ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Banu UZUNHASANOĞLU
Anabilim Dalı : Mimarlık
Programı : Proje ve Yapım Yönetimi
HAZĐRAN 2009
MĐMARLIK BÜROLARINDA ĐNSAN KAYNAKLARI VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐ
HAZĐRAN 2009
ĐSTANBUL TEKNĐK ÜNĐVERSĐTESĐ FEN BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Banu UZUNHASANOĞLU
(502061502)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 04 Mayıs 2009 Tezin Savunulduğu Tarih : 05 Haziran 2009
Tez Danışmanı : Prof. Dr. A. Şule ÖZÜEKREN (ĐTU) Diğer Jüri Üyeleri : Yrd. Doç. Dr. Almula KÖKSAL (YTU)
Yrd. Doç. Dr. Emrah ACAR (ĐTU)
MĐMARLIK BÜROLARINDA ĐNSAN KAYNAKLARI VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐ
ÖNSÖZ
Yüksek Lisans tez çalışmalarım boyunca, engin bilgi ve deneyimleri ile bana yol gösteren değerli danışman hocam Sayın Prof. Dr. Ayşe Şule ÖZÜEKREN’e ve üzerimde emeği olan tüm öğretim üyelerine teşekkürü bir borç bilir, saygılarımı sunarım.
Ayrıca, bu günlere ulaşmamı sağlayan, benden desteklerini hiç esirgemeyen sevgili aileme ve her zaman yanımda olan tüm sevdiklerime teşekkür ederim.
Mayıs 2009 Banu UZUNHASANOĞLU
ĐÇĐNDEKĐLER
Sayfa
ÖZET...xi
SUMMARY... xiii
1. GĐRĐŞ ...1
2. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ...7
2.1 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ... 8
2.2 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Đlkeleri ...13
2.3 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları...14
2.4 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Aşamaları ...15
2.4.1 Đnsan kaynaklarının planlanması...15
2.4.2 Đnsan kaynaklarının seçimi ve işe yerleştirilmesi...16
2.4.3 Đnsan kaynaklarının geliştirilmesi ...17
2.4.4 Đnsan kaynaklarının motivasyonu...17
2.4.5 Đnsan kaynaklarının yönetime katılımı ...18
2.4.6 Đnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme ...20
2.4.7 Stres yönetimi...21
2.4.8 Ücret yönetimi...22
2.4.9 Çalışma ilişkilerinin düzenlemesi ...23
2.4.10 Đşten ayrılmaların düzenlenmesi...23
3. ĐNSAN KAYNAKLARINDA ÇATIŞMA VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐ...25
3.1 Çatışmanın Tanımı ...25
3.2 Çatışmanın Türleri...27
3.2.1 Fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışmalar ...27
3.2.2 Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar...27
3.2.3 Organizasyon içindeki yerlerine göre çatışmalar ...29
3.2.4 Çatışmaya taraf olacaklara göre sınıflanan çatışmalar ...30
3.3 Çatışmanın Nedenleri ...33
3.4 Çatışmanın Sonuçları...37
3.4.1 Çatışmanın olumlu sonuçları ...37
3.4.2 Çatışmanın olumsuz sonuçları ...38
3.5 Çatışmanın Yönetimi...39
3.5.1 Çatışmanın analizi ...39
3.5.2 Çatışmanın çözülmesinde kullanılan yönetim modelleri...40
4. MĐMARLIK BÜROLARINDA ĐNSAN VE ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ...49
4.1 Đnşaat Sektörü...49
4.1.1 Đnşaat sektörünün tanımı...49
4.1.2 Đnşaat sektörünün özellikleri ...50
4.2 Mimarlık bürolarında Đnsan ...51
4.3 Mimarlık bürolarında Đnsan Kaynakları Yönetimi ...52
4.4 Mimarlık bürolarında Đnsan Kaynakları Yönetiminin Aşamaları ...54
4.4.2 Mimarlık bürolarında insan kaynaklarının seçimi ve işe yerleştirilmesi .. 55
4.4.3 Mimarlık bürolarında insan kaynaklarının geliştirilmesi ... 56
4.4.4 Mimarlık bürolarında insan kaynaklarının motivasyonu ... 57
4.4.5 Mimarlık bürolarında insan kaynaklarının yönetime katılımı... 59
4.4.6 Mimarlık bürolarında insan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme... 60
4.4.7 Mimarlık bürolarında stres yönetimi... 61
4.4.8 Mimarlık bürolarında ücret yönetimi ... 61
4.4.9 Mimarlık bürolarında çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi... 62
4.4.10 Mimarlık bürolarında işten ayrılmaların düzenlenmesi ... 62
4.5 Mimarlık Bürolarında Đnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşım Örnekleri ... 62
5. MĐMARLIK BÜROLARINDA ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐNE ĐLĐŞKĐN BĐR ARAŞTIRMA... 67
5.1 Araştırmanın Amacı... 67
5.2 Araştırma Yöntemi... 67
5.3 Alan Çalışmasında Đncelenen Firmaların Özellikleri Ve Bulgular ... 69
5.3.1 Firma özellikleri... 69
5.3.2 Firmalardaki son beş yıldaki değişimler ... 72
5.3.3 Firmalarda müşteri ilişkileri ... 73
5.3.4 Firmalarda insan kaynakları yönetimi... 74
5.3.5 Firmalarda çatışma yönetimi ... 78
6. SONUÇ... 91
KAYNAKLAR... 95
KISALTMALAR
ĐKY : Đnsan Kaynakları Yönetimi
SAP2000 : Structural Analyses Programme 2000 SPSS : Statistical Package for the Social Sciences TKY : Toplam Kalite Yönetimi
ÇĐZELGE LĐSTESĐ
Sayfa Çizelge 2.1 : Farklı boyutlarda 1940’ tan günümüze insan kaynaklarının tarihsel
değişimi ... 9
Çizelge 2.2 : Đnsan kaynakları yönetimi ve personel yönetimi arasındaki farklar.... 11
Çizelge 3.1 : Çatışma yönetim modelleri ... 41
Çizelge 5.1 : Firmaların kuruluş tarihi ve ortak sayısı ... 69
Çizelge 5.2 : Yapılmakta olan işlerin büyüklüğü (m2) ... 71
Çizelge 5.3 : Bağlantısı kurulan işlerin büyüklüğü (m2) ... 71
Çizelge 5.4 : Müşteri profili ... 73
Çizelge 5.5 : Firmaların çalışma saatleri... 75
Çizelge 5.6 : Firma gelenekleri... 77
Çizelge 5.7 : Firmalar için insan kaynaklarının anlamı ... 78
Çizelge 5.8 : Firmalarda yöneticilerle çalışanlar arasında yaşanan çatışmaların yönetim modelleri ... 81
Çizelge 5.9 : Firmalarda çalışanlar arasında yaşanan çatışmaların yönetim modelleri ... 82
Çizelge 5.10: Ankete katılan yöneticilere ve literatüre göre çatışma nedenleri ve yönetim modelleri ... 89
Çizelge 6.1 : Mimarların taraf olduğu çatışmaların nedenleri ve çatışma yönetim modelleri ... 93
ŞEKĐL LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil 2.1 : Đşe eleman seçme süreci aşamalarının akış şeması...16
Şekil 2.2 : Dikey organizasyon (5 seviye) ...19
Şekil 2.3 : Basık organizasyon (3 seviye)...20
Şekil 3.1 : Çatışma ile performans ilişkisi ...26
Şekil 3.2 : Pondy’ nin organizasyonel çatışma modeli...28
Şekil 3.3 : Taraflarına göre çatışma türleri. ...30
Şekil 4.1 : Türk inşaat sektöründeki organizasyonların kendi kurumsal kaynak planlama sistemlerinde kullandıkları temel iş gruplarının yüzdeleri ...55
MĐMARLIK BÜROLARINDA ĐNSAN KAYNAKLARI VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐ
ÖZET
Dünya genelinde yaşanan ve yaşanmaya devam edecek olan değişim ve gelişim- olumlu veya olumsuz tüm sektörleri etkilemektedir. Küreselleşme olarak adlandırılan bu sürecin en önemli etkisi rekabetin artmasıdır.
Rekabetin artması organizasyonları zorlarken, müşterilerin hem daha kaliteli, hem de daha ucuz ürünler elde etmesini sağlamıştır. Organizasyonlar da müşterilerin bu isteklerine cevap vermek ve piyasadaki rekabette üstünlük sağlayabilmek için arayışlar içine girmiştir. Bu arayışlar doğrultusunda yönetim anlayışı değişmiştir ve bugün geniş bir yelpaze çizen yeni yönetim anlayışları bu alandaki yerlerini almıştır. Bu yeni yaklaşımların hemen hemen hepsinde insan kaynakları yönetimine büyük önem verilmektedir.
Böylece yaşanan değişimlerle önem kazanan insan kaynağının, yönetimi de değişime ayak uydurmak için girilen arayışlarla literatürde yer almıştır. Günümüzde insan kaynağı o kadar önemlidir ki neredeyse tüm organizasyonların “insan kaynağı” kavramıyla ilgili tüm ilişkileri düzenleyecek bir insan kaynakları bölümü vardır. Đnsan kaynağı yönetimi insan faktörüyle ilgili tüm konularla ilgilenmekte ve birçok alt başlığa ayrılmaktadır. Bunlardan biri olan çatışma yönetimi de organizasyonların bütünlüğü açısından önemli bir yerdedir. Rekabet ortamında dezavantaj olan çatışmalar doğru şekilde ve doğru zamanda yönetilmeli ve avantaja dönüştürülüp dönüştürülemeyeceği incelenmelidir.
