Buchanan II (1974), örgütsel bağlılığı üç grupta ele almıştır. Bunlar özdeşleşme, sarılma ve sadakattir.
Özdeşleşme: Bireyin, örgütün amaç ve değerlerini kendi amaç ve değerleri olarak kabul etmesidir.
Sarılma: Bireyin, iş rolünün gerektirdiği durumlara psikolojik olarak bağlılık duymadır. Sadakat: Örgüt karşı duygusal hisler besleme ve ona içten bağlılık göstermektir.
47 Etzioni Tarafından Yapılan Sınıflandırma
Etzioni örgütsel bağlılığı üç grupta ele almıştır. Bunlar olumsuz/yabancılaştırma, nötr/hesapçı ve pozitif/moraldir (Balay, 2000a).
Olumsuz/Yabancılaştırma Bağlılığı: “Bireylerin davranışların sınırlandırıldığı durumlarda oluşan, örgüte doğru olumsuz bir yönelim” olarak ifade edilmektedir. Bu tür bağlılıkta birey, örgüte psikolojik olarak bağlılık duymaz ancak örgüte üyeliğini devam ettirmektedir. Nötr/Hesapçı Bağlılık: Örgüt ile üyeleri arasındaki alışverişi kabul etmektedir. Üyelerin, örgüte yaptıkları katkılar karşılığında elde edecekleri ödüllerden dolayı örgüte bağlılık duymasıdır.
Pozitif/Moral Bağlılığı: Kişi örgütün amacını ve örgütte yapması gereken işini özünde değerli sayması ve işine değer verdiği için yapmasıdır.
Örgütsel Bağlılığın Faktörleri
Literatürde örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler konusu üzerine birçok araştırma yapılmıştır. Farklı teorisyenler farklı sınıflandırmalara gitmiştir. Örgütsel bağlılığın artmasına ya da azalmasına neden olan bu faktörler ve bağlılığı etkileyebilmek açısından önem taşımaktadır.
Mowday vd., (1982) tarafından örgütsel bağlılığı belirleyen faktörler şu şekilde sıralanmaktadır;
1. Bireysel faktörler
2. İş ve role ilişkin faktörler
3. İş deneyimi ve çalışma ortamına ilişkin faktörler 4. Örgüt yapısına ilişkin faktörlerdir.
Mathieu ve Zajac (1990) ise örgütsel bağlılığı belirleyen faktörleri şu şekilde sıralamışlardır.
1. Kişisel özellikler (yaş, cinsiyet, eğitim, yetenek, ücret, statü) 2. Rol durumu (rol belirsizliği, rol çatışması, aşırı rol)
48
3. İşin özellikleri (beceriler, özerklik, işin kapsamı)
4. Grup/lider ilişkileri (grup kaynaşması, görev dayanışması, lider yetki yapısı, liderin saygınlığı, lider-grup ilişkisi, katılımcı liderlik)
5. Örgütsel özellikler (örgütün büyüklüğü ve merkezileşme derecesi)
Çetin (2004) ise örgütsel bağlılığı etkileyen ve belirleyen faktörleri şöyle sıralanmaktadır. 1. Yaş, cinsiyet ve deneyim
2. Örgütsel adalet, güven, iş tatmini 3. Rol belirliliği, rol çatışması 4. Yapılan işin önemi, alınan destek
5. Karar alma sürecine katılım, işin içinde yer alma 6. İş güvenliği, tanınma, yabancılaşma
7. Medeni durum, ücret dışında sağlanan haklar 8. Çaresizlik, iş saatleri, ödüller, rutinlik
9. Terfi olanakları, ücret, diğer işgörenler
10. Liderlik davranışları, dışarıdaki iş olanakları, işgörenlere gösterilen ilgi
Her ne kadar farklı sınıflandırmalar yapılmış olsa da bu tezde ise literatürde genel olarak kabul gören bir sınıflandırma üzerine durulacaktır. Bu sınıflandırmaya göre örgütsel bağlılığın faktörleri; bireysel faktörler, örgütsel (görevsel) faktörler, durumsal faktörler ve diğer faktörler olmak üzere dört gruba ayrılmıştır.
