çok karmaşık ve anlaşılması güçtür118.

Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin psikolojik yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar birbirlerinden farklıdır. Motivasyon araçlarını, kullanırken bireysel farklılıklar göz önünde tutulmalıdır. Psikologlar çalışan insanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar119;

• Prestij arayan personel, • Emniyet arayan personel, • Mükemmellik isteyen personel,

• Kendisine önem verilmesini isteyen personel, • Sorumluluk seven personel,

• Herkes tarafından kabul edilmeyi isteyen personel.

Bir kurumda idari, mesleki, bilimsel ve teknik personel, mavi yakalı işgörenler gibi çeşitli personel grupları için farklı teşvik araçları kullanılmaktadır. Bu araçları, ekonomik, psiko-sosyal, örgütsel ve yönetsel araçları şeklinde gruplandırılabilir120.

2.1.1. Ekonomik Araçlar

İşletmenin kuruluş nedeniyle işgörenlerin çalışma nedenleri genelde ekonomik temele dayanmaktadır. Bu nedenle motivasyonda ekonomik özendirme araçları diğer araçlardan daha etkilidir. Ekonomik araçlar denilince

117 Zeyyat Sabuncuoğlu ve Melet Tüz, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Basım, Bursa: 1995, s.107. 118 Eren, s.426.

119 Nüvit Osmay, İnsan Mühendisliği, Fahrettin Telseren Yayınları, 6. Baskı, Ankara: 1994, ss.310-311.

(37)

akla ilk olarak gelir, prim, ikramiye, kâra katılma gibi maddi olan unsurlar akla gelmektedir.

2.1.1.1. Gelir

Üretim faktörlerinden emek diğerlerinden farklı niteliklere sahiptir. Diğer üretim faktörlerinin yararlı biçimde kullanılmasını sağlayan emektir." Çalışanlara emekleri karşılığında verilen paraya ücret denir121. İş örgütleri istihdam ettikleri çalışanlarına bilgi, beceri ve deneyimleri karşılığında belirli bir ücret veya maaş öderler. Ücret ve maaş ifadelerinin her ikisi de aynı manaya gelmektedir122.

Kişileri güdülemede işletmelerin elinde bulunan en güçlü silah paradır. Para bir işletmeye yetenekli personeli çekmede ve onları daha verimli çalıştırmada etkili bir araçtır123. Para çalışan birçok kişi için, işe sağladıkları katkının öneminin bir şekilde tanınması ve onaylanması olarak görülür124. Aynı zamanda da çalışanların fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamada ve saygınlığı sağlamada etkili olabilir.

Maslow’a göre motivasyon açısından ücret, insanların bir şeyi yapmalarının nedeninin bir gereksinim karşılamak olduğudur. Kişiler gereksinim basamaklarının birinde kendilerince yeterli doyuma ulaşınca bir üst basamağa yükselirler, diğerleri önemini yitirir. Bazı araştırmacılar da bu ihtiyaçları kişinin kendisinden değil içinde bulunduğu toplumun koşullarından kaynaklandığını söylerler. Bu da Herzberg'in iki faktör modelidir. Herzberg özellikle, ücretin işgörenin işletmece tanınmasının bir ölçüsü olduğunu belirtir. Alınan ücretin azlığı ya da çokluğu bireyde ekonomik ölçüler dışında bazı etkiler yapmaktadır. Ücret artışı ne kadar olursa, birey bu artışı; tanınmasının, işinde ilerlemesinin bir ölçüsü olarak algılamaktadır. Ayrıca

121 Genç, 125.

122 M.Şerif Şimşek ve Serdar Öge, İnsan Kaynakları Yönetimi, Yelken Bas. Yay. Dağ., Konya: 2004, s.175.

123 Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, 6. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara: 2002, s.198. 124 Adair, s.204.

(38)

ücret ve diğer kazançlar bireylerin kendilerine göre en iyiyi yapmalarının bir ölçüsü olmaktadır125.

Paranın kişilerin motivasyonu üzerinde oynadığı rol, her kişi için aynı olmayabilir. Paranın değeri, kişilerin ihtiyaç ve beklentilerine göre değişebilir. Ana hatlarıyla kişiler açısından paranın taşıdığı fonksiyonlar Tablo-2.1’de görülebilir.

Tablo-2.1 Paranın Fonksiyonları

FONKSİYON NOTLAR

Alışveriş Aracı

Para alışveriş için başlıca aracımızdır ve paranın en büyük fonksiyonu budur. Ancak bu faktör bir sonraki faktörde de belirtileceği gibi bazen ikinci plana itilebilir.

Servet Biriktirme

Para biriktirmek veya saklamak, servet yapmak için kullandığımız en elverişli yollardan birisidir. Varlık (ve bu anlamda para) satın alma gücünü ortaya koyar. Çalınmadığı ve enflasyondan dolayı değerini kaybetmediği sürece bankada bekleyerek satın alma gücünü korur.

Mukayese aracı

Diğer bir çok motivasyon faktörünün aksine paranın değeri kesin olarak ölçülebilir. Bu yüzden diğer insanlar ve kuruluşlarla mukayese için kullanılan ölçü birimi paradır. Maaş veya ücret artışları bireyin kariyer gelişimini ortaya koyan kriterlerdir.