Đnşaat sektöründe de insan kaynakları yönetiminin büyük bir önemi vardır. Bir zamanlar sadece kas gücü olarak görülen insan kaynağı artık sektördeki organizasyonların geleceklerini belirleyen öğeler haline gelmiştir. Đnsan olan yerde çatışmadan kaçılamayacağı düşünülürse, inşaat sektöründe yer alan organizasyonlarda da çeşitli çatışmaların yaşanması kaçınılmaz olacaktır.
Yapılan tezin amacı inşaat sektöründe yer alan ve belirli özelliklere sahip olan “mimarlık bürolarında”nda çatışma yönetimi anlayışlarını tanımlamaktır.
Bu konunun genel anlamda ne ifade ettiğinin görülmesi amacıyla tezin ilk bölümündeki girişten sonra ikinci bölümde insan kaynakları yönetimi, üçüncü bölümde ise çatışma yönetimi incelenmektedir Dördüncü bölümde mimarlık bürolarında insan kaynakları yönetimine odaklanılmaktadır. Bunu izleyen beşinci bölümde ise “mimarlık büroları”ndan seçilen bir örnekleme dayalı olarak gerçekleştirilen bir alan çalışmasının nicel ve nitel bulguları sunulmakta, tartışılmakta ve literatürdeki çatışma yönetimi verileriyle karşılaştırılmaktadır.
Beşinci bölümde sunulan araştırma bulguları, mimarlık bürolarındaki çatışmaların, büroların sürekliliği ve verimliliği açısından önem taşıdığını göstermektedir. Çatışmalar farklı sebeplere bağlı olarak, değişik taraflar arasında ortaya çıkmakta ve olumlu ya da olumsuz sonuçlar doğurmaktadır.
Sonuç olarak, mimarlık bürolarındaki yöneticilerin çatışmaları dikkate alarak çatışmaların olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışmalarını sağlamak ve olası durumlarda olumsuz görülen olayların olumlu sonuçlar doğurması sağlayarak verimliliği arttırabileceklerine dikkat çekmek gibi bir hedefle küçük bir örneklem grubu üzerinde yapılan bu çalışma mimarlık bürolarındaki çatışma nedenleri, tarafları ve yönetim modelleri belirlenerek bu alanda gelecekte yapılabilecek çalışmaların üzerine inşaa edilebileceği bulguları ortaya koymaktadır.
HUMAN RESOURCES AND CONFLICT MANAGEMENT IN ARCHITECTURAL DESIGN OFFICES
SUMMARY
The change and development encountered and to be encountered in the world in general influences all the sectors either positively or negatively. The most important effect of this process named as globalization is the increase in competition.
While the increase in competition compelled the organizations, it also provided the customers to obtain more qualified and cheaper products. In order to respond to such requests of the customers and acquire superiority in the competition in the markets, the organizations started to search for innovations. The concept of management had changed within the frame of such searches and new management styles take this place. The management of the human resources has a big part of in almost all of these management styles.
The management of the human resources, which acquired more importance due to the changes experienced, also took its place in the literature with the searches initiated in order to adapt to the change. Human resources are so important today that almost all the organizations have human resources departments which would arrange all the relations related to the concept of “human resources”.
Human resources management is interested in all the matters relevant to the factor of human and is separated into various sub-titles. Conflict management, which is one of those sub-titles, is also very important regarding the integrity of the organizations. The conflicts, which are the disadvantages of the competition environment, should be managed correctly and timely and should be examined to see whether they can be converted into advantages or not.
Human resources management is also very important for the construction sector. Human resources, which were perceived only as muscle power once, are now the elements which determine the future of the organizations in the sector. If it is considered that conflicts are inevitable where there are people, it is also inevitable to have various conflicts in the organizations which are operating in the construction sector.
The objective of this thesis is to define the conflict management concepts in the “Architectural design offices” that are in the construction sector and have specific characteristics.
In order to provide a general overview for this matter, human resources management is examined in the second section after the introduction in the first section of the thesis and the conflict management is examined in the third section. Fourth section focuses on the human resources management in the architectural design offices. In
the following fifth section, the qualitative and quantitative findings of a field study realized as based on sampling selected among the “architectural design offices” are presented, discussed and compared with the conflict management data available in the literature.
In the results of the research in the fifth section, it was found out that the conflicts in the architectural design offices are important with regards to the sustainability and productivity of the offices. The conflicts are occurring based on various reasons among different parties and giving rise to positive or negative results.
As a result, this study, which was conducted on a small sampling group, with the aim to emphasize that the managers in the architectural design offices can increase the productivity by taking the conflicts into consideration, by trying to eliminate the negative impacts of the conflicts and also by causing the negative cases to give rise to positive results in the possible cases, presented the findings on which the future studies in this field can be constructed by determining the reasons, parties and solution methods of the conflicts in the architectural design offices.
1. GĐRĐŞ
Geçtiğimiz yüzyılda dünyada yaşanan gelişim ve değişim, her ölçekte ve her tipteki organizasyona etki ederek dünya üzerinde yeni bir düzenin oluşmasına sebep olmuştur. Yaşanan değişimlerden dolayı var olan değerler ve yaklaşımlar yerlerine yenilerini bırakmıştır.
Küreselleşme olarak adlandırılan süreç, hayatın tüm alanlarında etkili olmuştur. Yani bu sürecin etkilerini sadece ekonomik alanda değil, kültürel veya sosyal alanda da görmek mümkündür. Ancak ekonomik alandaki etkileri yönetim anlayışında çok önemli bir yere sahiptir.
Küreselleşme ekonomik bir kavram olarak ortaya çıkmıştır. Bazı iyi ve kötü tarafları vardır. Kimileri küreselleşme taraftarı olurken, kimileri karşısında durmayı tercih etmiştir. Kaçmazoğlu’na göre “küreselleşmeyi genel bir kavram olarak ele alırsak, dünya ölçeğinde ekonomik, siyasal ve kültürel bütünleşme, fikirlerin, görüşlerin, pratiklerin, teknolojilerin küresel düzeyde kullanılması, sermaye dolaşımının evrenselleşmesi, ulus-devlet sınırlarını aşan yeni ilişki ve etkileşim biçimlerinin ortaya çıkması, mekanların yakınlaşması, dünyanın küçülmesi, sınırsız rekabet, serbest dolaşım, pazarın dünya ölçeğinde büyümesi ve ulusal sınırların dışına çıkması, kısaca dünyanın tek pazar haline gelmesidir” (Balay, 2004:62-63). Öte yandan, dünyanın küçülmesi, devlet sınırlarının aşılması gibi sebeplere dayanarak küreselleşmenin sınırsız bir toplumu ifade ettiği de söylenebilmektedir (Urtmetzer, 1999).
Bu küçülmenin, sınırların ortadan kalkmasının, etkileşimin artmasının, serbest dolaşımın, sınırsız rekabetin, vb. toplumlara nasıl ya da ne kadar etki ettiği önemlidir. Küreselleşme toplumdaki bütün katmanları aynı oranda etkilememekte, onlarda küreselleşmeye aynı oranda tepki göstermemektedirler (Kovancı, 2002). Bozkurt’a göre “Küreselleşme sürecine şüpheyle bakanlar, tümüyle olumsuz
sonuçlar (risk, belirsizlik, güvensizlik, kaygı ve toplumsal çözülme) üzerinde odaklanırken, daha ziyade neo-liberal gelenek içinde yer alanlar, serbest ticaretin
olumlu sonuçlarının, zamanla, toplumsal sorunların da çözümüne yardımcı olacağını ileri sürmektedirler” (Bozkurt, 2000:187). Küreselleşme iyi bir olgu mudur, kötü bir olgu mudur tartışması sonuç bulamamaktadır. Çünkü birçok olgu gibi bakış açısına göre sonuç değişmektedir.
Küreselleşme ile birlikte gelen rekabet olgusu için de bu böyledir. Kuşkusuz rekabetin bugünkü seviyesine ulaşmasında tek neden küreselleşme değildir. Bununla birlikte, teknolojik gelişimler de rekabetin artmasında etkili olmuştur. Artan rekabet, küçük işletmelerin yok olmasına sebep olabilir, aynı zamanda kaliteyi arttırabilir. Yani rekabet için sadece olumlu ya da olumsuz bir gelişmedir demek mümkün değildir.
Artan rekabet ortamı, organizasyonları rekabete dayanabilme gücünü elde edebilmek için değişik arayışlara yönlendirmiştir. Bu arayışlar yönetim anlayışının da değişmesine sebep olmuştur ve geleneksel yönetim anlayışı yerini toplam kalite yönetimine bırakmıştır.
