İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişki

İLKÖĞRETİM KURUMU YÖNETİCİLERİNİN KULLANDIKLARI

ETKİLEME TAKTİKLERİ İLE ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL

BAĞLILIĞI ARASINDAKİ İLİŞKİ

Ümit Pehlivan

YÜKSEK LİSANS TEZİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

i

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakkı saklıdır. Kaynak göstermek koşulu ile tezin teslim tarihinden itibaren 12 (oniki) ay sonra tezden fotokopi çekebilir.

YAZARIN

TEZİN

Türkçe Adı : İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişki

İngilizce Adı : The Relationship between the Influence Tactics Used by Primary Education Administrators and Teachers’ Organizational Commitment

ii

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı : Ümit PEHLİVAN

iii

JÜRİ ONAY SAYFASI

Ümit PEHLİVAN tarafından hazırlanan “İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişki” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği ile Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman : Doç. Dr. Serkan KOŞAR

(Eğitim Bilimleri ABD, Gazi Üniversitesi) …………

Başkan : Prof. Dr. Şaduman KAPUSUZOĞLU

(Eğitim Bilimleri ABD, Hacettepe Üniversitesi) …………

Üye : Doç. Dr. Ferudun SEZGİN

(Eğitim Bilimleri ABD, Gazi Üniversitesi) …………

Tez Savunma Tarihi: 16/08/2018

Bu tezin Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans Tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Prof. Dr. Selma YEL

iv

v

TEŞEKKÜR

Bu araştırmanın tamamlanmasında başından sonuna kadar çok önemli katkıları bulunan, değerli zamanını ve bilgilerini esirgemeden paylaşan, kendisinden ne zaman yardım istesem sabırla ve büyük bir ilgiyle yararlı olabilmek adına elinden gelenden fazlasını vermeye çalışan, güler yüzünü ve samimiyetini bir arkadaş, bir dost içtenliği ile sunan ve güvenen değerli hocam ve danışmanım Doç. Dr. Serkan KOŞAR’a sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

Yüksek lisans eğitimim süresince üzerimde emeği olan bilgilerini tecrübelerini aktaran tüm hocalarıma; özellikle ders döneminde ve tez yazım sürecinde çalışmalarıma katkıda bulunan değerli hocam Doç. Dr. Ferudun SEZGİN ile katkılarından dolayı jüri başkanımız Prof. Dr. Şaduman KAPUSUZOĞLU’na teşekkürü bir borç bilirim.

Veri toplama sürecinde araştırmama destek olan tüm öğretmen arkadaşlarıma, okul yöneticilerine, okul çalışanlarına ve desteklerini esirgemeyen ve güvenip destek olan tüm dostlarıma teşekkürler.

Hayatımın her anında yanımda bulunan, her zaman anlayışlı olan, beni cesaretlendiren, inanıp, güvenen ve desteklerini her zaman hissettiğim kıymetli aileme sonsuz teşekkür ederim.

vi

İLKÖĞRETİM KURUMU YÖNETİCİLERİNİN KULLANDIKLARI

ETKİLEME TAKTİKLERİ İLE ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL

BAĞLILIĞI ARASINDAKİ İLİŞKİ

(Yüksek Lisans Tezi)

Ümit Pehlivan

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Ağustos 2018

ÖZ

Türkiye’de eğitim yönetimi alanı incelendiğinde etkileme taktikleri ile örgütsel bağlılık üzerine yapılan araştırmaların sayıca yetersiz kaldığı görülmektedir. Bundan dolayı eğitim yönetimi alanında ilköğretim düzeyinde etkileme taktikleri ile örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine bir araştırma yapılması planlamıştır. Yapılacak böyle bir araştırma ile hem yurt içinde hem de yurt dışında alanyazına önemli katkılar sağlayabileceği düşünülmektedir. Bundan dolayı bu araştırmada ilköğretim kurumu yöneticilerinin kullandıkları etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığı arasındaki ilişkileri incelemek amaçlanmıştır. Bu bağlamda öğretmenlerin, etkileme taktikleri ile örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algıları ve bu algılar arasındaki nasıl bir ilişki olduğuna dair sorular cevaplanmıştır. Araştırmada nicel araştırma yöntemi kullanılmıştır. İlişkisel tarama modelindeki bu araştırmanın evrenini Ankara il merkezindeki sekiz ilçede (Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak, Pursaklar, Sincan, Yenimahalle) görev yapan öğretmenler oluşturmuştur. Örneklemi ise tabakalı örneklem yöntemi ile belirlenen 397 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırmanın veri toplama aracı üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde kişisel bilgiler yer alırken, ikinci bölümde Yukl, Seifert ve Chavez (2008) tarafından geliştirilen çalışanlara yönelik etkilenen davranış ölçeği bulunmaktadır. Bu

vii

ölçek 44 maddeden oluşmakta ve 11 farklı etkileme taktiğini ölçmektedir. Üçüncü bölümde ise Balay (2000b) tarafından geliştirilen örgütsel bağlılık ölçeği bulunmaktadır. 27 maddeden oluşan bu ölçek uyum, özdeşleşme ve içselleştirme alt boyutlarını ölçmektedir. Veri toplama araçlarını kullanabilmek için geliştirenlerden, veri toplama araçlarının okullarda uygulanabilmesi için de Ankara il milli eğitim müdürlüğünden gerekli izinler alınmıştır. Verilerin çözümlenmesi aşamasında ise SPSS ve LISREL programları kullanılmıştır. Değişkenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi amacıyla Pearson Momentler Çarpımı Korelâsyon Katsayısı, yordayıcı değişkenlerin incelenmesinde Çoklu Doğrusal Regresyon Analizi kullanılmıştır. Ayrıca regresyon analizinin varsayımları olan değişkenler arasında otokoarelasyon sorunlarının olup olmadığı test edilmiştir. Araştırma sonucunda ilköğretim kurumu yöneticilerinin en çok kullandığı etkileme taktiği “kurallara uygunluk” en az kullandığı etkileme taktikleri de “karşılık verme ve kişisel çekicilik” olduğu tespit edilmiştir. Öğretmenlerin de okullarına en fazla içselleştirme boyutunda bağlı oldukları belirlenmiştir. Ancak ilköğretim kurumu yöneticilerinin daha çok ılımlı taktikleri (takdir etme, bilgilendirme ve işbirliği yapma) kullanmaları önerilir. Öğretmenlerin de okullarına uyum boyutunda bağlılıkları diğer boyutlara göre düşük düzeydedir. Bu bağlamda öğretmenlerin okullarında bağlılıklarını uyum boyutunda da artıracak çalışmalar yapılabilir.

Anahtar Kelimeler : İlköğretim kurumu, etkileme taktikleri, örgütsel bağlılık

Sayfa Adedi : xvii + 121

viii

THE RELATIONSHIP BETWEEN THE INFLUENCE TACTICS

USED BY PRIMARY EDUCATION ADMINISTRATORS AND

TEACHERS’ ORGANIZATIONAL COMMITMENT

Master’s Thesis

Ümit Pehlivan

GAZI UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

August 2018

ABSTRACT

When the field of education management is examined in Turkey, the researches that are conducted about influence tactics and organizational commitment is seen inadequate as the number. Therefore, it is planned to conduct a research on the relationship between influence tactics and organizational commitment in the field of education management. It is thought that such research to be done might provide important contributions both locally and abroad. Therefore, it was aimed to examine the relationship between the influence tactics used by primary school administrators and organizational commitment of teachers in this study, in this context, the questions have been answered. About the perceptions of teachers and having what kind of relationship with influence tactics and levels of organizational commitment. Quantitative research method has been used in the research. The teachers have formed the core of this research in the relational screening model, whom working eight sub district (Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Keçiören, Mamak, Pursaklar, Sincan, Yenimahalle) in the city center of Ankara. The sampling is composed of 397 teachers determined by layered sampling method. The data collection tool of the research consists of three parts. While the first part contains personal information, in the second part, there is the affected behavioral scale for employees developed by Yukl, Seifert and

ix

Chavez (2008) this scale consists of 44 items and measures 11 different influence tactics. In the third part, there is Organizational Commitment scale developed by Balay (2000b). This scale that has 27 items, measures the sub dimensions of compliance, identification and internalization. The necessary permissions from those who develop to use the data collection tools and from the Ankara provincial directorate of national education in order to apply the data collection tools to the schools have been taken. SPSS and LISREL programs have been used in the analysis of the data stage. Pearson product-moment correlation coefficient, multiple linear regression analysis has been used in analyzing the independent variables in order to determine the relationships between variables. It has also been tested whether the autocorrelation problems are among the assumptions of regression analysis. As a result of the research, it has been determined that “suitability to the requirements” which is the most used influence tactic and “response and personal attraction” which is at least used influence tactic by primary school administrators. It has been determined that teachers are also attached to their schools at the most internalized level. However, primary school administrators are advised to use more moderate tactics (appreciation, information and cooperation). Teachers also have a lower level of commitment to their school than other dimensions. In this context, it is possible to make studies that will increase the teachers’ loyalty in their schools in the dimension of adaptation.

