I.BÖLÜM GİRİŞ
Ödül ve ceza; insanın davranışlarını şekillendiren, yaşamda belki de en önce karşılaşılan iki önemli kavramdır. Her insan, doğumundan ölümüne kadar aile, okul, iş ya da toplumsal çevresinde sergilediği olumlu girişimleri için ödüllendirilmekte ya da istenmeyen davranışlarından dolayı cezalandırılmaktadır.
Ödül ve cezayı kullanma gücünü elinde bulunduranlar bireyin içinde bulunduğu ortama göre değişmektedir. Evde anne ve baba, okulda öğretmen, arkadaş gruplarında lider konumunda olan kişi, çalışma yaşamında amir, toplumsal yaşamda ise hukuk kurumları bu gücü elinde bulunduran kişi ve kurumlardır. Toplumsal kurumlar ve kişiler ödül ve cezanın yaptırım gücünü kullanarak, bireyleri, benimsenen amaçlara uygun davranışlara yönlendirirler. Ödül ve cezanın her ikisinin altında yatan temel düşünce bireyin yaşadığı çevrenin norm ve beklentilerine uygun davranışlar sergilemesidir.
Toplumsal yaşamda bireylerin formal bir biçimde ödül ve ceza ile en çok karşılaştıkları kurumların başında çalıştıkları örgütler gelmektedir. Davranışların yönlendirilmesinde örgütlerdeki yasal düzenlemelerin genellikle ödülden çok ceza ile ilgilendiği görülmektedir. Örgüt prosedürleri istenmeyen bir işlem, bir eylem yapıldığında işgörene verilecek cezaları ayrıntılı olarak sıralarken, ödüllere ise çok az yer ayırmaktadır. Diğer yandan ödüllendirmenin koşulları ise pek az işgörenin yerine getirebileceği türdendir.
Ödül, insanın bir çabası sonucunda elde ettiği edimin değerine karşılık olarak verilen yararların, hazların tümünü anlatan bir kavramdır. Ödül, işgörenin duyduğu psikolojik hazları da içeren bir terim olmasına karşın örgütte daha çok elde ettiği maddi yarar ve hizmetler için kullanılmaktadır. Ödül, işgöreni daha yüksek derecede etkili olmaya yönelten tüm özendiricileri kapsamaktadır.(Başaran, 1982)
Ceza ise, işgörenin ediminin değerinin standartlardan ya da kendisinden beklenenden daha aşağılara düşmesi durumunda, onu bu istenmeyen davranışlardan caydırmak, edimini yükseltmek için ona verilen acıların, zararların tümünü içeren kavramdır. (Başaran, 1982)
Örgütlerde ödül; işgörenin örgüt için harcadığı çabanın karşılığıdır. İşgören böyle bir karşılığı alacağını göremedikçe çaba harcama girişiminde bulunmaz. Örgütte ödülün artması işgörenin işi yapmadaki çabasını ve iş doyumunu artırabilir. Ödülün değeri işgören tarafından ne denli yüksek algılanıyor ise çabası ve işten doyumu o denli artar. Ama ödülün değerinin yüksek görülmesi işgörenin edimini değerini yükseltmeyebilir. Çünkü edimin değerinin yüksek olmasında işgörenin yeterliğinin,görevini algılamasının, örgütün amaçlarına (sorunun çözülmesine) yönelik çalışmasının vb. değişkenlerin etkileri vardır (Başaran 1982).
Örgütlerde, genel olarak iki tür ödül görülür: Birincisine üyelik, ikincisine de yeterlik ödülleri denilebilir.
Üyelik ödülleri, her işgörene, görevine, makamına, kıdemine, öğrenimine vb. göre verilen maaş, yan ödeme, ücret gibi ödemeleri, sağlık ve dinlenme izinlerini, genel maaş ve ücret artışlarını, iş güvencesini, iyi sağlık koşullarını, sağlık ve toplumsal hizmetleri, toplumsal hakları içermektedir.