Đnsan odaklı bir yönetim anlayışı olan toplam kalite yönetimi, klasik işçi-işveren ilişkilerini zayıflatmış ve işçi tipini yenilemiştir (Kocabaş, 2004:46). Toplam kalite yönetimi ABD’de başlamışsa da, Japonya’da gerçek anlamda kullanılmış ve 1990’lı yıllarda Batı’daki yönetim anlayışını önemli ölçüde etkilemiştir (Yapıcı, 2004:10). Küreselleşme adı verilen süreç içerisinde yaşanan gelişmeler sonucunda, çalışma yaşamında büyük değişimler yaşanmış ve bu değişimlere bağlı olarak insan kaynağı kavramı ortaya çıkmıştır (Tınar, 2000). Günümüzde yönetim yaklaşımları çeşitlenmiş ancak insan kaynakları yönetimi tüm yaklaşımlar içindeki konumunun önemini giderek arttırmıştır.
Garih’ e göre “modern kurumlarda insan kaynağı en önemli öğedir. Makine ve ekipman yatırımı, mal ve hizmet üretimi için nasıl gerekli ise bunları çalıştıran insana yatırım da o kadar vazgeçilmezdir. Đnsan kaynağının kalitesi gün geçtikçe önem kazanmaktadır. Kurumlar karlarını artırmak için çok kaliteli insani kaynaklar kullanmak zorundadırlar. Bunun yanı sıra ellerindeki kaynakları iyice inceleyip eleme yapmak ve kalanları en iyi şekilde eğitip yüksek verimli bir işgücüne sahip olmak mecburiyetindedirler” (Koparal, 2004:116).
Ortaya çıkan bu insan kaynağı kavramının yönetilmesi de gelişim sürecinin sonucunda yeni bir yönetim anlayışı olarak çalışma hayatında ve literatürde yerini almıştır.
Đnsan kaynakları yönetimi, bir organizasyonun rekabete dayanmak, piyasada etkin rol almak ve başarıya ulaşmak için kullandığı en etkin araçtır. Günümüz organizasyonlarının neredeyse tamamı bu konuda yapılanmış ya da bu konuda girişimler içerisindedir. Neredeyse tüm organizasyonların “insan kaynağı” kavramıyla ilgili tüm ilişkileri (personelin işe alınması, işten çıkarılması, yükselmesi, ücret politikası, personelin kişisel gelişimi, personelin birbirleriyle ilişkilerinin kontrolü, vb.) düzenleyecek bir insan kaynakları bölümü vardır.
Đnsan kaynakları yönetimi kapsamında yapılması gereken bir faaliyet de çatışma yönetimidir. Çünkü insan kaynakları yönetimi insanı, başarıya ulaşmayı sağlayan en önemli faktör olarak görmektedir ve insanın olduğu her yerde çatışma söz konusudur.
Çatışma insanların iletişim ve etkileşimi olan her alanda ortaya çıkarak bireylerin, grupların ve organizasyonların performansını etkiler. Bu yüzden çatışmanın ne olduğu, neden kaynaklandığı doğru bir şekilde tespit edilmeli ve doğru şekilde yönetilmelidir.
Đnşaat sektöründe de insan kaynakları yönetiminin büyük bir yeri vardır. Sektörün bir kısmını oluşturan “Mimarlık büroları”nda da diğer tüm işletmelerde olduğu gibi insan önemli bir faktördür ve yönetimi önemlidir.
Yapılan araştırmada, mimarlık bürolarında insan kaynakları yönetiminin yeri incelenmekte ve mimarlık bürolarındaki çatışma sebepleri ve bunların çözümünde ne tip yöntemler uygulandığının belirlenmesi amaçlanmaktadır. Literatürde çatışma nedeni olarak yer alan kaynaklardan hangilerinin, örneklem grubunda çatışmaya neden olduğu ve hangi çatışma çözümlerinin tercih edildiğinin bulunması araştırmanın temel amacıdır.
Sunulan çalışmada bu amaç doğrultusunda öncelikle, insan kaynakları yönetiminin tanımı yapılmıştır. Đnsan kaynakları yönetiminin ortaya çıkış amaçlarına değinilmiştir. Bununla birlikte insan kaynakları yönetiminin işleyiş aşamaları kısaca açıklanmıştır.
Đnsan kaynakları yönetimi ile ilgili genel açıklamalardan sonra sunulan çalışmada bu tezin ana temasını oluşturan çatışma yönetimi konusuna odaklanılmıştır. Bu bağlamda öncelikle çatışma yönetimi, tanımlanmış, farklı açılardan incelenmiş ve, çatışma türleri üzerinde yoğunlaşılmıştır. Bunun ardından çatışmanın ortaya çıkış nedenleri ve meydana gelen çatışmalara nasıl çözümler üretildiği literatüre dayalı olarak açıklanmıştır.
Đnsan kaynakları yönetimi ve çatışma yönetimi açıklandıktan, sonra “mimarlık büroları” için bu kavramların ne ifade ettiği açıklanmaya çalışılmıştır. Öncelikle “mimarlık büroları”nda insan kaynakları nedir, insan kaynakları yönetimi neden önemlidir gibi sorulara cevap aranmıştır.
Çalışmanın son evresinde ise literatürde yeterli bilgi bulunmayan “mimarlık bürolarında çatışma yönetimi” konusunda bir alan araştırması gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmanın yöntemine ilişkin ayrıntılı bilgi, sunulan çalışmanın 5.2. bölümünde aktarılmaktadır.
Söz konusu araştırmanın ilk aşamasında 22 firmadan oluşan örneklem grubuna ekte örneği sunulan ve tez kapsamında geliştirilmiş olan soru formu uygulanmıştır. Bu sorularla örneklem grubunun insan kaynakları yönetimi ve çatışma yönetimi hakkındaki genel tavırları öğrenilerek, çatışma yönetimi hakkında daha detaylı bilgi alabilmek için kimlerle görüşüleceği belirlenmiş ve ikinci bir örneklem grubu oluşturulmuştur. Çatışma yönetimi konusunda detaylı konuşmayı kabul eden 3 firma ile görüşme yapılmıştır.
Sunulan çalışmanın 5.3. bölümünde yukarıda sözü edilen alan araştırmasının bulguları aktarılmaktadır. Alan araştırması kapsamında yapılan anketler ve görüşmeler sonucunda mimarların taraf olduğu çatışmaların nedenleri aşağıdaki gibidir:
• Algılama farklılıkları, • Ortak karar verme süreci, • Güç mücadeleleri,
• Đletişim problemleri,
• Organizasyonun büyüklüğü, • Personelin farklılığı,
Bununla birlikte, yapılan anketler ve görüşmeler sonucunda mimarların taraf olduğu çatışmaların yönetim modelleri aşağıdaki gibidir:
• Taraflar arası uzlaşma, • Problemi çözme, • Tarafları yumuşatma, • Grupları ayırma,
• Problemi görmezden gelme (kaçınma).
Ayrıca, mimarlık bürolarında ne tip çatışmalar, kimler arasında yaşanıyor ve bu çatışmalar karşısında nasıl hareket ediliyor sorularına yanıt veren bulgular örnekleriyle ortaya konmuş ve bu araştırmanın sonucu literatürdeki çatışma yönetimi verileriyle karşılaştırılarak tez çalışması tamamlanmıştır.
2. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ
Diğer canlılardan birçok özelliği ile farklı olan insana, bu farklılıkları diğerleri karşısında üstün olma avantajı sağlamış ve sağlamaktadır.
Birçok canlı doğaya uyarken, insan doğayı- kimi zaman doğaya zarar vererek de olsa- kendine uydurmayı başarmış, kendine sosyal yapılar kurmuş, bilimi ve teknolojiyi geliştirerek insanlık tarihini yazmıştır. Böylece, insan sadece insanın değil diğer tüm canlıların da hayatını etkilemiş ve onları da idare edecek düzeni oluşturmuştur. Ancak bütün bunlar sadece insan için yapılmıştır. Yani insan her şeyi kendi için yapmış, kurulan her sistem kendi için kurulmuştur (Mercin, 2005:129). O zaman her şeyin en önemli öğesi “insan”dır.
Diğer canlılar üzerinde üstünlük kurabilmiş olan insan, hayatını kendi türü üzerinde de üstünlük kurmaya çalışarak geçirmiştir. Daha ileri teknoloji, daha ileri bilim hep üstün olma çabalarının sonucudur.
Organizasyonlar da insandan oluşmuş sistemlerdir. Genel olarak insani duygularla bir organizasyon her zaman diğerinden üstün olmaya çalışır ve bir rekabet ortamı içine girer. Aslında ilk hedef başarıdır. Bunu elde etmek içinde bilgi son derece önemlidir. Organizasyonlar rekabet ortamında bilgiyi, maliyetlerini azaltmak, ürün ve üretim süreçlerini geliştirmek, bununla da kaliteyi ve üretkenliği arttırmak için kullanmaktadırlar (Ağdelen ve Erkut, 2003).
Her organizasyon belirli bir bilgi birikimine sahiptir. Günümüzde rakip olunan organizasyonlara ait bilgilere bile bir noktaya kadar ulaşabilmek mümkündür. Bu yüzden rekabeti sürdürmek için farklı kaynaklara doğru bir yönelim olmuştur. Bu sayede insan kaynağının organizasyonlardaki rolüne dikkat çekilmiştir (Becker ve Huselid, 1998:54). Birçok akademik çalışma göstermektedir ki, insan kaynakları yönetiminin organizasyonun performansı üzerinde büyük bir etkisi vardır (Becker ve Huselid, 1998:56). Performansın da rekabet üzerindeki etkisi düşünülürse, rekabetin sürdürülebilirliğinde insan kaynağı yönetimi önemli bir rol oynamaktadır.