Bireysel Faktörler
Bireysel faktörler ile örgütsel bağlılık arasında çok güçlü bağlantılar bulunmaktadır. Bireysel faktörler, cinsiyet-medeni durum, yaş, eğitim düzeyi, çalışma süresi (mesleki kıdem), gibi baslıklar altında incelenebilir (Balay, 2000a).
Cinsiyet-Medeni Durum
Örgütsel bağlılığın belirleyicilerini ortaya çıkarmaya yönelik araştırmalarda ele alınan bireysel faktörlerden bir tanesi cinsiyettir. Cinsiyet ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki,
49
son zamanlarda yapılan çalışmalarda yoğun bir şekilde ele alınmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden birisi örgütlerde çalışan kadın sayısının her geçen gün daha da artmasıdır (Bakan, 2011). Bazı araştırmacılar kadın çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerinin, aile yaşantılarına ve evle ilgili görevlerine verdikleri önem nedeniyle erkek çalışanlara göre daha düşük olduğunu savunmaktadır. Bazı araştırmacılar ise kadın çalışanların sıklıkla örgüt değiştirmemeleri bu konuda erkek çalışanlara göre daha istikrarlı olmaları ve karşılaştıkları sorunların motivasyonlarını artırması nedeniyle örgütsel bağlılık düzeylerinin erkeklere göre daha yüksek olduğunu savunmaktadırlar (İnce & Gül, 2005). Balay (2000a, s.59) bekâr çalışanların, aile geçindirme, ev işlerinde sorumluluk üstlenme gibi çalışma hayatında kısıtlamalara neden olacak veya engelleyecek görevleri üstlenmediklerinden, örgüte bağlılıklarının daha yüksek olabileceği savunmaktadır. Ancak yapılan çalışmalarda, medeni durum ile örgüte bağlılık arasında bir ilişkinin varlığı kesin olarak kanıtlanamamıştır. Yani aile ve akraba sorumluluğu olan çalışanların iş ve aile yükümlülüklerine ilişkin istekleri çatıştığında, örgüte ve uygulamalarına daha az bağlılık gösterdikleri ileri sürülmektedir.
Yaş
Kişilerin içinde bulundukları yaş dönemleri, örgütlerine ilişkin tutumlarını, algılarını, isteklerini ve beklentilerini etkilemektedir (Çakır, 2007). Çalışma hayatına yeni başlayan gençlerin örgüte bağlılık düzeyleri, yaşlı çalışanlara göre daha düşük düzeydedir. Bunun nedeni iş tatminsizliği ya da daha iyi bir iş bulma ümididir. Ancak yaş ilerlediği takdirde alternatif çalışma imkânları da azalacağı için kişilerin sahip oldukları işe daha çok bağlanmaları gerektiği kabul edilmektedir (Smadov, 2006).
Eğitim Düzeyi
İşgörenlerin eğitim düzeyi artıkça örgütsel bağlılıkları azalmaktadır. Çünkü işgörenlerin eğitim düzeyi artıkça örgütün karşılayabileceğinden veya gerçekleştirebileceğinden çok daha fazla beklentileri ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında alternatif iş imkânları da eğitim
50
düzeyinin artmasıyla birlikte artış göstermektedir. Yani eğitim düzeyi ile örgüte bağlılık arasında zayıf düzeyde olumsuz bir ilişki bulunmaktadır (İnce & Gül, 2005).
Çalışma Süresi-Mesleki Kıdem
Örgütteki çalışma süresi, işgörenlerin örgüte yapmış olduğu yatırımların bir göstergesi olarak kabul edilmiştir. Bu konudaki temel varsayım, örgütteki çalışma süresi ne kadar artarsa, işgörenin çalıştığı örgüte yaptığı yatırımlar ve gösterdiği çaba da artmaktadır. Örgüte bağlılık ile örgütteki çalışma süresi arasında zayıf da olsa olumlu bir ilişki bulunmaktadır (Çırpan, 1999).
Örgütsel (Görevsel) Faktörler
Çalışma hayatına ilişkin değerleri kapsayan görevsel faktörler; iletişim, yönetim-liderlik stili, ücret dağılımı, işin niteliği ve önemi, örgütsel ödül, örgütsel güven, örgütsel adalet, örgüt kültürü, rol belirsizliği ve rol çatışması, terfi-kariyer ve birey örgüt uyumudur (Balay, 2000a).