Yeterlik ödülleri ise, bir işgörene diğer işgörenlerden ayrı olarak edimindeki üstün başarısından dolayı verilen maaş ve ücret artışlarını, yükselme olanaklarını, onurlandırılmalarını, hizmetlerden yararlandırılmalarını içermektedir.
Örgütün üyelik ödülleri işgörene doyum sağladığında, işgörenin örgütte kalmasına, devamsızlık göstermemesine, örgütü korumasına yol açabilir. Ama üyelik ödülleri örgütsel etkiliği artırmada, işgörenin yaratıcı katkısını sağlamada, onu işbirliğine yöneltmede güçsüz kalır.Örgüt; işgörenin ediminin düşmesini ve istenmeyen davranışları yapmasını önlemek için, işgören üzerinde üç tür denetim kurar.
Bunlardan birincisi yasal denetimdir. İşgören daha örgüte girerken istenen düzeyde edimi gerçekleştiremediğinde, örgütün istediği işlem ve eylemi yapmadığında yasal yaptırımların kendisine uygulanmasını kabul eder. Böylece işgören, örgütle yasal bir antlaşma yaparak örgütün kendi üzerindeki egemenliğini, denetimini kabul eder.
İkincisi toplumsal denetimdir. İşgören örgüte girdiğinde çalıştığı bölümdeki veya birimdeki diğer işgörenlerin, girdiği takımın, kümenin diğer üyelerinin etkisi altında kalarak kimi işlem ve eylemleri istenen düzeyde yapmak, kimilerini de onlar gibi savsaklamak zorunda kalır. Toplumsal antlaşma olarak nitelendirilen bu baskı işgörene, kimi kez yasal antlaşmadan daha güçlü etkide bulunabilir
Üçüncü baskı psikolojik antlaşmaya dayanan bir denetimdir. Psikolojik denetim; işgörenin kendisini örgütün değer, düzenleme ve kurallarına psikolojik olarak hazırlaması, bunu yapmayı benimsemesi, kimi işlem ve eylemleri yasal ve toplumsal baskı olmadan, yalnız örgütün yararına olduğu için yapmasını sağlar. Böylece işgören, psikolojik antlaşma ile örgütün egemenliği altına girer, örgütle özdeşleşir. (Başaran, 1982)
Eğitimde Ödül ve Ceza
En yalın ifadesiyle eğitim, bireyde davranış değişikliği meydana getirme süreci olarak tanımlanabilir. Eğitim sisteminin en önemli öğeleri yönetici, öğretmen, öğrenci ve velidir. Bu öğelerin birbiriyle yapacakları işbirliği, eğitimin niteliğini, yaygın ifadesiyle kalitesini belirleyecektir. Sistemin en stratejik unsuru ise öğretmendir. Öğretmenin ruh sağlığı, mesleğe adanmışlığı, bilgi ve becerisi, güdülenme düzeyi, eğitim-öğretim faaliyetlerini doğrudan ve dolaylı bir şekilde etkiler. Bu sebeple, okulda öğretmenin performansının artırılması ve öğretmenlerden üst düzeyde verim alınması gerekir. Okulun kalitesini artıran etmenlerden birisi de, öğretmenlerin performanslarının artırılmasıdır. Okuldaki madde ve insan kaynaklarını, okulun amaçları doğrultusunda, etkili kullanma görevini üstlenen okul yöneticisi, öğretmenin, performans düzeyinden sorumludur. Okulun eğitsel kalitesinin artmasında işe koşulan uygulamalardan birisi de, öğretmenlerin mesleki etkinliklerdeki performanslarının artırılmasıdır.(Cemaloğlu, 2001)
Öğretmenlerin Performans Düzeyini Artırmada Yöneticilere Düşen Sorumluluklar
Okul yöneticileri, okul kültürünü, amaçlarını, politikalarını, öğretimin kalitesini artırmak için performans yönetimini işe koşmaktadır. Etkili öğretim, taraftar toplama ve uygulama stratejileriyle başlar. Okul yöneticileri, öğretmenlerin mesleki becerilerini artırmaları için, öğretimin kalitesini iyileştirmeyi amaçlamalıdır.