2.1 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Bir organizasyonda çalışanların tamamına (üst, orta ve alt kademe yöneticiler, teknik personel, danışmanlar, tam-zamanlı veya yarı-zamanlı çalışan personel, işçiler, memurlar ve diğerleri) “insan kaynakları” denir.
Đnsan kaynakları her iş ve meslekte çalışanları kapsar. Rekabetçi yaklaşımlar sayesinde önemi artmış olan insan kaynağından istenilen faydanın elde edilebilmesi için insan kaynağının yönetilmesi gerekmektedir.
Đnsan kaynağının öneminin artması zamanın koşullarından kaynaklanmaktadır. Geçmişten günümüze gelişen ve değişen teknoloji, büyüyen ve yayılan bilgi ağı her türlü sistemlerde koşulların farklılaşmasına sebep olmuştur. Đnsan kaynaklarına olan yaklaşım bir değişim yaşamıştır. Đnsan kaynaklarının farklı boyutlardaki tarihsel gelişimini çizelge 2.1’ deki gibi incelenebilmektedir.
Gelişen teknoloji ve büyüyen bilgi ağı organizasyonların hayatlarında pozitif etkiler yaratmak için ortaya çıkmışsa da, bunları doğru kullanacak insan kaynağı olmadığı sürece hiçbir konuda faydaları olamamaktadır.
Değişimler sonucunda bazen insana olan ihtiyaç azalıyormuş gibi gözükebilmektedir. Ancak insana olan ihtiyaç azalmamakta farklı yönlere kaymaktadır. Örneğin, gelişen teknolojiyle birçok iş bilgisayarlar tarafından yapılabildiğinden bu işleri yapacak iş gücüne ihtiyaç kalkmış olur. Ama bu durumda da bu sistemleri kontrol edecek, düzeltecek ya da bakım yapacak insan kaynağına ihtiyaç duyulmaya başlanır.
Đnsan kaynağına olan ihtiyaç azalmamış aksine rekabet koşullarının zorlaşmasıyla daha da değerli hale gelmiştir. Đnsan kaynağının verimlilik ve maliyet gibi organizasyonların yaşama amacı olan kavramlara etkisinin dikkate alınmasıyla insan kaynakları yönetimi anlayışı hayata geçirilmiştir.
Çizelge 2.1: Farklı boyutlarda 1940’ tan günümüze insan kaynaklarının tarihsel değişimi 2000 K at al it ik • Ç al ış anl ar ın iş s ada ka ti , • Z am an b az lı i ş güc ü, • Đş te ps iki ya tr i, • Đş ve rm ede s ını rl ar ın ka lk m as ı, • S endi ka la rı n yü ks el iş i • Y et ki nl ik ba zl ı üc re tl endi rm e • S evi ye le re gör e de ğ iş en üc re tl endi rm e • E k ka za nç la r • Đnt er ne t • T el eko m ün ika sy on • Y eni de n ya pı la nm a • Ç al ış anı n ki şi se l ge li şi m i • A z pe rs one ll i ĐK fonks iyon la rı • Đnt er ne ti n ya ygı n ku ll anı m ı • Ö rgüt se l ge li şi m in z ir ve si 1990 S tr at ej ik • T ak ım la r, dur um a ba ğ lı ç al ış an la r, • R ol le r ve i ş st re si • T ak ım m aa şl ar ı • Ö dül le ndi rm e ve t akd ir e tm e • Y öne ti ci Ü cr et le ndi rm e si st em le ri • Y eni de n ya pı la nm a • Ö ğ re ne n or ga ni za syon • S ana l kur um • G üç lü li de rl er • T am s tr at ej ik or ta kl ık • O ut sour ci ng 1980 O rgan ik • S endi ka la rı n gü ç ka yb edi şi • S ava ş so nr as ı ku şa ğ ın /yup pi le ri n çoc ukl ar ın ı i şe ge ti rm es i • Ö dül le ndi rm e si st em le ri • B aş ar ı hı rs ı • K üç ül m e • L id er li ğ in or ta ya çı kı şı • Đş s ür eç le ri ni n güç le nm es i • G üç le ne n ĐK yöne ti ci le ri • ĐK di si pl inl er ind e uz m anl aş m a 1960-1970 Y as al • Ç el ik se nd ika la rı gr evi • S at ış t eş vi kl er i • H is se s en et le ri • B il im se l yöne ti m in ba şl angı cı • H iye ra rş i • D eva m e de n güç lü se ndi ka il iş ki le ri 1940-1950 M ek an ik • Đ şç i sı nı fı -yön et im uyu şm az lı ğ ı • S endi ka la rı n gü çl en m es i • A di l i ş iç in ad il üc re t • B onus la r • K ar p ayl aş ım ı • E m ekl il ik • S ağ lı k si gor ta sı nı n ba şl angı cı • S ını rl ı i şve re n-yöne ti m ge li şi m i • H iye ra rş i • G üç lü s end ik a il iş ki le ri • M aa ş dı şı ha kl ar ın yöne ti m i • Đş e al m a B oyu tl ar Đş ve re n Đl iş k il er i Ü cr et /Đ ş Ö rgü ts el G el iş im K ar iye r Kaynak: http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/IcerikDetay.aspx?KayitNo=313, alındığı tarih 30.10.2008.
ĐKY için 20.yy’ dan bu yana farklı terimler kullanılmıştır. Bu terimlerinden bazıları (Çelik ve Gönen, 2005);
• Đstihdam Yönetimi • Đnsan Đlişkileri Yönetimi • Endüstriyel Đlişkiler Yönetimi • Personel Yönetimi’ dir.
Bunlar arasından en fazla kullanılanı personel yönetimidir. Đnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi terimlerinin eşanlamlı kullanıldığı varsayılsa da, bazı kaynaklara göre içerik yönünden aralarında farklılıklar vardır.
Đki terim arasındaki farkı incelemeden önce iki terime ait tanımlamaları incelemek gerekmektedir.
Đnsan kaynakları yönetimi adı verilen yönetim disiplini hakkında değişik tanımlar yapılabilmektedir. Bunlardan bazıları aşağıdaki gibidir:
• Organizasyonların amaçlarına ulaşmaları, rekabette üstün gelmeleri, sahip olunan insan kaynaklarından en etkili ve verimli bir şekilde yararlanmak için gerekli insan kaynakları sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme faaliyetlerini içeren her türlü düzenlemelerdir (Çelik ve Gönen, 2005).
• Yönetici ya da operasyonel basamaklarda çalışan eleman ihtiyacının belirlenmesi, uygun elemanın organizasyona alınması, elemanın doğru yere yerleştirilmesi, elemanın organizasyona alıştırılması, performans değerlendirmesi, çatışmaların çözümü, elemanın motivasyonu, yetiştirilmesi ve etkinliğin sürekli artırılması için gerçekleştirilen tüm faaliyetlerdir (Fındıkçı, 2000; Barutçugil, 2004).
Personel yönetimi için yapılan tanımlamaların bazıları ise şöyledir:
• Personeli bir maliyet unsuru olarak ele alan, personelin işe alımı, işten çıkarılması ve kayıtlarının tutulması ile ilgili az sayıda işlevi kapsayan faaliyetler toplamıdır (Çelik ve Gönen, 2005).
• Temel amacı iş gücü kaynağının değerlendirilmesi ve geliştirilmesi olan işlemlerdir (Arslan ve diğ., 2003).
• Organizasyonu başarıya ulaştırmak için gerekli personelin sağlanmasını, bu personelin gerekli şekilde yetiştirilmesini, maddi açıdan tatmin edilmesini, sağlık ve korunmasını sağlayan faaliyetlerdir (Canman, 1995:87).
Đnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin aksine insanı bir maliyet unsuru olarak görmek yerine, işletmeye değer katan, işletmenin etkinlik ve verimliliğe ulaşmasında önemli bir yeri olduğunu kabul etmektedir (Öz, 2003). Đnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki diğer farklar insana bakış, iş ve üretim, bireyin yaşamını algılama, denetleme ve değerlendirme, hizmet anlayışı ve hedefi, insanın konumu, güdüleme araçları, disiplin, geliştirme ve yetiştirme, yönetim tarzı, vizyon ve misyon, yetki ve sorumluluk, yapısal model, iletişim, bireyin işe yaklaşımı, verimlilik ölçütü, insan davranışı, birey hakkında karar verme, seçme ve yerleştirme, geliştirme, yönetim yaklaşımı, organizasyondaki yeri, işlev ve işlemler, faydanın hedefi ve kapsamı, ilgi alanı, değişim niteliği, iş planlama tarzı, organizasyon iklimi, sonuncul hedef, görev ve rol beklentileri, karar süreci, insan ilişkileri, planlama ve kapsam konularıyla çizelge 2.2’ de görülmektedir.
Đnsan kaynakları yönetimi anlayışına göre, organizasyonlar çalıştıkları alanda başarılı olmak ve rekabette önde gelmek için çalışanlarını yetiştirmeli ve gelişimlerine destek olmalıdır insanı başarıya ulaşmak için ana araç olarak görmelidir.