Key Words : Primary education, influences tactics, organizational commitment Page Number : xvii + 121

x

İÇİNDEKİLER

TELİF HAKKI VE TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU ... i

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI ... ii

JÜRİ ONAY SAYFASI ... iii

TEŞEKKÜR ... v

ÖZ ... vi

ABSTRACT ... viii

İÇİNDEKİLER ... x

TABLOLAR LİSTESİ ... xv

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xvi

SİMGELER VE KISALTMALAR LİSTESİ ... xvii

BÖLÜM I ... 1

GİRİŞ ... 1

BÖLÜM II ... 13

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 13

Etkileme ... 13

Etkileme ve Güç ... 19

xi

Etki ve Otorite ... 22

Etki ve Politika ... 24

Etkilemenin Kuramsal Temelleri ... 25

Sosyal Değişim (Mübadele) Kuramı ... 25

Stratejik Koşul Bağımlılığı Kuramı ... 26

Etkileşimsel Kuram ... 26

Etkileme Taktiklerinin Seçiminde Belirleyici Olan Değişkenler ... 27

Bireysel Değişkenler ... 27 Kişilik Özellikleri ... 27 Görünüş ... 28 Cinsiyet ... 28 Liderlik Özellikleri ... 28 Çevre Şartları ... 29 Örgütsel Değişenler ... 29 İletişim ... 29 Güç Kaynakları ... 30

Etkileme Taktiklerinin Sınıflandırılması ... 30

Etkileme Taktikleri ... 32

Rasyonel İkna (Akıl Yoluyla İkna Etme) ... 33

Karşılık Verme ... 33

Teşvik Edici Talepte Bulunma ... 34

Yasal Dayanak Sunma (Kurallara Uygunluk) ... 34

Baskı Yapma ... 35

Bilgilendirme ... 35

İşbirliği Yapma ... 35

Takdir Etme ... 36

İstişarede Bulunma (Danışma) ... 36

Kişisel Çekicilik (Kişisel Yakınlığı Kullanma) ... 36

xii

Etkileme Taktiklerinin Sonuçları ... 37

Eğitim Örgütlerinde Etkileme ... 39

Örgütsel Bağlılık ... 40

Örgütsel Bağlılığın Önemi ... 42

Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması... 43

Allen ve Meyer Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 45

O’ Reilly III ve Chatman Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 45

Wiener Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 46

Katz ve Kahn Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 46

Buchanan II Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 46

Etzioni Tarafından Yapılan Sınıflandırma ... 47

Örgütsel Bağlılığın Faktörleri ... 47

Bireysel Faktörler... 48

Cinsiyet-Medeni Durum ... 48

Yaş ... 49

Eğitim Düzeyi ... 49

Çalışma Süresi-Mesleki Kıdem ... 50

Örgütsel (Görevsel) Faktörler ... 50

İletişim ... 50

Yönetim ve Liderlik Stili ... 50

Ücret Dağılımı ... 51

İşin Niteliği ve Önemi ... 51

Örgütsel Ödül ... 51

Örgütsel Güven ... 51

Örgütsel Adalet ... 52

Örgüt Kültürü ... 52

Rol Belirsizliği ve Rol Çatışması ... 52

Kariyer ve Terfi ... 53

Birey ve Örgüt Uyumu ... 53

Durumsal Faktörler ... 53

Adaletin Grup-Değer Kestirimi ... 53

xiii

Benzeyiş Kestirimi ... 54

Diğer Faktörler ... 54

Örgütsel Bağlılığın Boyutları ... 54

Uyum Boyutu ... 54

Özdeşleşme Boyutu ... 55

İçselleştirme Boyutu ... 55

Örgütsel Bağlılığın Sonuçları ... 56

Düşük Düzeyde Örgütsel Bağlılık ... 56

Normal (Ilımlı) Düzeyde Örgütsel Bağlılık ... 56

Yüksek Düzeyde Örgütsel Bağlılık ... 57

Etkileme Taktikleri ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki ilişki ... 58

Yurt İçinde Yapılan Çalışmalar ... 58

Yurt Dışında Yapılan Çalışmalar ... 59

BÖLÜM III ... 61

YÖNTEM ... 61

Araştırmanın Modeli ... 61

Evren ve Örneklem ... 61

Veri Toplama Araçları ... 66

Çalışanlara Yönelik Etkilenen Davranış Ölçeği ... 66

Örgütsel Bağlılık Ölçeği ... 70

Verilerin Toplanması ... 73

Verilerin Analizi ... 73

BÖLÜM IV ... 75

BULGULAR VE YORUMLAR ... 75

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Algılarının Düzeylerine İlişkin Bulgular ... 75

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Algıları Arasındaki İlişkilere İlişkin Bulgular ... 77

xiv

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Davranışı Arasındaki Yordayıcı İlişkilere

İlişkin Bulgular ... 80

BÖLÜM V ... 86

SONUÇ VE TARTIŞMA ... 86

Sonuçlar ... 86

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerine İlişkin Sonuç ve Tartışma ... 86

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Algıları Arasındaki İlişkilere Yönelik Sonuç ve Tartışma ... 89

İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Boyutlarının Anlamlı Yordayıcılarına İlişkin Sonuç ve Tartışma ... 91

Öneriler ... 93

KAYNAKLAR ... 96

EKLER ... 110

EK 1. Araştırma Kapsamında Kullanılan Ölçekler ... 111

EK 2. Araştırma Kapsamında Kullanılacak Ölçeklerin İzinleri ... 116

EK 3. Ölçekler İçin Alınan Uygulama İzin Yazıları ... 119

xv

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Etkileme Taktikleri Üzerine Yapılan Sınıflandırmalar ... 32

Tablo 2. Araştırmanın Örneklemi ... 63

Tablo 3. Dağıtılan Anketlerin Geri Dönüş Oranları ... 64

Tablo 4. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı ... 65

Tablo 5. Çalışanlara Yönelik Etkilenen Davranış Ölçeği’ne İlişkin DFA Uyum Sonuçları 67 Tablo 6. Standardize Edilmiş Faktör Yük Değerleri ve R2 Değerleri ... 68

Tablo 7. Çalışanlara Yönelik Etkilenen Davranış Ölçeğinin Alt Boyutlarının İç Tutarlılık Katsayıları... 70

Tablo 8. Örgütsel Bağlılık Ölçeği’ne İlişkin DFA Uyum Sonuçları ... 71

Tablo 9. Standardize Edilmiş Faktör Yük Değerleri ve R2 Değerleri ... 71

Tablo 10. Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Alt Boyutlarının İç Tutarlılık Katsayıları ... 73

Tablo 11. Çalışanlara Yönelik Etkilenen Davranış Ölçeği ile Örgütsel Bağlılık Ölçeğinde Bulunan Maddelerin Aralık Puanları ... 74

Tablo 12. İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandıkları Etkileme Taktikleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Algıları ... 76

Tablo 13. İlköğretim Kurumu Yöneticilerinin Kullandığı Etkileme Taktikleri İle Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki (n = 397) ... 78

Tablo 14. Uyum Boyutunun Yordanmasına İlişkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 81

Tablo 15. Özdeşleşme Boyutunun Yordanmasına İlişkin Regresyon Analizi Sonuçları ... 82

xvi

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. Çalışanlara Yönelik Etkilenen Davranış Ölçeği DFA sonucu yol diyagramı (standart değerler) ... 69 Şekil 2. Örgütsel Bağlılık Ölçeği DFA sonucu yol diyagramı (standart değerler) ... 72

xvii

SİMGELER VE KISALTMALAR LİSTESİ

DFA Doğrulayıcı Faktör Analizi MEB Millî Eğitim Bakanlığı

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

Giriş bölümünde araştırmamıza ait problem durumu, araştırmanın amacı, önemi, varsayımları, sınırlılıkları ve kullanılan kavramların tanımlarına yer verilmiştir.

Problem Durumu

Örgütler sürekli değişen ve gelişen dünyaya ayak uydurmak için çağın gerektirdiği yeteneklere sahip olan, toplumun genelinin ihtiyaçlarına cevap veren kurumlar olması gerekmektedir. Bundan dolayıdır ki tüm işgörenlerini örgütün amaçları etrafında birleştirip örgütlerine kendilerini adamaları ve bağlılıklarını sağlamalıdır. Örgütlerde tüm süreçlerin etkin bir şekilde işletilebilmesi ve verimin sağlanabilmesi için örgüt çalışanlarını motive etmek bu motivasyonu devam ettirerek süreci yönetmek liderlerin sorumluluğundadır (Koşar, 2016).