Okul yöneticileri, öğretmenlerin motivasyonunu artırmalı, süreçleri iyileştirmeli, verileri toplamalı, ödül sistemini etkili olarak işe koşmalıdır. Bu stratejilerin iki amacı vardır:
1) Öğretmenlerin yetersiz oldukları alanlara yoğunlaşmalarını sağlamak. 2) ) Becerisi yüksek, fakat bazı önemli alanlarda yetersiz kalan öğretmenlerin
yeterlilik düzeyini artırmaktır.
Öğretmenlerin motivasyonunu ve moral düzeyini artırmada anahtar faktör, okulda etkililiği sağlamaktır. Okul yöneticisi, öğretmenleri işbirliğine ve sınıflarında eğitimin kalitesini artırmaya yönlendirmelidir. Öğretim sorumluluğunu artırmak, iş kaybını azaltmak, nesnel standartlar geliştirmek ve grupları cesaretlendirmek, başarılı olmak için gereksinim duyulan temel alanlardır. Okul yöneticileri, okullarında üst birimlerle alt birimler arasında bir bağ oluşturmalıdır. Okul yöneticisi, öğretmenleri işbirliğine ve sınıflarında eğitimin kalitesini artırmaya yönlendirmelidir. Öğretim sorumluluğunu artırmak, iş kaybını azaltmak, nesnel standartlar geliştirmek ve grupları cesaretlendirmek, başarılı olmak için gereksinim duyulan temel alanlardır. Okul yöneticileri, okullarında üst birimlerle alt birimler arasında bir bağ oluşturmalıdır. Etkili yönetimde liderlik ve iletişim, okulda öğretmen kalitesinin ve etkililiğinin artmasına yardımcı olabilir.
Okullarda öğretmenlerin güdülenmesi için işe koşulan ödül sistemi, öğretmenlerin performansının artmasına ve kullandıkları yöntemleri etkili olarak işe koşmalarına neden olabilir. Bu ödüller, ek maaş ve ikramiye şeklinde olabilir. Böyle bir uygulama, öğretmenler arasında işbirliğini geliştirdiği gibi, motivasyon düzeylerinde de artış meydana getirir.
Öğretmenlerin performansının değerlendirilmesi, öğrencilerin başarılarını değerlendirme ile sınırlı değildir. Meslektaşların değerlendirmesi, meslektaşlar arasında tartışmalar, bireysel değerlendirme, yeni öğretim stratejilerini kullanma, değerlendirme sürecinde diğer kaynakları kullanma olarak ele alınabilir. Okul yöneticileri kendilerine ”Ben okulumda öğretmen performansını artırmak için etkili ödül sistemini nasıl sağlayabilirim? şeklinde sormaları gerekir. Etkili ödül sistemi öğretmenin performansını artırır. Araştırmalar en etkili güdüleme aracının öğretmenlerin sınıf ortamında öğrencileriyle karşı karşıya kaldıklarında işe koşabildikleri ödül sistemleri olduğunu göstermektedir. Sadece maaşlardaki artış, öğretmen performansını artırmamaktadır. Maaşlardaki artışa paralel olarak mesleki açıdan elde edilen özendiriciler de, destekleyici rol üstlenmektedir. Bu nedenle okul yöneticileri, etkili mesleki gelişme, karara katılma,
mesleki toplantılar, hizmet içi eğitim yoluyla öğrencilerin yaratıcılığını geliştirmeli, öğretim stratejilerini iyileştirmelidir. Okul yöneticileri okulda işbirliğini güçlendirmeli, etkili öğretimi ve güdüleyici uygulamaları nasıl işe koşabileceklerini düşünmelidir.
Problem
Ödül ve cezanın milli eğitimin amaçlarının gerçekleştirilmesinde, okulun değişimini hızlandırmada, eğitsel değer ve standartların yükseltilmesinde, öğretmenlerin eşitlik ve adalet anlayışlarının pekiştirilmesinde önemli bir rolü vardır. Eğitimin çıktılarının en erken yirmi yıl sonra alınabileceği ve yapılan hataların düzeltilmesinin olanaksızlığı göz önüne alındığında eğitimin hata kaldırmayacak bir sistem olduğu kolayca görülecektir.