Çizelge 2.2: ĐKY ve personel yönetimi arasındaki farklar
BOYUT PERSONEL YÖNETĐMĐ ĐNSAN KAYNAKLARI
YÖNETĐMĐ
Đnsana bakış Đnsana üretim açısından bakar. Üretime insan açısından bakar.
Đş ve üretim Đş ve üretim araçlarından biridir. Üretimin olmazsa olmaz ögesidir.
Bireyin yaşamını algılama Bireyin yaşamı parçalıdır (iş ve özel) Bireyin yaşamı bir bütündür. Đş bu
yaşamın bir dilimidir. Denetleme ve
değerlendirme
Dış kontrol, iş standartları, performans ölçütleri, hatayı bulmak, ayıklamak
Đç kontrol, grup rehberliği, hatayı önleme ve yönlendirme
Hizmet anlayışı ve hedefi Đnsan organizasyon içindir. Organizasyon insan içindir.
Đnsanın konumu Varolan konumda bir durumdur. Đşleyen bir süreçtir.
Güdüleme araçları Maddi ödül yoğunluklu Manevi ödüller yoğunluklu
Disiplin Katı ve cezalandırıcı Önlemeye yönelik
Geliştirme-yetiştirme Gerektiğinde mesleki hizmet içi eğitim Kesintisiz iş başında ve iş dışında
geliştirme
Yönetim tarzı Tek yönlü ve yatırımcı Katılımcı ve işbirliğine dayalı
Vizyon misyon Organizasyon ve birey farklı hedefe
odaklanır.
Organizasyon ve birey hedefe birlikte odaklanır.
Yetki ve sorumluluk Dar ve kendi alanı ile ilgili Organizasyonun tüm eylemleri ile
ilgili
Yapısal model Dikey Yatay ve dikey bütünleştirilmiş
Đletişim Yukarıdan aşağıya emir, aşağıdan
yukarıya arz
Đnformel ağırlıklı, hızlı, akıcı ve çok yönlü
Bireyin işe yaklaşımı Đşi geçiminin bir parçası olarak görür. Đşin sosyal boyutta başka insanlara
yönelik bir etkinlik olduğuna inanır.
Verimlilik ölçütü Performans Performans ve geribildirim
Đnsan davranışı Organizasyon içi etkileşimlerin sonucu Zaman ve mekan olarak yaşamın tüm
alanlarıyla ve tüm çevre ile etkileşimin sonucu
Birey hakkında karar verirken
Ne bildiği, ne yapabildiği önemlidir. Kapasitesi, ne yapabileceği önemlidir.
Seçme yerleştirme Đşe göre adam Adama göre iş
Geliştirme Bireyin işe uygun yeteneklerinin
geliştirilmesi
Bireyin bütün olarak geliştirilmesi
Yönetim yaklaşımı Klasik yönetim Çağdaş yönetim
Organizasyon yapısındaki yeri
Orta düzey Üst düzey yönetime en yakın yer
Đşlev ve işlemler Rutin ve belge toplamaya yönelik Đnsanla ilgili her boyutta
Faydanın hedefi ve kapsamı Dar, işçi ve işveren çıkarları ile sınırlı Toplumsal fayda ve ahlaki
sorumluluklara yönelik
Đlgi alanı Organizasyon içi ilişkiler ve işlemler Sistemin tümünü kapsayan etkinlikler
Değişim niteliği Uzun vadede durağan gecikmeli Çevre sistemleri izleyerek hızlı
değişim
Đş planlama tarzı Đş bölümü ve görev tanımı Grup ve takım çalışması, iç etkileşim
Organizasyon iklimi Genellikle ılık, hiyerarşik ve katı Organizasyon kültürünü yenilemeye
yönelik, katılımcı
Sonuncul hedef Verimlilik, kar Bireyin mutluluğu ve toplumsal
gönenç
Görev, rol beklentileri Dar, yönetsel metinlerle belirlenmiş Đnsanların gereksinmelerine uygun,
sorunlara çözüm bulabilme
Karar süreci Üst yönetimin kararları uygulanır. Karar sürecine katılır.
Đnsan ilişkileri Çatışmacı, uzlaşmaz, güvensiz,
rekabetçi, doyumsuz
Uzlaşmacı, işbirliğine yatkın, grup ve takım çalışmasına gönüllü
Planlama Üst yönetimce oluşturulur. Stratejik planlamada etkili rol alma
Kapsam Bireyin işe girişinden çıkışına kadar Çevre sistemlerden organizasyona
girmeden önce ve çıktıktan sonra da sürecek şekilde
Kaynak: Erdemir, E., 2002. Đnsan Kaynakları Yönetimine Geçişin Đşletmeler ve Birim Yöneticilerince Algılanması Üzerine Eskişehir ve Çevresinde Nitel Bir Araştırma, I. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Kocaeli Üniversitesi ĐĐBF., Hereke-Đzmit, Bildiriler Kitabı, 567-578.
2.2 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Đlkeleri
Đnsan kaynakları yönetimi alanında geliştirilen bazı genel ilkeler vardır. Bu ilkeler Mercin’e göre aşağıdaki gibi beş gruba ayrılmaktadır (Mercin, 2005:131):
Đnsana Saygı Đlkesi: Đnsan kaynakları yönetiminin en önemli ilkesidir. Đnsanı her istenileni yapacak robotlar ya da sadece iş gücü olarak görmek yerine, değer verilmesidir. Organizasyondaki her türlü ilişkide ya da faaliyette insana güven verilmeli ve başarıya giden yolda bozulmaması gereken en önemli kaynak olarak görülmelidir.
Tarafsızlık Đlkesi: Đnsan kaynakları yönetimi içerisinde çeşitli aşamalarda insan kaynaklarıyla ilgili değerlendirmeler yapılmaktadır. Bu değerlendirmeler sonucunda insan kaynaklarını ilgilendiren çeşitli kararlar verilmektedir. Bu kararların yargılanmaması için adil bir karar sürecinin yaşandığının bilinmesi esastır. Eğer bu sürecin adil olduğuna inanılmaz ise insan kaynaklarında güvensizlik oluşabilmektedir. Bu da organizasyondaki ilişkilerin zedelenmesine ve organizasyon düzenin bozulmasına sebep olmaktadır.
Eşitlik Đlkesi: Tarafsızlık ilkesi ile birlikte eşitlik ilkesi de organizasyonlarda adaleti ifade eden bir ilkedir. Organizasyonda varolan her türlü fırsatlar için, hiçbir fark gözetmeksizin insan kaynaklarına adil bir şekilde faydalanma olanağı sağlanmalıdır. Birçok konuda eleman seçimi yapılırken (işe alım, terfi, kaynakları kullanım, vb.), yaş, cinsiyet ya da din gibi konular değil, bilgi, beceri ve teknik donanım gibi kriterler kullanılarak karar verilmelidir.
Açıklık Đlkesi: Organizasyonda yapılan her türlü işin yapılışı ve sonuçları, bunlarla birlikte organizasyonun amacı insan kaynaklarıyla paylaşılmalı, ortak bir hedef doğrultusunda olan bir bütün oluşturulmalıdır.
Bilimsellik Đlkesi: Đnsan kaynaklarıyla ilgili bilimsel çalışmalar takip edilmeli ve yaşanan gelişimlerle ilgili organizasyon yapısı revize edilmelidir. Çağa ayak uyduran organizasyonlar ancak bu şekilde elde edilmektedir.
Đnsan kaynakları yönetimi kapsamında yapılan her etkinliğin bu ilkelere uygun, saygı çerçevesinde, tarafsız, her elemana eşit, herkes tarafından fark edilebilir açıklıkta ve güvenilir olması gerekmektedir. Yani bu ilkeler insan kaynakları yönetiminin
kurallarıdır. Bunlara uygun olmayan etkinlikler insan kaynakları yönetimi anlayışına uymamakta ve çağdaş yönetim anlayışından uzak etkinlikler haline dönüşmektedir
2.3 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
Đnsan kaynakları yönetimi her tipteki organizasyon için önemlidir. Organizasyonun kamu kuruluşu ya da özel kuruluş olması, kar amacı güdüp gütmemesi insanın organizasyon için önemini değiştirmez. Daha öncede belirttiğimiz gibi organizasyonun belirlemiş olduğu amaçlara ulaşabilmesi için insan kaynağını doğru ve etkin bir şekilde yönetmesi gerekmektedir.
Başarıya ulaşmak, varolan her organizasyonun amacıdır. Amaç başarıdır, başarı da kaliteli ürünü, en verimli şekilde üretmektir. Aynı zamanda büyümekte organizasyonların öncelikli amaçları arasındadır. Büyümek için de rekabete karşı koymak ve sürdürebilirliği sağlamak gerekmektedir (Mercin, 2005:130).
Đnsan kaynakları yönetiminin amaçları da, organizasyon hedeflerine insan kaynakları ilkeleri çerçevesinde ulaşmak olarak tanımlanabilmektedir. Aktan’a göre insan kaynakları yönetiminin amaçları;
• Đnsan kaynaklarını en etkin ve verimli şekilde kullanmak,
• Doğru insanları, doğru işlerde istihdam etmek; bir başka ifadeyle, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları kendilerine en uygun birimlere ya da bölümlere yerleştirmek,
• Đnsanların performanslarına uygun bir şekilde, işte yükselmelerini sağlamak, • Çalışanları takdir ve motive etmek; organizasyonda çalışanlar üzerinde de
motivasyonu bozucu faktörleri ortadan kaldırmak,
• Çalışanların performans değerlendirilmesini bilimsel esaslar ve standartlar dahilinde yürütmek,
• Ücret ve maddi teşviklerin takdir edilmesinde adil olmaya çalışmak; kişilerin iş performanslarına dayalı ücret takdir etmek ve bunu mümkün olduğu ölçüde objektif ölçütler çerçevesinde yapmak olarak sayılabilmektedir (Aktan, 1999).