Saygı görme aracı

Ödül, prim veya mükâfat biçiminde verilen para "teşekkür ederim" demenin veya kişiye saygı göstermenin en iyi yoludur.

Her şeyi kapsar

Para açıkça daha "temel" ihtiyaçları (yiyecek, barınma, sağlık ve güvenlik) karşılamak için kullanılır. Fakat diğer taraftan "üst düzey" ihtiyaçlarımızı tatmin etmek içinde parayı kullanabiliriz. Örneğin eğitim ve seyahat benliğin doyumuna katkıda bulunabilir.

Kaynak: Adair, ss.204-205.

Ücret bir geçinme aracı olduğundan kişinin maddi ihtiyaçlarını giderebilecek nitelikte olmalıdır. Ayrıca bireyin toplumsal ve kuramsal statüsü ile çalışma süreci ve benzeri değişkenlere uygun bir ücret olmalıdır126. İşletmelerde ücret/maaş politikaları belirlenirken hangi esaslar çerçevesinde artışların yapılacağı önemli bir sorun yaratmaktadır.

125 http://www.sitetky.com/frameset/iky/ikymainl4.html., (20.10.2005).

(39)

Standartlar oluşturulurken kullanılacak yaklaşım tarzlarını şöyle açıklayabiliriz. İşletmeler ücretleri belirlerken ya tamamen kıdemi, ya tamamen başarıyı ya da her ikisinin karışımını dikkate alacaklardır. Kıdemin dikkate alınması güvenilir bir standarttır. Fakat sadece hizmet uzunluğunu dikkate alır. İşgören ne kadar eski elemansa o kadar çok ücret almalıdır. Başarıya göre ücret belirleme kişisel farklılıkları dikkate alır, ancak çok özneldir ve sayısız beşeri soruna yol açar. Kıdeme göre ücret artışları, kıdem grubu değişmesine dayanır. Bu nedenle normal koşullarda işteki statü ilişkilerini bozmaz. Başarıya göre ücret artışlarında ise, başarı değişken bir unsura dayandığından bireylere yeni statüler getirir127.Bu sayılan ücret kriterlerinin hepsinin diğerlerine göre eksik ve üstün yönleri vardır. Ancak günümüzde en çok tercih edilen sistem performansa dayalı ücret sistemleridir.

2.1.1.2. Prim

Prim, performansa bağlı olarak, ücret dışı yapılan ödemelere denir128. Prim, yöneticilerin ve çalışanların normal maaşlarına ek ve nakit olarak ödenen ödüllendirme şeklidir129. Prim çalışanın istenilir bir davranışa yönelmesi yada belirli bir üretim miktarının üzerinde üretim yapılması gibi önceden belirlenen hedeflere ulaşması durumunda ortaya çıkan sonuçtur. Primli sistemde kök ücret ile prime konu olan ücret iki farklı kısmı oluşturur. Bu sistemde çalışan normal bir ücrete ek olarak prim elde eder130.Primli ücrette amaç personeli daha çok ve verimli çalışmaya teşvik etmektir131. Primli ücret, "kişisel değerlendirmeye dayanan132" ödüllerin ve hedeflerin önceden belirlendiği, çalışanın sonucunda ne alacağını bildiği bir maddi ödül sistemidir. Doğru kullanıldığında özendirici olabilir.

Primli ücret sistemleri çeşitlidir bunlardan bazıları araştırmanın teorik çerçevesi içerisinde incelenecektir.

127 http://www.sitetky.com/frameset/iky/ikymainl4.html., (20.10.2005). 128 Genç, s.236. 129 Özgen, Öztürk ve Yalçın, s.276. 130 Şimşek ve Öge, s.203. 131 Sabuncuğlu ve Tüz, s.111. 132 Eren, s.332.

Referanslar

Benzer Belgeler

Utah Üniversitesi Antropoloji Bölümü’nden John Hawks, eldeki verinin insan evriminin Afrika’da yaklaşık iki milyon yıl önce başladı- ğını ve buradan tüm

ølk olarak, ço÷ulcu demokratik toplumda birlikte yaúamanın bir gere÷i olarak ortaya çıkan insan hakları problemlerinin, øletiúimsel Eylem Kuramı -ve söz

1. Soru kökünde ‘Aşağıdakilerden hangisi grafiğe göre doğrudur?’ diye sorulmaktadır. D seçeneğinde yer alan ‘ Erkekler pop ve klasik müziği kızlardan daha az

edilen her ihtiyaç grubu davranışı teşvik etme ya da davranışa sevk etme özelliğini kaybeder. Herkes aynı şiddette ve aynı şekilde motive olmaz. Yani her insan

► Eğer ödüller kişinin davranışını kontrol edici olarak Eğer ödüller kişinin davranışını kontrol edici olarak algılanırsa, veya kişinin yetersiz olduğu mesajını

Uzman olmanın rolü ve prestiji ile tatmin sağlarlar ve ücretleriyle daha az ilgilidirler, ekonomik özellikler tıbbi olmayan personel için daha önemlidir, uzman sağlık

Bu yaklaşımın esas aldığı motivasyon süreci Kişinin içinde bulunan ihtiyaçları ve arzuları İhtiyaçların davranış saiki olması davranış amaç.. Kişinin içindeki

Turizm talebini etkileyen faktörler Ekonomik faktörler Gelir düzeyi Fiyat düzeyi Ekonomik uzaklık (Ulaşım)...