Ancak; Ülkemizde MEB’nın ödül ve cezaya ilişkin olarak çizdiği hukuksal çerçevenin kısırlığı ve uygulamaların tamamıyla okul yöneticilerinin inisiyatifine bırakılması, dolayısıyla nesnellikten uzaklaşılması nedeniyle, genellikle okullarda sağlıklı bir disiplin anlayışları oluşturulamamıştır. Bu nedenle sistemde görev yapan öğretmenlerin davranışları okul yöneticilerinin insana bakış açılarına paralel olarak kurumdan kuruma değişmektedir. Bu değişim öğretmenlerin algılarına dolayısıyla da davranışlarına yansımaktadır. Herhangi bir davranış aynı örgüte bağlı bir kurumda normal olarak değerlendirilirken diğer bir kurumda cezalandırılabilmektedir.
Öğretmenlerin gerek sicil raporlarıyla, gerekse denetmen raporlarıyla değerlendirilmesinde, bilimsel ölçütler oluşturulamamış, yönetici ve denetmenlere uzmanlık eğitimi verilememiş, değerlendirmeler öznel yaklaşımlara açık bırakılmıştır. Böyle bir durumda uygulamaların sonunda yapılacak değerlendirmelerinin etkili olması beklenemez. Yapılacak değerlendirmelerin objektif ve yapıcı olabilmesi için algıda birliğin sağlanması büyük önem taşımaktadır. Algıda birliğin sağlanması için öğretmenlerin değerlendirme standartları ve disipline ilişkin algılarının ortaya konması önemlidir. Yöneticiler tarafından verilen ödül ve cezaların, öğretmenler tarafından nasıl algılandığı, yöneticilerin bu araçları nasıl ve ne amaçla kullandığı araştırmanın temel problemini oluşturmaktadır.
Problem Cümlesi
“ İlk ve ortaöğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin ödül ve ceza uygulamalarına ilişkin algıları nelerdir?Araştırmanın ana problemi doğrultusunda aşağıdaki alt problemler de araştırılacaktır.
Alt Problemler
A-Öğretmenlerin Ödüle İlişkin Algıları Nelerdir?
1- Öğretmenlerin kendilerinin ödüllendirilmelerine ilişkin algıları nedir? 2- Başarılı öğretmenler yeterince ödüllendirilmekte midir?
3- Öğretmenlere göre hangi ödüller daha etkilidir?
4- Meslek yaşamı süresince hiç ödüllendirilmeyen öğretmenlerin algıları nelerdir?
5- Ödül alan öğretmenlerin algıları nelerdir?
6- Okul müdürleri ödüllendirmeyi adaletli yapmakta mıdır? 7- Okul yöneticilerinin ödüllendirmeye ilişkin tutumları nelerdir? 8-Yöneticilerin ödül verme konusundaki eğilimleri nedir?
9-Okul müdürü ödülü hangi amaçları gerçekleştirmek için vermektedir? 10-Ödüllendirmeye ilişkin mevzuat yeterli midir?
B-Öğretmenlerin Cezaya İlişkin Algıları Nelerdir? 11- Öğretmenler cezayı gerekli görmekte midir?
12- Cezalandırılan öğretmenlerin cezaya ilişkin algıları nedir?
13-Öğretmenler hangi tür cezaların daha caydırıcı olduğunu düşünmektedir? 14-Ceza öğretmen davranışlarında ne tür değişiklikler meydana getirmektedir? 15-Okul müdürleri cezayı yerinde kullanılıyor mu?
16-Okul müdürleri ceza uygulamalarında adil davranıyor mu? 17-Yöneticinin cezalandırma konusundaki eğilimi nedir?
18- Okul yöneticilerinin öğretmenleri cezalandırma sıklığı nedir? 19-Ceza konusundaki mevzuat yeterli midir?
20-Ceza ve ödülün birbirine oranla kullanılma sıklığı nedir?