Bugünün eğitim liderleri, her şeyden önce, bilgili ve çok yönlü olmalıdırlar. Ancak böyle liderler, amaçlara dönük geniş politikaları saptayabilir ve bunları gerçekleştirecek araçlara el atabilirler. Lider yönetici, eğitim girişiminin ne olduğu ile ne olması gerektiğini birbirinden ayırabilen ve sorumluluğundaki madde ile insan kaynaklarını ikinci yönde kullanabilen kişidir (Bursalıoğlu, 2005). Bunun yanında okul yöneticilerinden okul içinde yer alan diğer kişilerle iş birliği yaparak karmaşık kararlar alabilmek için çeşitli yöntem ve

2

liderlik becerileri ile kişiler arası ilişkilerde bilgi alışverişi, danışma ve çatışma yönetimi becerilerine sahip olmaları beklenmektedir (Cranston, 2001, s.4).

Eğitim kurumlarında yönetim sorumluluğu üstlenen herkes, yönetim biliminin gerektirdiği becerilere ulaşmak, çağdaş ve etkili yönetim anlayışı ile kaynakların etkin ve verimli kullanımını sağlamak mecburiyetindedir (Türkmen, 2011, s.45). Zamanla değişen yöneticilik anlayışları ve okul yöneticilerine verilen yeni görevlere bağlı olarak okullarda görev yapan idarecilerde bulunması gereken özellikler yenilenmektedir. Bu özellikler yeterlilik, bağlılık ve güçtür. Okul yöneticisi, görevlerini yerine getirirken ve insanları etkileme davranışında bulunurken çeşitli güçlerden faydalanmaktadır. Güç, “bir insanın başka birinden herhangi bir görevi yapmasını isteme, istediğini yaptırabilme” etkinliğidir. Aynı zamanda güç, okullarda yöneticiler tarafından diğer çalışanları etkilemek için kullandığı bir yöntemdir. Okul yöneticileri, güçlerini örgütsel kaynaklardan ve ya kişisel kaynaklardan alabilirler. Okul yöneticilerinin, sahip oldukları yönetme yetkisini liderlik güçleri ile birleştirmeleri gerekmektedir. Okul yöneticileri çeşitli yeterliliklere sahip olmalıdırlar. Bu yeterlilikler okulun doğal işleyişine uygun olarak yapılan okul yöneticisinin, insani, teknik ve eğitim ve öğretim konularıdır (Şişman, 2016, s.215).

Etkileme, “bireyin elinde bulunan gücü kullanırken yararlandığı bir süreç” olarak tarif edilebilmektedir (Bayrak, 2000, s.31). Etkileme, yönetim süreçlerinin temelini oluşturan bir kavramdır. Bir örgütün zaman içinde değişen koşullara uyum sağlayarak varlığını devam ettirebilmesinde, verimliliğin artırılmasında ve başka örgütlerle rekabet içinde olabilmesinde en önemli nedenlerden bir tanesi örgüt liderinin çalışanlarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir örgütün lideri etkileme davranışını tam anlamıyla sergileyebilmesi; eşgüdümlemeyi, yöneltmeyi, karara katılımı, güdülemeyi, rehberlik etmeyi, örgütün vizyonu çerçevesinde çalışanları bir araya getirebilmeyi büyük ölçüde başarmasına bağlıdır (Koşar, 2016).

Yönetim olayının merkezinde yer olan etkileme aynı zamanda liderliğin özü olarak da nitelendirilmektedir. Etkilemenin gerçekleşmesi sürecinde takip edilmesi gereken farklı

3

yollar bulunmaktadır. Farklı koşullarda, değişik strateji ve yöntemlerin kullanılması olağandır. Strateji ve yöntemin kabul edilmesi, etkileme davranışını gerçekleştiren yöneticiye ve ya etkilenen bireye göre değişir. Durum ve koşullara göre en uygun etkileme yönteminin seçilmesi, başarının gelmesi için birinci koşuldur. Yöntemin belirlenmesinde farklı faktörler bulunmaktadır. Bu faktörler etkileyen ya da etkilenmesi istenen kişilerin özellikleri ile kazandırılmak istenen davranışın özelliği ve bu değişkenler arasındaki ilişkilerdir. Etkileme için kullanılacak yöntemler, bu faktörlere göre değişebilmektedir (Aydın, 2010, s.63 ). Bundan dolayıdır ki girdiler, çıktılar ve sonuçlar arasındaki dengeyi sağlamak isteyen etkili bir lider iç ve dış verimliliği artırmak, işgörenlerini ortak faaliyetler etrafında birleştirmek zorundadır. Bunu gerçekleştirirken de çeşitli etkileme yöntemlerinden yararlanması gerekmekte, böylelikle de örgütün başarısının da artmasına olanak tanımaktadır. Örgütlerde liderlerin işgörenlerini etkileme davranışları, yöneticilerin mesleğine ne derece hâkim olduklarına bağlı olduğu kadar duruma göre de farklılık gösterebilmektedir. Bundan dolayıdır ki etkileme işlevinin şu kavramlarla ifade edildiği görülmektedir: Çalışanları aydınlatma, geliştirme, yetiştirme, bilgilendirme, oryantasyon, rehberlikte bulunma, yeterli kılma ve öncülük etme (Koşar, 2016, s.223-226).

Liderler, işgörenlerine örgüt politikasını kabul ettirmek, çalışanların kendilerinden beklenen uygun davranışları sergilemelerine yardımcı olmak, örgütün yararına olacak fikirlerini, görüş ve önerilerini çalışanlara benimsetme amacı gütmektedirler. Bu amaçları gerçekleştirmeye çalışırken de çeşitli yollara başvurabilmektedirler. Çünkü etkileme süreci çok sayıda etkileme taktiğini içerisinde barındıran genel süreçtir. Bundan dolayı tüm örgütlerde çalışan işgörenlerin örgüt amaçlarının yerine getirilmesi, örgütün işleyiş sürecine etkin katılımların sağlanması için örgüt liderlerinin doğru, uygun ve tutarlı bir biçimde değişik etkileme taktiklerinden yararlanmaları gerekli görülmektedir (Koşar, 2016). Liderlik bağlamında etkileme, yönetici tarafından kullanılan etkileme taktikleri sonucunda işgörenlerin tutum, değer, inanç ve davranışlarında gerçekleşen değişimler olarak kabul edilmektedir. Başka bir deyişle liderin çalışanlarını yönlendirmede kullandığı

4

etkileme taktikleri, genellikle çalışanların vereceği tepkilerin nasıl olacağını belirlemektedir (Carter, 2013, s.45).

Werner’e (1993, s.17) göre bir bireyin başka bir birey ya da kurum üzerinde yaptığı etki, etkileme sürecinin merkezini oluşturmaktadır. Örgüt içinde kişiler arası etkileşimi harekete geçirme ve devam ettirme de etkileme sürecinin önemini artırmaktadır. Okul sistemleri insana hizmet anlayışına dayanmaktadır ve toplumsal özelliklerin de yoğun olarak görülmesinden dolayı etkileme süreci daha fazla önem arz etmektedir. Okullar, etkileşim içerisinde işleyen örgütlerdir. Okullar örgütlenmiş hareketi başlatan bir yönetim süreci olarak karşımıza etkileme çıkmaktadır. Bu aşamadan sonra okul yöneticisine düşen görev, astlarına yani öğretmenlerine görevlerini yapmaya yönlendirmektir. Birbirinden farklı özellikteki insanlardan oluşan örgütleri yönetmek durumunda olan kişilerin yöneticiler olması, farklı özelliklere sahip çalışanları ortak değerler etrafında birleştirmesi etki sürecinin öneminden kaynaklanmaktadır (Haimann, 1962).

Balcı’ya (2010) göre etkileme süreci örgütte yöneticilerin, astların davranışını etkileyerek örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesini sağlamadır. Yani etkileme, yönetici tarafından iş yaptırmada kullanılan davranış biçimidir. Etkilenme ise astın, üstünden aldığı talimatları yerine getirmesi olarak tarif edilebilir. Bu durumda etkilemeyi üst konumdaki yöneticinin güç ve otoritesini kullanırken yararlandığı bir süreç olarak belirtmek çok doğru olacaktır. Güç ve etkileme davranışları arasında bir ilişki mevcuttur. Bu ilişki birbirini güçlendirme yönündedir. Yani bir yöneticinin gücü fazlalaştıkça işgörenlerini daha fazla etkileme olasılığı da artmaktadır (Şimşek, 2007, s.197). Örgüte yeni katılan astların, üstlerini etkilemeleri çok zordur, ancak bir o kadar da önemli bir görevdir. Bir taraftan da yönetimde bulunan kişilerin astlarını etkileme davranışları genellikle astların duyguları ve davranışları üzerinde etkili olmaktadır. Bu yönden değerlendirildiğinde yöneticilerin etkileme davranışları ile kullandıkları güç sitilleri arasında önemli bağlantı bulunduğu ortaya çıkmaktadır (Huczynski, 1996, s.93). Etkileme davranışları incelendiğinde eşit düzeydeki işgörenler arasında da bir etkileşim mevcuttur. Eşit düzeydeki işgörenler

5

arasındaki etkileşimde önemli olan ikna tekniklerinin ne derece kullanılabildiğidir. İşgörenler eşit düzeydeki çalışma arkadaşlarına bir işin nasıl yapılması gerektiğini ya da ondan istediklerini doğrudan söyleyememektedirler. Bu durumda onlarla işbirliği yaparak sorunu ortadan kaldırmak ve fikirleri ile onları ikna etmek durumundadırlar (Tsaklanganos, 1978, s.33).