İletişim
İnsanlar, birbirleri ile olan ilişkilerini ve etkileşimlerini; bilgilendirme, yönetme, yönlendirme, ikna etme ve eğlendirme gibi durumların oluşması için gerekli bir araç olan iletişim sayesinde kurarlar. Bireysel, toplumsal ve örgütsel yaşamın vazgeçilmez bir parçası aynı zamanda yaşamsal bir zorunluluk olan iletişim, insanların hem kendileri ile hem de toplumla olan ilişkilerinde amaçlarına ulaştırır. Bundan dolayı iletişim toplum üyeleri arasında sağladığı etkileşimle, düşüncelerde, değerlerde, davranışlarda ve amaçlarda benzerlik ve uzlaşma olasılığını artırmada son derece önemli bir role sahiptir (Tutar, 2003, s.43).
Yönetim ve Liderlik Stili
Yönetim ve liderlik tarzı, çalışanların kararlara katılımını sağlayıp sağlamaması açısından örgütsel bağlılıkla ilişkilidir. Esnek-katılımcı yönetim ve liderlik tarzı örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkilerken, otokratik yönetim tarzı katılmayı engelleyerek bağlılık duygusunu olumsuz yönde etkilemektedir (İnce & Gül, 2005, s.72).
51 Ücret Dağılımı
Çalışanların örgüte girişinin doğal nedeni olan ücret dağılımı aynı zamanda çalışanın örgüte bağlanmasındaki en güçlü faktörlerden birisidir (Sabuncuoğlu & Tüz, 2003). Ücret dağılımının adaleti olması ve bu durumun işgörenler tarafından kabullenilmesi örgütsel bağlılığı önemli bir şekilde artırmaktadır. Bunun yanında rutin ve basit ödüllendirmeler gibi dışsal ödüllendirmeler de çok önemlidir (İnce & Gül, 2005).
İşin Niteliği ve Önemi
Çalışanların iş alanları arttıkça deneyimlerinin de aynı oranda artacağı ve buna bağlı olarak da, örgütsel bağlılıklarının artacağı kabul edilmektedir (Güçlü, 2006, s. 45). Örgüt içinde ya da dışında bir işin insanların yaşamları üzerindeki etkisi işin önemi olarak ifade edilebilmektedir (Sökmen, 2000). İş doyumunun önemli kaynaklarından bir tanesi işin kendisi ya da genel görünümüdür (Özgen, Öztürk & Yalçın, 1998).
Örgütsel Ödül
Ödül, örgüt içinde işgörene değer verildiğini ve işgörenin yaptığı işin beğenildiğini göstermenin önemli bir yoludur. Ödüller maddi olabileceği gibi takdir, teşvik, tanınma, övgü, aidiyet, güvenlik ve statü gibi manevi de olabilmektedir (Gümüş & Sezgin, 2012). Ödüllerin çalışanlara adil bir şekilde dağıtılmasında yöneticilerin gösterdikleri başarı, çalışanın örgütsel bağlılığını artıran önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır (İnce & Gül, 2005, s.79).
Örgütsel Güven
Güven olgusu, günümüzde insanı merkeze alan ve insanla rekabet gücü yüksek ürünler üretmeyi amaçlayan ve işgörenin verimliliğini artıran çağdaş yönetim yaklaşımlarının temelidir. Ayrıca güven, örgütlerde hayati bir olgu olarak görülmekte ve güven oluşturma, güveni kurumsallaştırma ve güvene devamlılık kazandırmak örgütler açısından gün geçtikçe önem kazanmaktadır (Yılmaz, 2006).
52 Örgütsel Adalet
Çalışan ile yönetici arasında karşılıklı ilişkinin kurulması, geliştirilmesi ve çalışanlar arasında herhangi bir ayrım gözetmeden sürekliliğin sağlanmasıdır. Söz konusu ilişkilerin oluşturulması da çalışanların onuruna, kişiliğine, kültürel değerlerine, hak ve sorumluluklarına saygılı davranmayı gerekli kılmaktadır (Cremer, 2005). Ayrıca örgütsel adalet, çalışanların; ücret, terfi, prim, ikramiye gibi maddi konuların yanı sıra, çalışma şartlarına yönelik alınan kararlarda izlenen strateji ve politikalardaki adil olma derecesi ile ilgili kanaatleridir (Doğan, 2002).