Amaç
Ödül ve ceza yönetmeliklerinin bütün kurumlar için geçerli hükümler içermesine rağmen, yasa ve yönetmelik hükümlerinin yoruma açık olması nedeniyle, uygulamada farklılaşması, okul yöneticileri tarafından verilen ödül ve cezaların öğretmenler
tarafından farklı algılanmasına neden olmaktadır. Bu durumun; okul yöneticilerinin kişilik yapılarına, aldıkları eğitime, yöneticinin yönetsel davranış kalıplarına, öğretmenlerden beklentilerine, değer yargılarına, okulun bulunduğu sosyo-ekonomik çevreye ve bunlar gibi pek çok etkene bağlı olarak ortaya çıktığı kabul edilmektedir. Okullar arasındaki uygulama farklılıkları ise; öğretmenlerin ödül ve cezaya ilişkin farklı davranışlar geliştirmelerine yol açmaktadır.
Araştırmanın amacı; MEB’na bağlı okullarda görev yapan öğretmenlerin yöneticilerin ödül ve ceza kullanımına ilişkin algılarını ortaya koymaktır.
Önem
Araştırma ile MEB’na bağlı okullarda, ödül ve ceza uygulamalarına ilişkin mevcut durum ortaya konulmaya çalışılmıştır. Öğretmen davranışlarının istenen biçimde şekillendirilmesi uygulamaların tüm okullarda geçerli ve güvenilir ölçütlere dayandırılması ile olanaklı hale gelecektir. Bu nedenle ödül ve ceza uygulamalarına ilişkin öğretmen algılarının bilinip, sistemin ve uygulamaların buna göre şekillendirilmesinde yarar vardır. Bu çalışma ile okul yöneticilerinin ödül ve cezayı örgütün amaçları doğrultusunda daha verimli kullanabilecekleri ve objektif olmalarını sağlayacak öğretmen algıları ortaya konacaktır.
Sayıltılar
1-Ankete verilen yanıtlar öğretmenlerin görüşlerini tam olarak yansıtmaktadır. 2-Öğretmen algılarını saptamaya yönelik olarak geliştirilen anketin geçerliğine ilişkin uzman kanısı, geçerli ve güvenilirdir.
3-Araştırmada kullanılan istatistiksel çözümleme teknikleri araştırmanın amacına ve verilerin yapısına uygundur.
Sınırlılıklar
1-Araştırmada kullanılan veriler, Edirne Merkezindeki ilk ve ortaöğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin görüşleri ile sınırlıdır.
2-Araştırmadan elde edilen bulgulardan yola çıkarak varılacak sonuçlar ve genellemeler, araştırmanın çalışma evreni için geçerlidir.
Tanımlar
Ödül: İyi bir çalışma ve üstün başarı gösteren öğrenci, öğretmen ve yöneticilere verilen armağandır. (Oğuzkan,1981)
İçsel Ödül: Bireyin bir işi yapmaktan dolayı elde etmiş olduğu başarı ve kişisel doyumdur. (Eren,1993)
Dışsal Ödül (Maddi Ödül): Para, yükselme ve yan ödemeleri kapsayan, işin kendisinden değil de yönetim tarafından verilen ödüllerdir.
Disiplin: Çalışanların kurum düzenine aykırı davranışlarından dolayı karşılaştıkları yaptırımlardır. (Tortop, 1994)
Yapıcı Disiplin: İşgörenlerin bireysellikleri üzerinde yoğunlaşan ve içinde adalet için güvenli bir sistem yaratan disiplin anlayışıdır.Bu sistem işgörenlerin varolan başarım ölçülerine uymalarını sağlamaya çalışır. Olumsuz davranışları değiştirmeleri için işgörenlere ceza vermekten kaçınır. (Osigweh ve William, 1989)
Geleneksel Disiplin: Ceza yoluyla istenmeyen davranışları düzeltmek ve gelecekte aynı davranışların tekrarlanmaması için işgörenlere gözdağı veren disiplin anlayışıdır.