Okullarda yönetici ve öğretmenlerin aralarındaki etkileşimleri son derece önem arz etmektedir. Okullarda yönetici ve öğretmenler birbirlerini karşılıklı olarak etkilemeye çalışmaktadırlar. Bursalıoğlu’nun (2005) ifade ettiği gibi etkilemenin asıl amacı karar verme süreci olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu açıdan düşünüldüğünde etkileme, örgütün fizyolojisi ile daha çok ilgilenmektedir. Okullarda yöneticilerin çalışanlarını etkileme girişimleri, yönetim bilimlerini ilgilendirdiği kadar sosyal bilimlerinden istifade etmeyi de gerektirir (Kuru-Çetin, 2013).

Okullarda, insan ağırlıklı örgütler olduğundan ve eğitim-öğretim süreci de etkileşime dayandığından, yöneticilerin öğretmenler üzerindeki etkisi, çok önemlidir. Bundan dolayıdır ki okul yöneticileri etkili bir lider olmak zorundadırlar. Yöneticide bulunan güç, etkileme sürecinin başlaması ve devam edebilmesinin kaynağını oluşturmaktadır (Başaran, 2008).

İnsanları etkilemenin örgütte görev bağlılığını geliştirmek açısından çok önemli olduğu özellikle liderlerin rasyonel ikna, istişarede bulunma ve özendirme gibi etkileme davranışlarında bulunmalarının çalışanlarda bağlılık oluşturacağı öne sürülmüştür (Yukl, 2013, s.223). Moideenkutty ve Schmidt’e (2011) göre destekleyici olumlu yönde kullanılan etkileme taktikleri işgörenlerin performansını olumlu yönde etkilemektedir. Higgins, Judge ve Ferris’e (2003) göre ise etkileme taktiklerinin temeli, yarım asır öncesinde Erving Goffman’ın davranış bilimlerine ve insanların bireyler arası ilişkilerinde bilinçli olarak başkaları üzerinde belirli izlenimler bıraktığı fikrinin ortaya atılmasına kadar götürmektedir. Daha sonra ki yıllarda ise birey davranışlarının daha iyi anlaşılabilmesi için etkileme taktiklerinin kullanımının belirtmektedirler. Etkileme taktiklerini Yukl, Chavez ve

6

Seifert, (2005, s.705) “Bir birey, bir başka bireyin davranışlarını etkilemek için kullandığı davranış tipi” olarak ifade etmektedirler. Etkileme taktikleri, daha önce yapılan araştırmalarda genel olarak, sert ve ılımlı taktikler olarak ele alınmıştır. Bu sınıflandırmada etkileme taktikleri, yöneticinin işgören üzerinde kontrol sağlamasına ve işgörenin uymak isteyip istememesine göre ele alınmaktadır (Falbe & Yukl, 1992).

Eğitim-öğretim çalışmalarını örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda yürüten okul yöneticileri, okulun ama amaç ve hedeflerini yerine getirilebilmesi için öğretmenler ve diğer çalışanlar üzerinde farklı etkileme taktiklerini deneyebilmektedirler. Bazı okul yöneticileri, öğretmenleri bilgi ve tecrübeleriyle ikna etme yoluna giderek ılımlı taktikleri; bazı okul yöneticileri de kanunlara dayanarak öğretmenlerini etkileme yolunu tercih ederek sert etkileme taktiklerini kullanmaktadırlar. Okul yöneticileri hangi taktiği kullanırlarsa kullansınlar sonuç olarak öğretmenlerini etkileme durumundadırlar. Bundan dolayı okul yöneticileri etkileme davranışının önemini, etkileme yollarının neler olduğunu ve nasıl davranması gerektiğini bilmeli ve örgütlerinde uygulayabilmelidir. Bunları uygulayabilmenin yolu da alanına hakim olmalı ve etkileyebilme yeterliğine sahip olmaktan geçmektedir (Akçay, 2003).

Türkiye’de okullarda etkileme olayı incelendiğinde okullarda etkileme alanı pek fazla bulunamadığı, bulunsa bile etkili olmayacak taktiklerin çok sayıda mevcut olduğu gözlenmektedir. Örnek verecek olursak, okul yöneticilerinin öğretmenlere bir işi yaptırırken onlara baskı kurarak, zorla yaptırmaya çalışması çok etkili olmamaktadır. Çünkü öğretmenler, okul yöneticilerinin verdiği görevleri yapması gerektiği gibi görünse de öğretmenler bu tarz bir taktikten zorla ve baskıyla etkilenerek bir görevi yerine getirmeleri olası bir durum değildir. Diğer taraftan öğretmenlere okul yöneticisi tarafından verilecek bir görevin, öğretmenlere anlatılması onların ikna edilmeye çalışılması veya da öğretmenlerin güvenini kazanarak yönlendirme yoluna gidilmesi etkileme taktiği olarak çok daha fazla işe yarayacaktır ve kabul görecektir. Etkileme taktiklerinden eğitim kurumları açısından daha fazla uygulama alanı bulabilenler özellikle telkinle güdüleme ve

7

danışmadır. Türkiye’de eğitim kurumlarındaki yönetici ve öğretmenlerin; aralarındaki güç ilişkilerinin farkına varmaları, politika ve etkilemenin özelliklerini bilmeleri etkili bir yönetim süreci için vazgeçilmez bir durumdur. Okulun amaç ve hedeflerinin gerçekleşmesi için okuldaki çalışanların ve öğrencilerin mutluluğu etkili güç ilişkilerine bağlıdır. Okullardaki öğretmenlerin hepsi birbirinden farklı insanlardır. Bu yüzden güç ve etkileme ilişkilerinde kişilerin istek, beklenti ve kuruma katkıları görmezden gelinmemelidir. Okulların daha etkili bir kurum olabilmesi için bu dinamiklerin farkına varılması ona göre hareket edilmesi hem örgütsel amaçların gerçekleşmesi hem de bireysel amaçların gerçekleştirilmesine katkı sağlayacaktır (Koşar, 2013).

Örgütler günümüzde sürekli değişen ve zorlaşan iş dünyasında varlığını devam ettirebilmek için karşılarına çıkan ve üstesinden gelmek zorunda oldukları çok fazla karmaşık problemle karşı karşıya gelmektedirler. Rakipleriyle yarış halinde olan ve onların önüne geçmek için özellikle sahip olduğu sınırlı kaynakları en iyi şekilde kullanmak zorunda olan örgütler için insan kaynağı örgüt içinde çok önemli bir role sahip olan kaynak olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütler arasında rekabette öne geçmenin anahtarı olarak ön plana çıkan insan unsuru örgütleri insan odaklı politikalar geliştirmeye yönlendirmektedir. Bundan dolayı örgütsel bağlılık örgütler için çok daha fazla önem kazanmaktadır (Budak, 2009).

Yönetimin, yapılması gereken işlerin insanlar aracılığı ile yapılmakta olduğunu dikkate alacak olursak, insan kaynağının niceliği ve niteliği kadar örgüte olan bağlılığın yöneticiler açısından çok önemli olduğunu görebiliriz. Bundan dolayıdır ki sahip olunan insan kaynağının etkin ve verimli bir şekilde çalışabilmesi için örgüt amaçlarının ne olduğunun belirlenmesi ve örgütsel bağlılığın artırılması son derece önemlidir. Örgütsel bağlılık duygusu, örgütün performansını ve hatta hizmet kalitesini pozitif yönde etkilediği kabul edilmektedir. Çoğu yönetici örgütsel bağlılığın çalışanlarının moral, motivasyon ve performansını olumlu yönde etkileyerek düşük personel devri yaratacağının bilincindedir. Bu bilinçle yöneticilerin bu süreci dikkatle ele alması ve özellikle de istenilen örgütsel

8

bağlılığı yaratacak örgüt kültürünü oluşturulup geliştirmesi gerekmektedir (Akıncı-Vural & Coşkun, 2007).