Bunlara ek olarak Armstrong,
• Performansı artıracak ortamların yaratılması, geliştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması için gerekli olan strateji, politika ve bilgiyi sağlamak,
• Đnsan kaynaklarını kapasiteleri doğrultusunda geliştirmek,
• Çalışanlarla, işverenler ve devlet kurumları arasındaki ilişkiyi dengelemek, • Çalışanların fiziksel ve ruhsal olarak iyi durumda olmalarını sağlamak gibi
maddeleri eklemektedir (Armstrong, 2000:8).
2.4 Đnsan Kaynakları Yönetiminin Aşamaları
Herhangi bir organizasyonda insan kaynaklarının yönetiminde yapılması gerekli işlemleri 10 ana başlık altında özetleyebiliriz (Aktan, 1999):
2.4.1 Đnsan kaynaklarının planlanması
Organizasyonun amacı doğrultusunda kullanması gereken insan kaynaklarının belirlenmesi işidir. Đhtiyaç duyulan insan kaynağının hem niteliğine hem de niceliğine karar vermek gereklidir.
Organizasyonlar büyüdükçe bu tip bir planlama gereksinimi artmaktadır. Bunun sebebi karmaşıklaşan ve zorlaşan proje yapılarıdır.
Đnsan kaynakları planlamasının yapılmasını gerektiren başlıca sebepler şunlardır (Aras, 2007):
• Đşgücü maliyetinin artması,
• Teknolojide sürekli olarak meydana gelen hızlı gelişmeler,
• Nitelikli işgücü kıtlığı ve yeni işgücü niteliklerinin ortaya çıkması, • Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler,
• Yasal ve politik gelişmeler,
• Küreselleşmenin ortaya çıkardığı yeni dünya düzeni.
Planlama süreci basit bir süreç olarak gözükse de, eğer belli büyüklüğe oluşmuş bir organizasyon söz konusuysa amaçlara ulaşmak için ciddi teknik yöntemler
kullanılmalıdır. Tahmini hesaplar çok faydalı olamamakta iken bilimsel yöntemlerle yapılmış bir planlama organizasyona ciddi bir fayda sağlamaktadır.
Organizasyonlar insan kaynakları planlaması yaparak insan kaynağına ilişkin görüntüsünü, eksikliklerini ve sorunlarını belirleyebilmektedir (Aydoğan, 2002). Ayrıca, insan kaynakları planlaması yapılarak, personel devir hızı azaltılabilir ve organizasyondaki kariyer yollarındaki tıkanıklık ortadan kaldırılabilmektedir (Eryiğit, 2000).
2.4.2 Đnsan kaynaklarının seçimi ve işe yerleştirilmesi
Đnsan kaynaklarını seçmek için ilk önce talebi belirtmek gerekmektedir. Talep duyurulduktan sonra adaylar belirlenir, belirlenen adaylar belirli sınavlara tabi tutularak, aralarından seçim yapıldıktan sonra organizasyonla yeni personelin ilişkisi kurulmaktadır (şekil 2.1).
Şekil 2.1: Đşe eleman seçme süreci (Kaynak: Yeloğlu, 2004).
Çeşitli yerlerde duyurular yapılabilir. Organizasyonlar bu duyuruları kendilerine ait web sitelerinde, gazetelerde, insan kaynakları ile ilgili özel web sitelerinde, iş ve işçi bulma kurumları, öğretim kuruluşları, vb. yerlerde yapabilmekte veya işyerinde çalışanların tavsiyeleri ile, akrabalık, yakınlık ilişkileri ile organizasyonun dışından adaylar bulunabilmektedirler.
Organizasyonun dışından adaylar bulmak yeni düşüncelerin organizasyona katılmasını ve işin gereklilikleri tam olarak sağlayacak personeli bulmayı
Çeşitli yöntemlerle seçilebilecek adaylara yönelik bilgilerin toplanması Seçilen yöntemlerin belirlenmesi ve uygulanması Adayların iş pozisyonuna olan uygunluğunun kararının verilmesi Đşe alım prosedürlerinin başlaması Uygun değil Uygun
sağlayabilmektedir. Ancak bu durumda alınan personelin organizasyona ve yapılacak olan işe alıştırılması için bir süreç gereklidir. Bu da organizasyona fazladan maliyet getirmektedir. Bununla birlikte kişisel uyumsuzluklardan dolayı organizasyona uyum sağlama süreci uzayabilmekte; hatta tamamlanamayabilmektedir.
Organizasyon dışından aday bulmak yerine organizasyon içinde transfer ya da terfi yöntemi ile de aday bulunabilmektedir. Mevcut kaynaklar dengelenmek suretiyle bu yapılabilmektedir. Bu yöntem personelin moralini ve motivasyonunu yükseltebilmektedir. Organizasyona alışık olan ve işi tanıyan kişinin yeni pozisyona ayak uydurması hem daha kolay, hem de daha az maliyetli ifade olabilmektedir. Buna rağmen, bu yöntemin de yeni fikirlerin organizasyona dahil olmasını engellemek, tam olarak aranılan nitelikteki personeli bulamamış olmak gibi sakıncaları olabilmektedir.
2.4.3 Đnsan kaynaklarının geliştirilmesi
Yaşanan teknolojik değişimler sahip olunan bilgilerin eski ve yetersiz olmalarına sebep olmaktadır. Bu yüzden yeni teknolojiye ayak uyduracak bilgi seviyesine ulaşmak her organizasyon için şarttır. Çağa ayak uydurmak için alınan teknolojiye uygun insan kaynağını oluşturmakta organizasyonun görevi olmaktadır.
Bu sebeple organizasyonda çeşitli çalışmalar yapılmalıdır. Organizasyonlar seminerlere katılarak ya da seminer düzenleyerek, organizasyon dışında ya da içinde eğitimler vererek bu bilgi seviyesine ulaşılabilmektedir.
Đnsan kaynaklarını geliştirmenin ana amacı, personeli istenilen yeterlilik seviyesine ulaştırarak verimin ve performansın yükselmesini sağlamaktır (Buluç, 1997).
2.4.4 Đnsan kaynaklarının motivasyonu
Organizasyonda bulunan personelden en iyi performansını alabilmek için kullanılan faaliyetlerdir. Her personel ve her organizasyon birbirinden farklı yapılara sahip olduklarından değişik motivasyon yöntemleri gerekmektedir.
Bu yöntemlerden bazıları aşağıda sıralanmıştır (Ergül, 2005):
• Personelin birbirinden farklı kişiliklere sahip olduğunu düşünerek hareket etmek,
• Personelin zor ve spesifik amaçlara sahip olmalarını ve bu amaçlara ulaşmada ne denli başarılı oldukları yönünde geri-bildirim almalarını sağlamak,
• Ulaşılabilir ve personele uygun amaçlar belirlendikten sonra bunun personel tarafından algılanmasını sağlamak,
• Bireysel farklılıkları göz önünde bulundurarak ödülleri belirlemek, yani ödülleri bireyselleştirmek,
• Ödülleri performansa göre dağıtmak, • Adil bir dağıtım sistemi oluşturmak,
• Performansa bağlı olarak ücretleri belirlemek. 2.4.5 Đnsan kaynaklarının yönetime katılımı
Đnsan kaynaklarının yönetime katılımı sağlayan çeşitli yöntemleri vardır. Temel amaç personelin karar alma sürecine dahil olması ve yapılan işlere işbirliği içerisinde katılımın sağlanmasıdır.
Güçlendirme ve kademe azaltma, en çok kullanılan insan kaynakları yönetime katılım yöntemleridir.
Güçlendirme: Güçlendirme, karar verme gücünün, bu güce sahip olmayanlara da verilmesi, hem çalışanın memnuniyeti hem de üretkenliği ve verimliliğini arttırmak üzere organizasyonların ihtiyaçları ile personel karakterinin uyumlulaştırılması ya da personelin karar verme yetkilerini artırma ve kişisel gelişimi sağlamalarında destek olmaktır (Çuhadar, 2005). Yaratıcılığın boğulduğu ve personelin organizasyona yabancılaştığı bürokratik işyerlerinde çözüm olabilmektedir (Wilkinson, 1998). Organizasyonlarda bu yöntem kullanılarak çeşitli faydalar elde edilebilmekte, oluşan ya da oluşabilecek bazı olumsuzluklar önlenebilmektedir. Güçlendirme, yöneticilere çeşitli faydalar sağlarken, personelin de tecrübe kazanmasına olanak vermektedir (Lashley, 1999). Personel güçlendirme uygulamalarının ortaya çıkış nedenleri çok çeşitlidir (Çuhadar, 2005):
• Organizasyonların yenilik ve esneklik ihtiyacı, • Müşterilerin bilinçli hale gelmesi,
• Ürün seçeneklerinin aşırı derecede artması, • Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler,
• Küreselleşmenin ve rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla rekabette yeniliğin daha fazla ihtiyaç haline gelmesi,
• Eğitim düzeyi ile beraber beklentileri de yükselen personel yapısı,
• Genel olarak toplumsal düzeyde, özel olarak organizasyonlarda demokratikleşme eğilimlerinin artması,
• Bilgi ve insan unsurunun, en önemli rekabet avantajı olarak belirmesi,
• Organizasyonlarda hiyerarşiye dayanan komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması,
• Globalleşen ve sürekli değişen bir çevrenin oluşması.