Örgüt Kültürü
Örgüt üyelerinin paylaştığı normlar, duygular, etkileşimler, etkinlikler, beklentiler, varsayımlar, inançlar, tutumlar ve değerlerden örgüt kültürü oluşmaktadır (Türk, 2007). Örgüt kültürü, işlerin yapılışını ve örgütü etkileyen özelliklerin örgüt üyelerince nasıl algılandıklarını içermektedir. Ayrıca örgüt kültürü, örgütsel amaçlara katılım ile örgütsel bağlılık oluşturmaya da yardımcı olmaktadır (Balay, 2000a).
Rol Belirsizliği ve Rol Çatışması
Rol belirsizliği, “işgörenin yerine getirmek zorunda olduğu görevleri ile ilgili kendisinden beklentilerin karşılanamaması, bunların davranışa yöneltilmesi için kendisine bilgi verilmemesi ve örgüt ortamında ortaya çıkabilecek belirsizlikler” olarak tanımlanabilmektedir (Cengiz, 2001). Rol çatışması ise “bireyin, bir duruma uyduğunda diğer durumlara uyması imkânsız ya da çok zor olan iki veya daha çok gerekliliği (görev, rol, iş gibi) ifade etmektedir” (Kılınç, 1985, s.120). Rol belirsizliği ve rol çatışması ile örgütsel bağlılık arasında negatif yönlü bir ilişkinin olduğu kabul edilmektedir. Rol çatışmasının örgütsel bağlılık üzerindeki etkileri; kendi kabuğuna çekilme ve ilgisiz davranmadır. Rol belirsizliği ise örgüt dışındaki alternatiflerin cazibesini artırmakta ve iş tatmini ile bağlılığın azalmasına neden olmaktadır (İnce & Gül, 2005).
53 Kariyer ve Terfi
Kariyer ve terfi planlaması belli olan bir işgörenin örgüte olan bağlılık duygusu da artmaktadır. Diğer taraftan kariyer ve terfi planlaması belli olmayan bir işgören ise, sürekli olarak kararsız ve ümitsiz olmaktadır. Bu durumda işgörenin örgüte olan bağlılığını olumsuz yönde etkilemektir (Demirel, 2009, s.119).
Birey ve Örgüt Uyumu
Birey ve örgüt uyumu işe ilişkin davranışlarla ilişkilendirilmekte ve uyumun bireyin gereksinimlerini tatmin edildiği ve örgütsel beklentileri karşıladığı anlamda yorumlanabilmektedir. Bundan dolayı, işgörenin daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık ve düşük düzeyde örgütten ayrılma davranışı göstermeyi bir sorumluluk olarak benimseyeceği anlamında yorumlanmaktadır (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005).
Durumsal Faktörler
İşgörenlerin örgüte girmeden önceki genel bağlılık durumları ve o zamana kadarki yaşantıları belli bir ön bağlılık çerçevesi oluşturmaktadır. Bireylerin örgütsel bağlılığa ilişkin durumsal tepkilerini kestirmeyi öneren üç yaklaşım vardır. Bunlar; Adaletin grup- değer kestirimi, araçsal kestirim ve benzeyiş kestirimidir (Brockner, Tyler, & Schneider, 1992).
Adaletin Grup-Değer Kestirimi
Bu yaklaşıma göre ön örgütsel bağlılığı yüksek olan bireyler, örgütle olan karşılaşmalarında kendilerine adaletsiz davranıldığını düşünmektedirler. Bu duruma tepki gösterip karşı taraftan uygun davranışlar görmek istemektedirler.
Araçsal Kestirim
Bu yaklaşımda bireylerin daha önceki tutumlarına uygun bir şekilde tepki vermeye yönlendirilmektedir.