Örgütün amaçlarına bağlılıkla birlikte sadece belli bir rolün başarı derecesini nitelik ve nicelik yönünden artmasına, devamsızlığın ve işgücü devrinin azalmasına katkıda bulunmakla yetinmeyip, aynı zamanda kişiyi, örgütsel yaşam ve en üst düzeyde sistem başarısı için gerekli olan birçok eyleme yöneltmektedir (Katz & Kahn, 1977, s.436). Örgütsel bağlılığın geliştirilmesi, çalışanların duygusal enerji ve dikkatlerinin birbirleriyle ilişkilendirilmesi sürecine bağlıdır. Bu durum, çalışanların birbirleriyle nasıl bir ilişki içinde oldukları ve örgüt hakkındaki duygu ve düşüncelerini yansıtır. Örgüt içinde birçok olayda rekabeti azaltmak, çalışanların bağlılığını gerektirmektedir (Balay, 2000a, s.4). Örgütlerin varlıklarının korunması ve varlığının devam ettirilmesi için gerçek hedeflerinden birisi örgütsel bağlılıktır. Bundan dolayı örgütsel bağlılığı var olan kişiler olmayanlara göre daha fazla uyum içinde bulunan, daha üretken, daha yüksek derecede sadakat ve sorumluluk duygusu içinde çalışmaktadır ve örgütte daha az maliyete neden olmaktadır. Rekabetin üst düzey yaşandığı bir ortamda kar amacı güden veya gütmeyen her örgüt için bağlılık çok önemli bir kavramdır. Zira örgütsel bağlılık, örgüt çalışanlarının işleriyle ilgili davranışlarını anlamada ve geliştirmede oldukça önemli teşhis ve tespitlerde bulunmaktadır (Balcı, 2003).

İşgörenlerin örgütsel bağlılığı örgütün başarıya ulaşmasında en önemli faktör olarak görülmektedir. Her örgüt, üyelerinin örgütsel bağlılığını artırmak üzere çalışmalarını sürdürmektedir. Bundan dolayı örgütsel bağlılık için önemli olan, işgörenlerin sorun çıkaranı değil, mevcut sorunları ve sonradan oluşabilecek sorunları çözen bireyler haline dönüştürmektedir. Bireylerinin örgütsel bağlılığını sağlayan örgütler refah ve huzur içerisinde yaşamak veya varlıklarını devam ettirmektedirler (İnce & Gül, 2005). Örgütsel bağlılığı düşük düzeyde olan işgörenlerin, işi bırakma, işe zamanında gelmeme ve işe devam etmeme gibi olumsuz davranışları sergileme ihtimali çok yüksektir. Örgütsel

9

bağlılığı yüksek olan bireyler ise örgütün amaçlarını, hedeflerini kabul eden ve bu amaç ve hedeflere ulaşabilmek için yoğun gayret gösteren işgörenler örgüte diğer örgütlerle yarışma gücü kazandırmaktadır. Bu sayede örgütsel bağlılığı yüksek olan işgörenlerin çevrelerinde örgüt hakkında olumlu görüş bildirmektedirler. Bundan dolayı da örgüt kalifiye elemanları bulup bünyesine katmakta zorluk çekmezler (Cengiz, 2000).

Eğitim çalışanlarının okula bağlılığı ise okul etkililiğinde çok önemli bir ögedir. Okullarına bağlılık duyan öğretmenler, öğrencilerine ve çalışma alanlarına güçlü bir şekilde yönelim göstermektedirler. Hedeflenen sonuçlardan ziyade öncelikle hangi hedeflerin başarılacağı konusunda görüş ayrılıklarının çokça yaşandığı, işi kontrol etmede ise büyük sıkıntıların yaşandığı okul gibi örgütlerde kuruma olan içten bağlılık özellikle çok daha büyük önem taşımaktadır. Çünkü öğretmen performansını ölçmek tam anlamıyla mümkün olmamaktadır. Bu nedenledir ki iyi bir öğretim büyük ölçüde öğretmenlerin kurumların bağlılığı ve bilgisine dayanmaktadır (Firestone & Pennel, 1993).

Etkileme taktiklerine ilişkin alanyazını incelendiğinde, odaklanılan boyutlar açısından çok önemli olduğu kabul edilmektedir. Bunun yanında etkileme taktiklerinin eğitim sistemi açısından incelendiğinde ise okul yöneticilerinin etkileme davranışlarının, öğretmenler üzerindeki etkilerinin neler olduğunu ve etkileme sürecinin nasıl yönetebileceklerinin iyi bir şekilde anlaşılmasının çok önemli olduğu söylenebilir. Okullarda öğretmenlerin birbirlerine işleri ile ilgili olarak gönüllü yardımlaşmaları, okulun başarısı için daha fazla sorumluluk almaları ile birlikte eğitim-öğretim sürecinin çok daha fazla etkili olmasını sağlayabilmeleri son derece önemlidir. Bu durumda ilköğretim kurumu yöneticilerinin etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algıları arasındaki ilişkilerin incelemesi yapıldığında, eğitim öğretim sürecine önemli katkılar sağlayabileceği düşünülmektedir. Bundan dolayı eğitim yönetimi alanında etkileme taktikleri ile örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine bir araştırma yapılması planlamıştır. Yapılacak böyle bir araştırma ile hem yurt içinde hem de yurt dışında alanyazına önemli katkılar sağlayabileceği düşünülmektedir.

10 Araştırmanın Amacı

Günümüzde ilköğretim kurumu adı altında herhangi bir kurum bulunmamaktadır. Ancak 30.03.2012 tarihinde yayımlanan 6287 sayılı kanunda ilköğretim kurumlarının dört yıllık ilkokul ve dört yıllık ortaokuldan oluşan kurumlar olduğu belirtilmiştir (MEB, 1961, 2015b). Bundan dolayı yapılan bu çalışmada ilkokul ve ortaokul ayrımı yapılmadan ilköğretim kurumu kavramı kullanılmıştır.

Bu araştırmanın amacı ilköğretim kurumu yöneticilerinin kullandıkları etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılığı arasındaki ilişkileri incelemektir. Bu ana amaç doğrultusunda, aşağıdaki alt amaçlara cevap aranmıştır:

1. İlköğretim kurumu yöneticilerinin kullandıkları etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık algıları ne düzeydedir?

2. İlköğretim kurumu yöneticilerinin kullandıkları etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık algıları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki var mıdır?

3. İlköğretim kurumu yöneticilerinin kullandıkları etkileme taktikleri, öğretmenlerin örgütsel bağlılık boyutlarının anlamlı bir yordayıcısı mıdır?

Araştırmanın Önemi

Günümüzde etkili liderler örgütleme ve eş güdüleme de olduğu kadar planlama ve zaman yönetimi becerilerine de ihtiyaç duymaktadırlar. Mesleki olarak ister öğretmen olsun isterse mühendis olsun lider pozisyonunda olanlar, onlara destek olma onları özendirme ve fikir birliği oluşturma konusunda yardımcı olmalı ve kişiler arası ilişkilerini geliştirme yeterliliğine sahip olmalıdırlar (Gümüşeli, 2014). Zamanın ve şartların değişmesiyle birlikte okul yöneticilerine yeni görevler yüklenmektedir. Yüklenen bu yeni görevlere bağlı olarak okul yöneticilerinde bulunması gereken yeterlilik ve güç gibi özellikler sürekli yenilenmektedir. Bundan dolayı okul yöneticileri ellerinde bulundurdukları güçleri liderlik

11

güçleri ile birleştirmeleri gerekmektedir. Okul yöneticileri okuldaki işleyişe uygun olarak bazı yeterliliklere sahip olması gerekmektedir. Bu yeterlilikler ise eğitim öğretim, insani ve teknik konulardır (Şişman, 2016). Okullar farklı paydaşlardan ve değişik dinamiklerden oluşan bir ortamdır. Okullar aynı zamanda değişik grupların beklentilerinin ve isteklerinin yoğunlaştığı örgütlerdir. Bu örgütlerde informal ilişkiler yoluyla tarafların birbirlerine karşı güç gösterileri diğer örgütlere göre oldukça fazladır. Bundan dolayıdır ki okullarda ast ve üstler yani öğretmenler ve yöneticiler arasındaki etkileme faaliyetlerinin diğer örgütlerden göre daha fazla olduğu kabul edilmektedir (Açıkalın, 1993).