Kademe azaltma: Kademe azaltma, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltma işlemidir. Küçülme stratejisinin en çok kullanılan şeklidir. Genelde orta kademeler elenerek, organizasyon içi verimlilik arttırılmaktadır (Sağmanlıgil, 2008).
Şekil 2.2’ deki gibi yapılanmış bir organizasyon, küçülme kararı aldıktan sonra kademe azaltma yöntemi kullanarak şekil 2.3’teki gibi bir yapılanmaya gidebilmektedir (University of Hawai, 2008).
2.4.6 Đnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme
Personel değerlendirme ve ölçme, insan kaynakları yönetiminde, personelin istihdamı, eğitimi, verimliliği, vb. birçok değişken üzerinde geri-bildirim sağlayan basamaktır (Bayram, 2005).
Performans değerlendirmek için organizasyondaki personelin, her türlü faaliyetlerini ve bunların olumlu, olumsuz tüm sonuçlarını bir bütün olarak incelemek gerekmektedir.
Performans değerlendirme yapmanın ana amacı organizasyonun bulunduğu durumu değerlendirebilmektir. Ayrıca performans değerlendirmenin birçok yararı vardır. Performans değerlendirmenin yararları şöyledir (Bayram, 2005):
• Yapılan iş ve o işi yapan personel hakkında yöneticinin detaylı bilgi edinmesini sağlar.
• Performans değerlendirmesi sırasında iş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ile personel arasında iyi bir iletişim kurulursa, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır.
• Organizasyonun hedef ve misyonunun uygulanmasında yardımcı olur. • Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşturulur.
• Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.
• Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler, transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır.
Eğitim ve değerlendirmenin başarılı olabilmesi için, çalışanların performanslarını geliştirmeyi öğrenmeyi istemeleri, yöneticilerin ise çalışanlara performans seviyelerini arttırmada yardım etmeleri ve öğretmeleri gerekmektedir (Kalder, 2009). 2.4.7 Stres yönetimi
Đnsan kaynakları yönetimi alanında ele alınması gereken konulardan birisi de stres yönetimidir. Bu aşamada stresin neden ve sonuçları ve stres önleme yolları analiz edilmektedir.
Stresin olumsuz sonuçlarına direnme, stresin yoğunluğu azaltma ve yaşam kalitesini artırmak amacıyla, sorunlu olayı ya da işleyişi değiştirmeye stres yönetimi denir (Güçlü, 2001). Stresi yönetmek için kaynağını tespit etmek gerekmektedir. Tespit edilen kaynak organizasyonda yerleşmeden ortadan kaldırılmalı ya da etkileri hafifletilmeye çalışılmalıdır.
Organizasyonlara ait stres kaynaklarını üç grupta toplamak mümkündür (Güçlü, 2001):
• Organizasyona ait politikalar:
• Adaletsiz veya yetersiz performans değerlendirme • Adaletsiz ücret politikası
• Keyfi ve belirsiz politikalar • Đdealist iş tanımları
• Organizasyon yapısı:
• Merkezilik; karara katılmada yetersizlik • Gelişme veya ilerleme fırsatının azlığı • Aşırı biçimsellik
• Emeğin bölünmesi ve aşırı uzmanlaşma
• Organizasyonun; birimlerin birbirine bağımlılığı • Organizasyonel süreç:
• Zayıf iletişim
• Amaçların belirsizliği veya çatışması • Yetiştirme programları
Bunların dışında personelin üzerinde stres oluşturabilecek başka nedenler vardır. Đş yükünün fazlalığı, zamanın sınırlılığı, denetimin sıkı ve yakından olması, yetkinin sorumlulukları karşılamada yetersiz olması, politik havanın güvensizliği, rol belirsizliği ve çatışması, organizasyon ve bireyin değerleri arasındaki uyumsuzluk, engellenme, sorumlulukların yarattığı endişe, insan ilişkileri ve yabancılaşma stres yaratan nedenlerin arasındadır (Güçlü, 2001).
2.4.8 Ücret yönetimi
Organizasyondaki tüm personelin görevlerinin karşılığı olarak aldıkları ücretin belirli kural ve yöntemlerle yönetilmesini sağlayan sistemdir. Ücret yönetimi mevcut personelin motivasyonu, verimliliği ve sürekliliği için kullanılabilmektedir (Ünsar ve Yılmaz, 2007). Personelin, ücretlendirme konusunda organizasyonun adil olduğuna inanması için organizasyonun bu konuda bir yönteme sahip olması ve bunu personelin bilgisine sunması gerekmektedir.
Ücret yönetiminde dikkate alınması gereken unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir (Ergül, 2006):
• Ücret yönetiminin uzun vadeli bir planlama olduğuna inanılmalıdır.
• Ücret yönetimi için bu konuda uzmanlaşmış kişi, kurum ve yayınlardan yararlanmalıdır.
• Kişileri işe almadan sağlıklı bir organizasyon şeması oluşturulmalı ve konumlar netleştirilmelidir.
• Kurumdaki statülere uygun ücret aralıkları belirlenmelidir. Bu aralıklar belirli zamanlarda revize edilmelidir. Bunun için ücret aralıklarının döviz cinsinden değeri bulunarak buna göre takip edilmesi yoluna gidilebilir.
• Ücret artışı kişiye özeldir. Mümkün olduğu kadar kişiyle konuşulmalıdır; mümkün olmadığı durumlarda yazılı veya diğer şekillerde çok iyi izah edilmelidir.
• Ücret artışında adaletli olmak her yöneticinin birinci dereceden görevi olmalıdır.
• Aynı düzeyde ve eşit şartlara sahip iki çalışanın ücretleri arasındaki farklılığın nedeni, gerekçelerine öncelikle yöneticilerin inanmaları gerekmektedir.
• Ücret artışı, çalışanlar ile yönetim arasında bir çekişme konusu haline getirilmemelidir. Bazı kurumların ücret artışı dönemlerinde son derece sıkıntılı olduğu, yöneticilerin bu aylarda adeta stres yaydıkları gözlenir. Oysa ki bu dönem karşılıklı anlayışın en üst düzeye çıkması gereken bir dönemdir.
• Ücret artışı kurumun ekonomik durumu ve verebilecekleri ile çalışanların başarıları ve beklentilerinin kesiştiği noktada yer almalıdır. Kişiler hak ettiklerini almalıdır.
2.4.9 Çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi
Đşyeri ile işveren ve işçi sendikaları arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi de insan kaynaklarının yönetimi alanında ele alınan konulardandır.
2.4.10 Đşten ayrılmaların düzenlenmesi
Çalışanların isteyerek işten ayrılmaları ve çalışanların işten çıkarılması konuları da önem taşımaktadır. Bu işlemler de insan kaynakları yönetiminin bir aşamasını oluşturmaktadır.
3. ĐNSAN KAYNAKLARINDA ÇATIŞMA VE ÇATIŞMA YÖNETĐMĐ
Đnsan kaynakları yönetimi kapsamında yapılması gereken bir faaliyet te çatışma yönetimidir. Çünkü insan kaynakları yönetimi insanı, başarıya ulaşmayı sağlayan en önemli faktör olarak görmektedir ve insanın olduğu her yerde çatışma söz konusudur.
Organizasyonun başarıya ulaşması için doğru personeli bulmaya çalışırken, değişik özelliklere sahip olan birçok kişi bir araya getirilebilmektedir. Birbirinden çok farklı özelliklere sahip olan bireyleri bir amaç doğrultusunda bir arada tutmak çok zordur. Bu nedenle genelde organizasyonlarda sorunlar yaşanmakta, çatışmalar doğmaktadır. Toplumsal yaşamın vazgeçilmez bir gerçeği olarak görülen çatışma olgusu (Slabbert, 2004), insanoğlunun ve sonrasında organizasyonların varoluşundan bu yana çeşitli boyutlarda yaşanmaktadır (Bagshaw, 1998).
Çatışma insanların iletişim ve etkileşimi olan her alanda ortaya çıkarak bireylerin, grupların ve organizasyonların performansını etkiler. Bu yüzden çatışmanın ne olduğu, neden kaynaklandığı doğru bir şekilde tespit edilmeli ve doğru şekilde yönetilmelidir.
3.1 Çatışmanın Tanımı
Organizasyonlarda sürekliliği sağlamak, verimliliği arttırmak için doğru bir işleyişe ve düzene sahip olmak gerekir. Sadece bunlara sahip olmak yeterli değildir. Bu düzeni korumak ve meydana gelen ya da gelebilecek olan çatışmaları idare etmek te çok önemlidir. Yöneticilerin zamanlarının ve enerjilerinin çoğunu alan konulardan biri budur.