54 Benzeyiş Kestirimi
Bu yaklaşıma göre bireyler örgütle olan tanışmalarında temelde istenen, beklenen sonuçları almayla ilgilenirler. Bireylerin bağlılık düzeylerinde meydana gelen değişmeler karşılaşmanın, tanışmanın uygunluğuna bağlıdır.
Diğer Faktörler
Örgütsel bağlılığı etkileyen bireysel, görevsel ve durumsal faktörlerin yanında örgütsel bağlılığı etkileyen başka faktörlerin var olduğu da kabul edilmektedir. Alternatif çalışma olanakları ya da daha az sayıdaki çalışma olanakları örgütsel bağlılığı etkilemektedir. Daha az çalışma seçenekleri olduğunu algılayabilen işgörenlerin örgütlerine olan bağlılığı üst düzeydedir. Çalışma örgütünün büyüklüğü, çalışma koşulları, işgörenlere sağladığı olanaklar ve ödülleriyle yakından ilgilidir. Bütün bu koşullarda meydana gelecek iyileşme, işgörenlerin örgüte olan bağlılığını artırmaktadır. Küçük çalışma örgütlerinde işgörenlerin örgüte olan bağlılıkları daha fazladır. Çünkü işverenleriyle, birlikte çalıştıkları mesai arkadaşlarıyla kişisel ilişkiler içinde bulunup, daha açık, manevi dünyalarını doyuran ödüller almaktadırlar (Balay,2000a).
Örgütsel Bağlılığın Boyutları
Örgütsel bağlılık 3 boyutta ele alınmaktadır. Bunlar; uyum boyutu, içselleştirme boyutu ve özdeşleşme boyutudur. Bu üç boyut birbirinden tamamen bağımsız ve farklıdır. Kısaca ifade etmek gerekirse uyum boyutu, bağlılığı ve ödül-ceza değerlendirmesini; özdeşleşme boyutu, bağlılığı; içselleştirme boyutu ise bir örgüte üye olma, o örgütün değerlerini benimseme ve örgütün beklentilerini karşılayabilmeyi ön plana çıkarmaktadır (İmamoğlu, 2011, s.29).
Uyum Boyutu
Uyum, bağlılığın birinci aşamasıdır. Bu aşamada kişi, örgütteki diğer kişilerin etkilerini sadece onlardan bir şeyler öğrenip yarar sağlamak için kabul eder. Birey, örgüt içindeki bazı durumlarda örgütü ayrıntılarına inmeden destekler. Bu bireyler örgüte uyumlu
55
görünerek bazı ödülleri kazanmayı ve cezalardan uzak durmayı isterler. İşte bunun gibi ayrıntılara inmeden meydana gelen bağlılık uyum olarak adlandırılmaktadır (Brockner vd., 1992). Uyum boyutunda yetkiyi elinde bulunduran avantajlı bir konuma sahiptir ve kısa dönemde sorunlara acil çözüm önerileri sunmak için geçerlidir (Balay, 2000a). Örgütlerde uyum boyutunda olduğu gibi bir bağlılığın olması genellikle istenmemektedir. Özellikle eğitim kurumlarında, eğitimcilerin fedakârlık ve özveride bulunması gerektiği durumlarda, eğitimcilerin uyum boyutunda bağlılık göstermeleri, örgütün etkililiğinin ve gelişmesini de olumsuz etkilemektedir (İmamoğlu, 2011).
Özdeşleşme Boyutu
Bağlılığın ikinci aşamasıdır. Kişilerin örgüte ve o örgütün çalışanlarına yakın olma isteği ile alakalıdır ve duygusal bir boyuttur. Bu boyutta işgören, dış etkileri, kendini tanımlamaya imkân veren ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi karşılığında kabul etmektedir. İşgören örgütün diğer üyeleriyle sıkı bir ilişki içerisine girer, örgütün amaç, hedef ve değerlerini kabul eder, örgütle kendini özdeşleştirir ve örgütle arasında bağlılık oluşturur. Özdeşleşme boyutunda örgütle bağlılık kuran işgören, örgüte karşı sorumluluk ve fedakârlıklarda bulunur, örgütle arasında duygusal bir bağ kurar ve örgütün değerleri ile kendi değerlerini özdeşleştirir (Balay, 2000a, s.100).