İlköğretim kurumu yöneticileri kurumlarının amaçlarını gerçekleştirmek için liderlik yeterliliklerine sahip olmalı, öğretmenlerini etkileyebilmeli ve onlar üzerinde pozitif etki bırakabilmelidir. Farklı alanlarda etkileme taktikleri ile ilgili çok sayıda çalışma yapılsa da ilköğretim kurumu yöneticilerinin etkileme taktikleri üzerindeki etkileri ile ilgili yeterince çalışma yapılmamıştır. Okullar etkileme çalışmalarının yoğun olarak yaşandığı kurumlardır. Bu yüzdendir ki okullarda kullanılan etkileme taktikleri ile ilgili çalışma yapılması son derece önemli bir husustur. Kişinin kuruma olan katkısı, kurumun amaç ve hedefleri doğrultusunda kurumun çıkarları için içten bir şekilde çaba sarf etme olarak tarif edilebilen örgütsel bağlılık ile etkileme taktikleri arasındaki ilişkiyi tespit edebilmekte oldukça önemlidir. Okul yöneticilerinin etkileme taktiklerinin kullanması ile ilgili örgütsel vatandaşlık ve okul farkındalığı (Dağlı, 2015) ile örgütsel adalet (Kuru-Çetin & Çınkır, 2014) kavramlarıyla ilgili araştırmalar yapılmış olup ilköğretim kurumu yöneticilerinin etkileme taktikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algıları arasındaki ilişkiler yönünde araştırma yapılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Bu araştırma bu ihtiyacı gidermeye yöneliktir. İlköğretim kurumu yöneticilerinin öğretmenlerini etkilemek için kullandıkları taktikler ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin tespit edilmesi oldukça önemli görülmektedir.

12 Tanımlar

Öğretmen: Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları ile kurs ve seminerlerde eğitim-öğretim hizmetlerini yürütmek üzere ilgili mevzuatı çerçevesinde öğretmen kadrosuna atanan, özel bir ihtisas mesleğidir (Millî Eğitim Bakanlığı [MEB], 2015a).

Okul Yönetici: Hayatı bir bütün olarak algılayabilen ve bunu öğrenme öğretme süreci ile bütünleştirebilen, vizyon sahibi, gelecek merkezli düşünebilen, okulu ahlaki ve etik değerler üzerine inşa eden, tavır ve davranışlarıyla öğretmen ve öğrencilerine ilham kaynağı olan, okulun maddi ve insani kaynaklarını yöneten, yönlendiren ve okulun amaçlarına ulaşmasını sağlayan dürüst, çalışkan, erdemli ve lider bir kişidir (Açıkalın, Şişman & Turan, 2007, s.119).

İlköğretim Kurumu: 222 sayılı ilköğretim ve eğitim kanunun 1. maddesinde tanımlanmıştır. 05.01.1961 tarihinde yayımlanan 222 sayılı ilköğretim ve eğitim kanunun 1. maddesi ise 30.03.2012 tarihinde yayımlanan 6287 sayılı ilköğretim ve eğitim kanunu ile bazı kanunlarda değişiklik yapılmasına dair kanunda değiştirilerek son şekli verilmiştir. Buna göre ilköğretim, ”kadın erkek bütün Türklerin millî gayelere uygun olarak bedenî, zihnî ve ahlaki gelişmelerine ve yetişmelerine hizmet eden temel eğitim ve öğretimdir.” Bu amacı gerçekleştirmek için kurulan dört yıllık ilkokul ile dört yıllık ortaokuldan oluşan zorunlu bir kurumudur (MEB, 1961,2015b).

Etkileme Taktikleri: Bir kişinin tutum ve davranışlarını değiştirmek, bu kişi hakkında olumlu bir izlenim oluşturmak veya daha iyi ilişkiler inşa etmek için yapılan kasıtlı davranışlar olarak tanımlanabilmektedir (Yukl, 2013, s.190).

Örgütsel Bağlılık: Bireyin bulunduğu örgütün amaç ve hedeflerine ulaşabilmek için olağandan daha fazla çaba sarf etmesi, örgütün değer yargılarına ciddi bir şekilde inanması, örgütteki diğer bireylerle olumlu ilişkiler içinde olması ile örgütte kalabilmek ve örgüt üyeliğini devam ettirebilmek için duyulan güçlü bir arzu şeklinde tanımlanmaktadır (Morrow, 1983, s.491).

13

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Bu bölümde etkileme taktikleri ve örgütsel bağlılık ile ilgili literatür taraması yapılmıştır. Öncelikle etkileme kavramı, bu kavramın güç, otorite ve politika ile ilişkileri, etkilemenin kuramsal temelleri, etkileme taktiklerinin seçiminde belirleyici olan değişkenler, etkileme taktiklerinin sınıflandırılması, etkileme taktikleri, etkileme taktiklerinin sonuçları ile eğitim örgütlerinde etkileme boyutu incelenmiştir. Daha sonra örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel bağlılığın sınıflandırılması, örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, örgütsel bağlılığın boyutları, örgütsel bağlılığın sonuçları ile örgütsel bağlılığı geliştirme araçlarına değinilmiştir. Son olarak da araştırma ile alakalı yurt içinde ve yurt dışında yapılmış çalışmalar ile ilgili bilgiler bulunmaktadır.

Etkileme

İnsanoğlu hayata gözlerini açtığı ilk günden itibaren çevresinde bulunan kişileri etkileme gayreti içindedir. Yeni doğmuş bebek ağlayarak çevresinde bulunan anne ve babasını etkilemekte ve ihtiyaçlarını anne ve babasına karşılatmaktadır. Zaman ilerledikçe büyüyen çocuğun, gülmesi ve konuşmaya çalışması ile çevresinde kendisini izleyenleri etki altına almayı öğrenmiştir. İnsanlar yapılarına göre bazısı konuşarak, bazısı susarak, bazısı tartışma yaratarak dikkatleri üzerine çekip karşı tarafta bulunanları etkilemek için çabalamaktadırlar. Bütün bunların sonunda amaç hep aynıdır. Yani karşı tarafta bulunan

14

kişileri etkileyip ilgiyi üzerinde toplamaktır. İnsanlar büyüyüp yetişkin bir birey olduklarında da değişen çok fazla bir şey yoktur. Yine etkin, yine etkili olmak istemektedirler. Ancak bu durumda yöntemlerin değişmesi gerekmektedir. Anne ve baba olarak evlatlara karşı etkili olma, evliliklerde eşlere karşı etkili olma, işyerlerinde yönetici ise çalışanlarına karşı etkili olma, çalışan ise işine ve yöneticilerine karşı etkili olma durumundadırlar. Bu bağlamda etki hedeflere ulaşarak başarılı olmak için öğrenmemiz gereken önemli beceriler olarak karşımıza çıkmaktadır (Kaya, 2007).

Sözlük anlamı olarak etki, “bir kimse veya nesnenin başka bir kişi veya başka bir şey üzerindeki gücü, bir başka deyişle tesiri” anlamına gelmektedir (Türk Dil Kurumu [TDK], 2015). Açıkalın (1993) ise etkiyi, “başka bir insanın davranışlarının farklılaşmasına yol açan herhangi bir eylem” olarak tanımlamaktadır. Çalışma hayatında etki ise, ikna etme, iş görmeye isteklendirme, işgöreni harekete geçirme, ona yön verme ve yönlendirme gibi kavramlarla ifade edilebilmektedir (Sarıtaş, 1991).

Örgüt içinde çalışanlar arası etkileşimin başlaması ve devam ettirilmesi ile birlikte etki sürecinin varlığından söz edilebilir. Buda ancak çalışanların inanç, tutum ve değer yargılarını değiştirmek üzere yapılan bir teşebbüs olması ve çalışanlarda gözle görülür olumlu yönde bir değişim olması ile gerçekleşmektedir. Eğitim örgütleri birbirinden farklı istek, beklenti ve ihtiyaçları olan kişilerin bir arada bulunduğu kurumlardır. Bu kurumların hedefleri doğrulusunda örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için eğitim yöneticileri, etkiyi kullanmak zorundadırlar (Kondakçı & Zayim, 2013). Etki sürecinde eğitim yöneticisini başarı ya da başarısızlığa götüren faktörlerden biri işgörenleri örgütün amaçlarını gerçekleştirmeye yönelten eylem ve davranışların içerdiği etkileyebilirlik seviyesidir. Aslında yönetim sürecinde gösterilen her türlü eylemin bir etkileme davranışı olduğu, başarılı yöneticinin etkileme yeterliliğiyle yakından ilgili olduğu ve yönetimin esasında etkilemeye dayandığı söylenebilir (Sarıtaş, 1991).

Etkileme yöneticinin işgörenlerinin yaptıkları çalışmalara yön verme, işgörenleri çalışmaya sevk etme ve yöneticinin işgörenler üzerinde gücünü kullanırken faydalandığı süreç olarak

15

tanımlanmaktadır (Koçel, 2005). Açıkalın (1993) ise etkilemeyi bireyler arası ilişkilerde gerçekleştirilen bir iletişim hareketi olarak tanımlamaktadır. Ayrıca etkileme yöneticilerin, işgörenlerine emir vererek ya da farklı yollarla neleri, nasıl yapması gerektiğini söylemesi, kurumun amaç ve hedeflerine ulaşabilmek için işgörenlerin sergilediği yoğun gayretlere yön vermesi ve işgörenleri sürekli denetim ve gözetim altında tutması işlemi olduğu gibi işgörenlerin yapması gereken işlerini en iyi ve en doğru yöntemlerle yapabilmelerini sağlamak için rehberlikte bulunma şeklinde de tarif edilebilmektedir (Koçel, 2005).