Ceza: Suç sayılan bir davranışın yinelenmesini önlemek, bir suçun işlenmesine engel olmak amacıyla insanlar için alınan tinsel ya da özdeksel önlemdir. ( Oğuzkan, 1981)
İlgili Araştırmalar
Öğretmenlere yönelik ödül ve ceza uygulamalarını araştıran birkaç araştırmaya ulaşılmış, araştırmaların özellikle ödüllendirme boyutunu ele aldığı görülmüş, ancak ödül ve disiplin uygulamalarını birlikte ele alan bir çalışmaya (Sarpkaya, 2001) ulaşılmıştır. Aşağıda ilgili araştırmaların kısa özetleri verilmiştir.
Özkes (2000) “Organizasyona Dayalı (Dolaylı) Ödüllendirme Sistemlerinin Amaçları ve İşgören Tarafından Algılanmasına Yönelik Bir Uygulama” adlı araştırmasında, aşağıdaki sonuçlara ulaşmıştır:
a) Araştırmaya katılanların adalet ve eşitlik ilkesi açısından performans sistemine dayalı ödüllendirmeye olan inançları olumludur.
b) İşgörenlerin maddi tatmin beklentileri ile yaşları arasında anlamlı bir ilişki bulunmazken, manevi tatmin beklentileri ile yaşları arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
c) İşgörenlerin eğitim düzeyleri ile maddi ya da manevi ödüllendirme beklentisi arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.
d) İşgörenlerin bireysel gelişimlerine katkıda bulunacak, eğitim imkanlarının sunulması gibi dolaylı bir maddi ödüllendirme sistemini tanımlayan ifade ile yaş grupları arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.Araştırma sonuçlarına göre, işgörenler şirketlerinin kişisel gelişimlerine katkıda bulunacak eğitim imkanlarını sağlaması gibi dolaylı maddi bir ödülü çok önemsemektedirler.
e) Şahsa ait büro, araç ve yardımcı personel elde edilmesi gibi dışsal, alınan kararlara katılım gibi içsel ödüllerin yaşla bir ilişkisi bulunmazken, bu ödüller işgörenler tarafından olumlu algılanmıştır.
f) Araştırmada ortaya çıkan en önemli sonuç şudur; işgörenlerin maddi ödüllendirme sistemleri içinde en çok, ilerdeki hayatlarını güvence altına alacak, emeklilik döneminde kendilerine sunulacak olan sosyal,sağlık ve ekonomik olanakları önemsemektedirler
Çerik (2001) “Ödülün İş Tatmini Üzerine Etkisi ve Bir Uygulama” adlı araştırmasında aşağıdaki bulgulara ulaşmıştır.
a) İşletmelerin ödül sistemleri, çalışanların tatmini yönünde, onların ihtiyaçları da göz önüne alınarak düzenlenmelidir.Ödüller çalışanların az sayıdaki ihtiyaçlarını karşılamaktan ziyade çeşitli ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikte olmalıdır.
b) İşletmelerde çalışanlar başarılı olmaya özendirilmeli ve başarılı olanlar ise mutlaka ödüllendirilmelidir.
c) Türk çalışma hayatında sosyo-psikolojik ödüllerin ayrı bir yeri bulunmaktadır.
d) Resmi olmayan ödüller, resmi ödüllere göre çalışanlar üzerinde daha etkilidir. Resmi olmayan ödüllerin doğru kullanılması halinde çalışanların;
- Performansları artar,
- Moral ve motivasyonları artar, - Çalışan/amir ilişkisi güçlenir,
- Kendine saygı ve güven hissi artar, - Verimlilikleri artar,
- Ortak sorumluluklar ve ilişkiler kurulur.
e) Resmi olmayan ödüllerin etkin olarak kullanılabilmesi için aşağıda sayılanlar göz önünde bulundurulmalıdır;
- Eğer bir çalışanın performansında beklenilenin üzerinde bir durumla karşılaşılırsa, çalışan ödüllendirilmelidir.
- Sürekli olarak aynı ödüller verilmemelidir.Aksi halde ödül etkisini kaybeder. - Üstün performans gösteren çalışanlar ara-sıra ödüllendirilmelidir.