İçselleştirme Boyutu
Bağlılığın son aşamasıdır. Örgütsel değerler ile bireysel değerlerin karşılıklı uyumu olarak ifade edilebilir. Bu boyutta birey örgütün değerlerini kendi değerleri ile uyumlu görmektedir. Aynı zamanda bireyin tutum ve davranışları üzerindeki etkilerine yoğunlaşmaktadır (Balay, 2000a). Örgütlerin en çok istediği bağlılık boyutu içselleştirmedir. Bu boyutta artık kişi örgütü ile bütünleşip, örgütün sadık bir çalışanı olmuştur. Bundan dolayı bütün örgütler çalışanlarının örgütlerine bu şekilde bağlanmalarını istemektedirler. Örgütün çıkarlarını düşünen, örgütün değerleri ile kendi değerlerini bütünleştirip birbirinden ayırmadan değerlendiren işgörenler, örgütün daha da başarılı olması için yoğun gayret gösterirler. Kişiler bu boyuta ulaştıklarında özel
56
yaşamlarından taviz vermektedirler. Bu durum içselleştirme boyutunun kaçınılmaz sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır (Başyiğit, 2009).
Örgütsel Bağlılığın Sonuçları
Bağlılığın derecesi örgütsel bağlılığın sonuçlarını ortaya çıkarmaktadır. Bu bağlamda düşük düzeyde örgütsel bağlılık, normal (ılımlı) düzeyde örgütsel bağlılık ve yüksek düzeyde örgütsel bağlılık ile bunların olumlu ve olumsuz sonuçlarından bahsedilebilir (Randall, 1987)
Düşük Düzeyde Örgütsel Bağlılık
Düşük düzeyde örgütsel bağlılıkta işgörenin örgüte bağlılığı güçlü değildir. Ancak çeşitli nedenlerden dolayı örgüt içinde kalmaları gerekmektedir (Bayram, 2005). Gerekli şartların oluşması durumunda işgörenlerin örgütten ayrılacağı düşünülmektedir (Balay, 2000a). Bu bağlılık düzeyi “zorunluluk bağlılığı” ya da “devam bağlılığı” olarak adlandırılmaktadır. Bu düzey hem bireysel hem de örgütsel bağlamda olumlu ya da olumsuz etkiler bırakmaktadır. Düşük düzeyde örgütsel bağlılığın bireysel olarak olumlu etkileri: bireysel yaratıcılık, yenileşme, özgünlük ve insan kaynaklarının daha etkin kullanımı; olumsuz etkileri ise mesleki gelişimin yavaş olması, düşük terfi, kişisel maliyetler, olası ihraç, dedikodu örgütsel amaçları bozmadır. Örgütsel olarak olumlu etkileri: düşük performansın engellenmesi, işgöreninin zararının sınırlandırılması, işgörenin moralinin yükseltilmesi ve söylentilerin örgüt içindeki yararlı sonuçları; olumsuz sonuçları ise yüksek iş devri, geçikme, devamsızlık, kalma isteksizliği, düşük iş kalitesi, örgüte sadakatsizlik, örgüte karşı yasal olmayan faaliyetler, sınırlı rol üstü davranış, rol modeline zarar verme, zarara yol açıcı dedikodu, işgören üzerinde sınırlı örgütsel kontrol olarak kabul edilmektedir (Randall, 1987, s.462).
Normal (Ilımlı) Düzeyde Örgütsel Bağlılık
Normal (ılımlı) düzeyde örgütsel bağlılıkta işgörenler örgütün varlığına değer vermektedirler ve örgütte kalabilme süreleri artarken örgütten ayrılma istekleri
57
azalmaktadır (Agun, 2011). Bu bağlılık düzeyi “şekilsel bağlılık” ya da “normatif bağlılık” olarak adlandırılmaktadır. Bu düzey hem bireysel hem de örgütsel bağlamda olumlu ya da olumsuz etkiler bırakmaktadır. Normal (ılımlı) düzeyde örgütsel bağlılığın bireysel olarak olumlu etkileri: ileri bağlılık duygusu, güvenlik, yeterlik, sadakat ile görev yapma, yaratıcı bireycilik ve kimliğin korunması; olumsuz etkileri ise mesleki gelişmeyle birlikte ilerleme fırsatlarının sınırlı olması, parçalı bağlılıklar arasında kolay olmayan uzlaşmadır. Örgütsel olarak olumlu etkileri: artan işgören kıdemi, sınırlı ayrılma isteği, sınırlı iş devri ve yüksek iş doyumu; olumsuz sonuçları ise işgörenin rol üstü ve üyelik davranışlarının sınırlanması, örgütsel istemlerle iş dışı istemlerin dengelenmesi ile örgütsel etkililikteki düşüştür (Randall, 1987, s.462).