Çatışma bir kişi ya da grubun hedeflerinin diğerleri tarafından engellenmesiyle
ortaya çıkar ve çıkarlara dayanan bir savaş olarak nitelendirilebilir (George ve Jones, 2004:418).
Aynı zamanda çatışma, uyumsuz amaçları, yetersiz ödülleri olan ve amaçlarına ulaşmak için diğer gruba müdahale etmek zorunda olan bağımsız en az iki grup arasında belirlenmiş mücadele olarak da tanımlanmaktadır (Panteli ve Sockalingam, 2005).
Organizasyonel hayatın her yerinde bulunan ve kaçınılmaz bir olgu olan çatışma, karmaşık organizasyonların doğası ve organizasyonun merkezidir. Organizasyonlarda iç anlaşmazlıklar ve rekabetlerden dolayı sürekli çatışma söz konusudur. Rakip olan taraflar arasında paylaşılan sınırlı kaynaklar da çatışmaya sebeptir (Constantino ve Merchant, 1996:17).
Çatışmalar, organizasyon yapısını ve çıktılarını etkiler. Çatışmaların, organizasyonlara finansal maliyetler getirdiği, çalışan sağlığı ve verimliliklerinde negatif sonuçlara sebep olduğu yapılan araştırmalarda ortaya çıkmıştır (Bliese ve diğ., 2005). Ancak belli bir seviyede çatışma performansı arttırıcı bir özellik gösterebilir (şekil 3.1). Bunu için çatışmayı amaçlar doğrultusunda dengelemek ve ilerlemesine engel olmak gerekmektedir.
Şekil 3.1: Çatışma ile performans ilişkisi (Kaynak: George ve Jones, 2004:419).
ÇATIŞMA DÜZEYĐ DÜŞÜK YÜKSEK YÜKSEK DÜŞÜK ÇATIŞMA SEVĐYESĐ YÜKSEK OPTĐMAL P E R F O R M A N S S E V ĐY E S Đ YÜKSEK
Çoğu insanlar çatışmalardan rahatsız olmalarına rağmen değişmek istemezler. Çünkü bireyler bilineni, bilinmeye tercih etme eğilimindedirler (Constantino ve Merchant, 1996:11). Fakat çatışmayı kabul etmemek, yeni bir sisteme alışmaktan daha büyük sorunlara neden olmaktadır.
Çatışmaları yönetmekten kaçmak ve onları bastırmak da yöneticileri başarısızlığa sürüklemektedir.
3.2 Çatışma Türleri
Çok sayıda çatışma çeşidi vardır. Bunlar sonuçlarına, ortaya çıkış şekillerine, organizasyondaki yerine ve taraflarına göre sınıflandırılmaktadır.
3.2.1 Fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışmalar
Fonksiyonel çatışmalar organizasyonlarda olumlu etki yapmakta, organizasyonun amaçlarına ulaşmasına ve güçlenmesine katkıda bulunmaktadır (Akçakaya, 2003). Birbirine rakip olan tarafların, diğerinden üstün olmak için sürekli yeni fikirler ortaya çıkmasını sağlayarak, yaratıcılığı ve adaptasyonu güçlendirmektedir; çalışanı şevklendirerek daha iyi kararların alınması sağlayabilmektedir; çalışanlara pozitif enerji vermekte ve üretkenliği arttırmaktadır (Gordon, 1991:466).
Fonksiyonel olmayan çatışmalar ise organizasyonlarda olumsuz etki yapmaktadırlar. Organizasyonu hedeflerinden uzaklaştırarak başarısız olunmasına sebep olmaktadırlar.
Çatışmalar morali düşürüp, üretkenliği azaltabilir; rahatsız edecek seviyede memnuniyetsizliğe sebep olabilir; gerilimi ve stresi arttırabilir; işten ayrılmalar ve devamsızlıklar meydana gelebilir (Gordon, 1991:466).
3.2.2 Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar
Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar dörde ayrılmaktadır (George ve Jones, 2004; Akçakaya, 2003; Gordon, 1991). Pondy tarafından yapılan sınıflandırma çatışmanın hangi safhada olması ile ilgilidir (şekil 3.2).
Şekil 3.2: Pondy’ nin organizasyonel çatışma modeli (Kaynak: Gordon, 1991:469). Gizli (potansiyel) çatışmalar: Fiili çatışma yoktur (George ve Jones, 2004:420). Organizasyon içinde çatışmalara sebep olabilecek nedenler vardır. Kaynakların kıt olması, organizasyon içinde önemli farklılıkların olması gibi nedenler potansiyel birer çatışma sebebidir.
Sezilen çatışmalar: Bir grubun amacının diğer grubun işlevleriyle engellenmesiyle ortaya çıkar (George ve Jones, 2004:421). Bu aşamada çatışmanın varlığı taraflarınca bilinmektedir.
Sezilen çatışmalar, tarafların çatışmaya konu olan olay ve durumları algılama tarzları ile yakından ilgilidir (Akçakaya, 2003). Bir olayı her birey aynı biçimde algılayamaz ve bu da iletişimde olan bireyler arasında sorun çıkarabilmektedir. Yapılan şeylerin yanlış algılanmaması için iletişimin gelişmiş olması gerekmektedir.
Hissedilen çatışmalar: Bir grubun diğerine negatif duygular beslemesiyle meydana gelir (George ve Jones, 2004:421). Çatışmaya taraf olanların bulundukları durum karşısındaki kızgınlık, kırgınlık ve endişe gibi duygulara sahip olmalarıdır (Akçakaya, 2003).
Hissedilen çatışmalar, sezilen çatışmaların çözülmemesinden dolayı ortaya çıkmaktadırlar. Eğer zamanında iletişim sistemi iyileştirilmez ise, çatışma çözümü daha zor bir hale gelmektedir.
Gözüken (açık) çatışmalar: Amaçları çakışan grupların tepkilerini göstermesi ile oluşmaktadırlar (George ve Jones, 2004:421). Bu çatışmalar yalnızca taraflarınca değil, tüm organizasyon tarafından da açık bir şekilde algılanmaktadırlar.
SEZĐLEN HĐSSEDĐLEN GÖZÜKEN SONUÇ
ÇEVRE
ÖRGÜT BĐREY ÖNERGE
Duygularla ilgili olan hissedilen çatışmanın aksine, gözüken çatışmada bilgi ve verileri karşıya göndermeme ya da fiziki kuvvet kullanma gibi fiili davranışlar görülmektedir (Akçakaya, 2003).
3.2.3 Organizasyon içindeki yerlerine göre çatışmalar
Organizasyon içindeki yerlerine göre çatışmalar dikey, yatay ve diyagonal olmak üzere üçe ayrılmaktadır (Akçakaya, 2003).
Dikey çatışmalar: Organizasyon bulunan ast ile üst arasında görülen çatışmadır (Akçakaya, 2003). Bu tür çatışmalar en çok yöneticilerin gereken beceri ve donanıma sahip olmamalarından (Seval, 2006), üstlerin, astların karşı koymalarına rağmen çok katı ve yakından bir kontrol uygulamaya çalışmalarından dolayı meydana gelmektedir.
Bunun yanı sıra, yetersiz iletişim, amaç çatışmaları ve bilgiler ile değerlerin algılanmasında karşılaşılan farklılıklar da dikey çatışmaları ortaya çıkarır.
Yatay çatışmalar: Aynı düzeydeki kişi veya kademeler arasında ortaya çıkan bir çatışma türüdür. Yatay çatışmalar, aynı seviyedeki taraflar arasında rekabetin iyi yönetilememesi ve amaçların çakışması nedeniyle yaşanabilmektedir (Seval, 2006). Yatay çatışmalar kişisel amaçların çakışmasıyla kişiler arasında ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte gruplar arasında da yaşanabilmektedir. Bunun sebebi organizasyonun farklı yerlerinde bulunan grupların farklı amaçlara sahip olmaları ve bu amaçlara ulaşmak hedefiyle diğer gruplara çeşitli işlerde dayatma yapması olmaktadır.
Diyagonal (emir-komuta ve kurmay) çatışmalar: Akçakaya’ ya (2003) göre, organizasyonlarda görev yapan ve yürütme yetki ve sorumluluğu taşıyan emir – komuta ile kurmay personeli arasında görülür (Akçakaya, 2003:12). Yetki alanlarının iyi belirlenmemesinden dolayı ortaya çıkabilmektedir (Seval, 2006).
3.2.4 Çatışmaya taraf olacaklara göre sınıflanan çatışmalar
Kimler arasında çatışma olduğuna göre yapılan sınıflandırmadır. Bu tip çatışmaları da altı grupta (şekil 3.3) incelemek mümkündür.
Şekil 3.3. Taraflarına göre çatışma türleri (Kaynak: Gordon, 1991; Koçel, 1999; Đlban, 2008)
Kişisel çatışmalar: Kişi yapacaklarıyla, görevleriyle, kendisinden ne beklendiğiyle ilgili kesin kararlara sahip değilse, çelişkili davranışlar veya kararlar vermesi bekleniyorsa, bu kişinin rahatsız olmasına ve baskı altına girmesine sebep olmaktadır (Đlban, 2008).
Kişisel Çatışmalar
Kişiler Arası Çatışmalar
Kişiler ile Gruplar Arası Çatışmalar
Grupların Kendi Đçinde Çatışması
Gruplar Arası Çatışmalar