Etkileme kavramı, örgüt düzeni içerisinde farklı derecelerde ve bu derecelerin gerektirdiği ortamlarda farklı bir şekilde ortaya çıkabilmektedir. Örneğin örgüt içerisindeki üst düzey yöneticilerin örgütle alakalı yapacakları yenilik ve değişikliklerle işgörenlerini alt düzey yöneticilere göre daha fazla etkileme çabası içerisine girmektedirler. Alt kademedeki yöneticiler, örgüt sorunlarının çözümü için geliştirdikleri çözüm önerilerinin kullanılması için işgörenlerini etkilemeye çalışmaktadırlar. Yöneticilerin örgüt içinde işgörenlerine karşı etkin performans göstermeleri, örgütün amaç ve hedeflerine ulaşması için aldıkları kararların örgüt üyelerince kabul edilmesi, desteklenmesi ve uygulamaya koyulması etkileme için son derece önem arz etmektedir (Yukl, vd., 2008, s.609).

Etkileme üzerine yapılan tanımlar incelendiğinde bu tanımların üç özellik üzerine kurulduğu belirlenmiştir (Kipnis, Schmith & Wilkinson, 1980).

Bu özellikler;

1. Etkileyen kişi 2. Etkilenen kişi

3. Etkileyen kişinin etkilenen kişi üzerine uygulamayı seçtiği yöntem ve taktiklerdir.

Yapılan bütün etkileme tanımlarında bu üç özellik mevcuttur. Ayrıca bu üç özellik etkileme ve güç arasındaki en doğru ayrımı yapmıştır. Bu ayrıma göre etkileme “etkileyen kişi etkilenen üzerinde gözle görünen bir şekilde davranış değişikliği olduğunu ortaya

16

koyması”; Güç ise “etkileme süreci sonunda ortaya çıkan bir durum ya da özellik” olarak belirtilmiştir (Hinkin & Schriesheim, 1990).

Kelman’a (1974) göre etkileme süreci farklı şekillerde karşımıza çıkmaktadır. Bu süreçler: 1. Uyma

2. Özümseme 3. Özdeşleşme

Uyma: Yöneticinin, karşısındaki işgören veya örgüt üzerinde en iyi etkiyi bırakabilmek adına veya herhangi bir durum için örgütün onayını almak üzere etkilemeyi kabul etmesidir.

Özümseme: İşgörenin, yönetici ya da örgütün diğer çalışanlarının teklif ettiği uygulamaları kabul edip benimsemesidir. Yani etkilenen kişinin tutum ve davranışları etkileyen kişinin tutum ve davranışları ile uyuşmasıdır.

Özdeşleşme: Birey kendi amaç ve hedeflerini örgütün amaç ve hedefleriyle uyumlu görüp kendine örgüt içinde yer bulması olarak tarif edilebilir. Bireyin örgüt içindeki diğer kişilerin tavır ve davranışlarını taklit etmeye başlaması da özdeşleşmenin gerçekleştiğinin bir göstergesi olabilmektedir.

Etkileme, işgörenlerin davranışlarının bir takım emir ve talimatlarla değiştirilmesi süreci olarak da tarif edilebilmektedir. Başarılı bir etkileme sürecinin gerçekleşmesi için beş aşamanın tamamlanması gerekmektedir(Hale & Whitlam, 1997).

Bu Aşamalar: 1. Giriş 2. Teşhis 3. Etki 4. Yüzleşme 5. Değişim

17

Giriş: Etkileme meydana gelmeden önceki zihinsel ve fiziksel hazırlıkları kapsamaktadır. Bir nevi hazırlık aşamasıdır. Bu aşamada başarı gösterilirse diğer aşamalardaki etkileme şansı daha da artacaktır. Bu yüzden kritik bir aşamadır. Bu aşamada artık etkileme süreci başlayacağı için karşıdaki kişinin kişilik özellikleri, değerleri ve tecrübelerinin öğrenilmesi son derece önemlidir. Bu aşamada etki ve sempati gibi kavramlar dikkat çekmektedir. Olumlu izlenim bırakma bu aşamanın olmazsa olmazlarındandır.

Teşhis: İlk aşamada bırakılan olumlu izlenimden sonra karşımızdaki bireyin tanınması ve anlaşılması gerekmektedir. Bu tanıma ve anlaşılmanın gerçekleşebilmesi için de soru sorma ve dinleme gibi tekniklerin kullanılarak birey hakkında gerekli bilgilerin toplanması son derece önemlidir. Etkilemenin temelinin oluşturulduğu ve karşıdaki bireyin duygularının anlaşıldığı aşamadır.

Etki: Karşımızdaki bireyin duygularının anlaşılmasından sonra vücut dili, ikna yeteneği, konuşma becerisi ve geri bildirim gibi tekniklerin kullanıldığı aşamadır.

Yüzleşme: Etkileme sürecinin başarılı olabilmesi için kendini ortaya atmak ve kontrollü bir durum sergilemek çok önemlidir. Bu aşamada neler düşünüldüğü ve neler hissedildiğinin açık bir şekilde karşılıklı olarak ifade edilmesi gerekmektedir.

Değişim: Etkileme durumunun gerçekleşmesinin ardından etkilenen hedef kişinin davranışlarının değiştiğini göstermesidir. Bu aşamada değişikliğe uyum gösterme ve değişiklik karşısında karşılaşılan engellere göğüs gerip değişikliği devam ettirme süreçleri söz konusudur.

Etkileme süreci, örgütün hedeflerine ulaşabilmek için bireylerin istek ve davranışlarını uyum halinde koordine etme amacıyla gerekli olan bir süreçtir. Etkileme, “liderlik” tanımlarının anahtar kavramıdır (McShane & Von-Glinow, 2008). Etkileme sürecinin temelinde örgüt ile bireyin bütünleşmesi yatmaktadır. Etkileme hareketi, genellikle başkalarını etkileme durumunu gerektiren örgütsel işlemlerin gerçekleştirilmesi sırasında kullanılmaktadır. Örnek verecek olursak etkili bir performans göstermeleri için diğer

18

bireyleri cesaretlendirmeli, onların yeni fikirlerine destek çıkılmalı, iş sırasında uygulanacak yeni yöntemlerini tanıtmalıdır (Kipnis, Schmidt, Swaffin-Smith & Wilkinson, 1984).

Süreç içerisinde bir etkileme girişiminin başarılı olması için belli başlı kriterler vardır. Bu kriterler; “lider tarafından kullanılan etkileme taktiklerin zamanlaması ve sırasının uygun olması, etkileme taktiklerinin hedefi, amacı, liderin üstünlüğü, uzmanlığı, liderin iletişim becerilerindeki başarısı, güvenilir olması ve örgüt içindeki birleştirici özelliği” dir. Liderlerin bireyleri etkilemede başarılı olabilmesi için hedef kişilerin yani işgörenlerin duygularını, düşüncelerini, değerlerini, tutum ve davranışlarını doğru bir şekilde analiz edebilmelidir. Bunun yanında liderin, etkileme girişimi sırasında uygulayacağı yöntemlerini bilmeli ve bunları uygulayabilme yeterliliğine sahip olmalıdır (Gözü, 2012). Örgütlerde işgörenlerin hepsi birbirinden farklı özelliklerle yaratılmışlardır. Yani bütün işgörenlerin kişilik, karakter, davranış ve kültür yönünden farklılıkları bulunmaktadır. Liderler de örgütlerinde farklı özellikleri bulunan çeşitli bireylerle birarada çalışmaktadırlar. Bu nedenle meydana gelebilecek problemleri çözümlemek işgörenlerin beklenti ve isteklerine karşılık vermek, birbirinden farklı kişilik özellikleri olan işgörenleri örgütün etkililiği ve verimliliği yönünde harekete geçirmek, işgörenlerin istek ve beklentileri karşısında uzlaşmacı bir davranış göstermek, özetle örgüt içinde tüm işgörenleri örgütün amaç ve hedefleri etrafında birleştirmek durumundadırlar (Koşar, 2016). Bu duruma eğitim kurumları açısından örnek verecek olursak; farklı kültürel ve sosyo-ekonomik çevreden gelen öğrencilerin akademik başarıya ulaşamayacaklarını savunan öğretmenin bu ön yargısının değiştirilmesi eğitim yöneticisinin etkileme sürecini güzel yönettiğinin bir göstergesidir. Yine benzer şekilde içinde bulunduğu projelerin sadece kağıt üzerinde kaldığını pratiğe dökülemeyeceğini düşünen bunun içinde böyle projelere gerek olmadığını savunan bir öğretmenin bu davranışının uygun bir şekilde içsel motivasyon sağlanarak değiştirilmesini sağlayan bir yöneticinin liderlik özelliklerini sergilediğini söylemek mümkündür (Aydın, 2010).