Yüksek Düzeyde Örgütsel Bağlılık
Yüksek düzeyde örgütsel bağlılıkta işgörenin örgüte bağlılığı çok güçlüdür. Bu bağlılık düzeyinde işgörenlerin örgütte kalma süreleri çok uzundur ve örgütten kolay kolay ayrılmak istememektedirler (Bayram, 2005). Bu bağlılık düzeyi “özdeşleşme” ya da “duygusal bağlılık” olarak adlandırılmaktadır. Bu düzey hem bireysel hem de örgütsel bağlamda olumlu ya da olumsuz etkiler bırakmaktadır. Yüksel düzeyde örgütsel bağlılığın bireysel olarak olumlu etkileri: mesleki gelişme ve beklentileri karşılama, davranışın örgütçe ödüllendirilmesi, bireyin iş yapma tutkusu; olumsuz etkileri ise iş dışı örgütler için sınırlı zaman, arkadaş dayanışması yoksunluğu, sosyal ilişkilerde gerilim, değişmeye karşı direnç, bireysel gelişme, yaratıcılık, yenileşme ve hareketlilik fırsatlarının boğulmasıdır. Örgütsel olarak olumlu etkileri: güvenli dengeli işgücü, işgörenin daha yüksek üretim için örgütün isteklerini kabul etmesi, örgütsel amaçların karşılanabilmesi, yüksek düzeyde görev yarışı ve performans; olumsuz etkileri ise insan kaynaklarının yerinde kullanılamaması, örgütsel esneklik, yenileşme ve uyum yoksunluğu, geçmişteki politika ve süreçlere tam güven, gayretli işgörenlerden öfke ve düşmanlık, örgüt adına yasa dışı ve etik olmayan eylemlere girişmedir (Randall, 1987, s.462).
58
Etkileme Taktikleri ile Örgütsel Bağlılık Arasındaki ilişki
Etkileme, zorla veya elinde bulunan gücü kullanmadan örgüt içindeki bireylerin tutum ve davranışlarının değiştirilmesi sürecidir. Ayrıca bir iletişim süreci olan etkileme bireyler arası ilişkilerde yönetici ve işgören konumundaki bireylere mesajı ileten ya da alanların davranışlarını, tutumlarını değiştirme ve farklılaştırma olduğu söylenebilir. Örgütsel bağlılık ise örgüt içinde çalışanların, örgütün amaç ve değerlerine etkin bir şekilde bağlılığı olarak tanımlanabilmektedir. Örgütsel bağlılık kişilerin bağlılık duyguları sonucu ortaya çıkan davranış biçimidir. Örgütsel bağlılık örgütler için kritik bir konudur. Yöneticiler için de bağlılığı gerçekleştirme noktasında problem çıkarmaktadır. Yöneticiler de bu problemi etkileme taktiklerini kullanarak çözmeye çalışmaktadırlar. Bu yüzden etkileme taktiklerinin sonuçlarından en önemlilerinden biri bağlılıktır. Etkileme taktikleri sonucunda örgüte bağlılık gösteren bireyler kendini örgütün bir parçası olarak görür ve örgüt içindeki kalıcılığı sağlanmış olmaktadır.
Yurt İçinde Yapılan Çalışmalar
Dağlı (2015), doktora düzeyinde yaptığı araştırmasında “okul müdürlerin kullandıkları etkileme taktiklerinin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları ve okul farkındalığı” arasındaki ilişkiyi tespit etmeyi amaçlamıştır. Araştırmaya Ankara Büyükşehir Belediyesi sınırlarındaki ilçelerde görev yapan 785 öğretmen katılmıştır. Bu öğretmenler tabakalı