19 Etkileme ve Güç

Yönetim alanında kullanılan kavramlardan en önemlisi güçtür (Hodgkinson, 2008; Luecke, 2007). Güç, “başkalarını etkileyebilme yeteneği, bir başkasının davranışını etkileyebilme kapasitesi” (Hunt, 1994, s.38) veya “amaca ulaşmamızı sağlayan bir araç” (Bursalıoğlu, 2005) olarak tanımlanabilmektedir. Hoy ve Miskel (2010), gücü “kişilerin birbirlerine yapmalarını istediklerini yaptırabilme becerisi” olarak tanımlamıştır. Genel olarak güç bir etkinliği yapabilme kabiliyeti, alınan kararları faaliyete geçirebilme ve bunu diğer insanlara kabul ettirebilmedir. Örgütsel güç ise; örgüt üyelerinin davranışlarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir yöneticinin gücü; tecrübelerini ve liderlik özelliklerini, astlarının desteği ve örgüte bağlılığı ölçüsünde belirlenmektedir (Genç, 2007).

Etkileme ile güç, liderlik ve örgütle ilgili yapılan araştırmalarda üzerinde en çok durulan kavramlardır (Bass, 1990). Örgütlerde çalışanların birbirlerini etkilemesine olanak sağladığı için etkileme ve güç birbirine yakın iki kavram olarak karşımıza çıkmaktadır (Anderson, Spataro & Flynn, 2008). Güç etkileme olabilmesi için kullanıma hazır bir varlık iken, etkileme gücün kullanılmasıdır (Ivancevich ve Matteson, 2002). Güç etkileme becerisi olarak tarif edilebilmekteyken, etkileme ise bu becerinin sonuca dönüşebilmesidir (Aslanargun, 2014). Gücün yöneticiler tarafından tam ve eksiksiz olarak anlaşılması ve uygun şekilde kullanılması ancak liderlerin çeşitli kaynaklardan elde ettikleri gücün örgüt yararına etkili ve verimli bir şekilde kullanılabilmesi ile ilgilidir (Koşar, 2013). Etkileyen kişinin, etkilemesinin gücüne göre etkilenen kişinin, etkileyen kişinin isteklerini yerine getirdiğini göz önüne alacak olursak liderlerin çalışmasını etkilemede kaynağı ne olursa olsun (makamı, kişiliği, uzmanlığı veya karizması) kullandığı gücün uygulamaya dönüşmesi etkileme sürecinin işlediğinin önemli bir kanıtıdır (Koşar, 2016).

Yöneticiler ellerinde bulunan gücü profesyonellerle paylaştırmalıdırlar. Öğretme işi meslek olarak profesyonelleştikçe öğretmenler güç paylaşımında yer bulmakta ve okullarda kurumsallaşma başlamaktadır. Okul yönetiminde de güç paylaşılmalıdır. Bütün gücü elinde tutmaya çalışan yöneticiler, öğretmen ve öğrencilerin memnuniyetsizliğine neden

20

olacaktır. Dahası onların kontrol sistemlerindeki yetersizlik gayrı resmi güç oyunlarının okullarda gizli şekilde oynanmasına neden olmaktadır. Bu da yöneticilerin örgütü amaç ve hedeflerine ulaştırmada yeterince etkili olamadıklarını göstermektedir (Hoy & Miskel, 2010).

Okul Yöneticilerini Etkileme Güçleri

Gücün ortaya çıkışı kendiliğinden veya gizemli bir şekilde olmamaktadır. Bu yüzden gücün bilinen bazı kaynakları vardır. Eğitim kurumlarında da yöneticiler, bireysel özelliklerinden ya da bulundukları konumlarından kaynaklanan bazı güç çeşitlerine sahiptirler (Karaman, 1999). Güç çeşitlerine ilişkin literatür tarandığında, güç çeşitleri ile ilgili pek çok sınıflama yapıldığı görülmektedir. Güç çeşitlerinin ayırt edilebilmesi için birçok sınıflandırma yapılmasına rağmen en önemli ve kabul gören beş tür gücün varlığı tanımlanmıştır (French ve Raven, 1959). Tanımlanan bu güç tipleri de yasal (meşru) güç, uzmanlık gücü, zorlayıcı (baskı) güç, karizmatik güç ve ödül gücü olarak sıralanmaktadır. Ayrıca bu güçler makam ve kişilik güçleri olarak da adlandırılabilmektedir.

Yasal (Meşru) Güç: Resmi otorite olarak da tarif edilebilmektedir. Yasal güç çalışma hayatında yöneticiye atama yoluyla verilmektedir ve çalışanların da bu duruma uymaları beklenmektedir. İşgörenler yöneticilerinin talimat ve emirlerine uymak durumundadırlar (Hitt, Black & Porter, 2005). Yasal (meşru) güç “örgütteki resmi yetkiler aracılığı ile başkalarını etkileme kapasitesi olarak da tanımlanabilmektedir” (Sezgin, 2007). Yasal (meşru) gücün bazı kanuni dayanakları mevcuttur. İşgörenler bu kanuni dayanakları kabul ettiklerinden, yöneticilerin kendileri hakkında davranış kalıpları belirleme hakları olduğunu düşünmektedirler (Beycioğlu & Sincar, 2013, s.250). Örnek verecek olursak; öğretmenin her karne döneminde notları okul yönetimine bildirmesi istenir. Okul yönetiminin notları zamanında istemesi yasal güç ile tarif edilebilmektedir. Ancak müdürün bazı öğrencilerin notlarının değiştirilmesi için öğretmene talimat vermesi yasal değildir. Kanuni dayanağı olmayan bu durum sorgulanmalıdır ve müdürün bu isteğine uygun davranılmamalıdır (Hoy & Miskel, 2010).

21

Uzmanlık Gücü: Resmi otoriteye değil kişisel özelliklere dayanan bir güç türüdür. Örgütlerde yöneticinin bilgi, beceri ve kabiliyetine dayanır. İşgörenler, yöneticilerin sahip olduğu bilgi, birikim ve deneyimlerinin, yaptıkları işlerle ilgili olduğunu ve bu bilgi, birikim ve deneyimlerin kendilerine yapacakları işlerde yardımcı olduğunu bilmektedir ve bu gücün kendilerinde olmadığının farkındadırlar (Hoy & Miskel, 2010). Gücün deneyim seklini alması durumunda uzmanlık gücünün kabul görmesi gerekmektedir. Uzmanlık gücüne sahip olan yöneticilerin işgörenlere yaptığı tavsiyeler dinlenir ve yaptığı çalışmalar taklit edilir, çevrelerindekilere aktarılır. Bu şekilde “bilgi, beceri, yetenek ve tecrübenin bileşiminden meydana gelen” uzmanlık gücü işgörenler tarafından kabul gördüğünde işgörenlerin yöneticilerden etkilenmeleri kolaylıkla sağlanabilmektedir (Koçel, 2005). Zorlayıcı (Baskı) Güç: “Yöneticilerin çalışanları istenmeyen davranışlar nedeniyle cezalandırarak etkileme yetkisidir” (Hoy & Miskel, 2010). Schermerhorn, Hunt ve Osborn’a (2000) göre zorlayıcı (baskı) güç “yöneticilerin istenilen ödüllerden çalışanları ne derece mahrum edeceği veya diğer insanları kontrol etmek için cezayı ne derece kullandığı” şeklinde tanımlamışlardır. Zorlayıcı (baskı) güç bir başkasını cezalandırma esasına dayanan bu güç türüdür. Bu güç sadece yöneticilerin kullanacağı bir güç türü değildir. İşgörenlerinde kullanabileceği bir güç türüdür. İşgörenlerin çalışma alanları ile ilgili bildiği önemli bilgileri saklaması, başarılı bir çalışanın işten ayrılması ya da işleri yavaşlatması, yöneticilere karşı uygulayabileceği zorlayıcı güçlerden bazılarıdır (Karaman, 1999). Zorlayıcı gücün etkinliği için ölçütler vardır. Bunlar; cezanın yapısı, algılanan etkisi, kullanılma olasılığı ve arzu edilen davranışın ölçüsüdür. Eğer ki ceza işgören tarafından ceza olarak kabul edilmiyorsa ya da kullanma olasılığı düşükse, zorlayıcı gücün etkisi azaldığından bahsedilebilir. Zorlayıcı gücün kullanımı sırasında bazı arzu edilmeyen sonuçlarda ortaya çıkabilmektedir. Cezadan kaçınmak için ana amaçtan uzaklaşmak bu duruma örnek olabilir (Beycioğlu & Sincar, 2013).

Karizmatik Güç: Uzmanlık gücünde olduğu gibi resmi otoriteye değil kişisel özelliklere dayanan bir güç türüdür. Başkalarını etkileyebilme kapasitesi olarak tanımlanmaktadır.