Sabancı (1999) “İlköğretim Okullarındaki Ödül Sisteminin Öğretmenler ve Müdür Yardımcıları İçin Önem Derecesi, Gereksinimleri Karşılama ve İş Doyumu Sağlama Düzeyi” üzerine yaptığı araştırmada aşağıdaki sonuçlara ulaşmıştır
a) Öğretmenlere göre, teşekkür,takdir,hizmet şeref belgesi ve aylık ödülü değerli değildir. Bu ödüller öğretmenlerin çabalarını karşılamamaktadır.Öğretmenlere göre terfi ödülü beklentileriyle örtüşmekte,ancak gereksinimlerini karşılamak açısından yetersiz kalmaktadır.
b) Müdür yardımcılarına göre,mevcut ödüller; statü,saygınlık kazanma, takdir edilme ve yaratıcılık gibi gereksinimlerini öğretmenlere göre daha fazla karşılamaktadır.
c) Ödüllendirmede, ödülün türü, ölçütleri, uygulama zamanı,beklenti ve gereksinimlere yanıt verme düzeyi ödülün değerini etkiler.
d) Genel olarak mevcut ödül türleri üst kıdem gruplarınca daha önemli bulunmaktadır.
e) Ödül sisteminin önem derecesi ve bireysel gereksinimleri karşılama düzeyi öğrenim durumuna göre farklı düzeyde algılanmaktadır. Öğrenim durumu yükseldikçe, ödüllere verilen değer ve ödüllerin gereksinimleri karşılama düzeyleri azalmaktadır.
f) Cinsiyet değişkenine göre yalnızca öğretmenlerin manevi ödüllere verdikleri önem derecesi farklıdır. Buna göre bayan öğretmenler teşekkür, takdir ve hizmet şeref belgelerine, erkek öğretmenlere göre daha fazla değer vermektedir.Ancak genel olarak öğretmenler manevi ödülleri daha değerli bulmaktadır.
g) Aldıkları ödüller açısından öğretmenlerin görüşleri arasında bir fark bulunmamıştır.
h) Mevcut ödül sistemi güdüleme etkiliği açısından yetersiz bulunmaktadır.Ödül türleri, farklı düzeydeki çabaları ödüllendirmeye yetecek nicelik ve nitelikte değildir. Öğretmenler ödül ve performans arasındaki ilişkinin açık olmadığı, çaba ve performansın nesnel değerlendirilmediği görüşündedir.
ı) Öğretmen ve yöneticilerin ödüllere ilişkin görüşlerinin birbirine yaklaşması ödüllerin değerinin arttığının, uzaklaşması ise azaldığının bir göstergesidir.
Sarpkaya (2001) “ İlköğretim ve Ortaöğretim Öğretmenlerine Yönelik Disiplin ve Ödüllendirme Uygulamaları” konulu araştırmasında aşağıdaki bulgulara ulaşmıştır.
a) Öğretmenler içsel ödüllere daha fazla değer vermekte, dışsal ödülleri çok az önemsemektedirler.
b) Öğretmenlerin doğal ödüllerle karşılaşma oranı %l6.8’dir.
c) Öğretmenlerin çoğu doğal disiplin uygulamalarıyla hiç karşılaşmamış, % 30’u ara sıra karşılaşmıştır.
d) Öğretmenlerin % 19.9’u resmi ceza almış, %80.1’i ceza almamıştır.
e) İlköğretim öğretmenlerinin birden fazla ceza alma oranı %27, ortaöğretim öğretmenlerinin %l9’dur.
f) İlköğretim öğretmenleri en çok kınama, ortaöğretim öğretmenleri ise uyarma cezası almıştır.
g) Öğretmenlerin %48.9’u ödül alırken, %51.1’i almamıştır.
h) İlköğretim öğretmenlerinin birden fazla ödül alma sıklığı %43, ortaöğretim öğretmenlerinin %42’dir.
ı) İlköğretim öğretmenleri en çok takdir,, ortaöğretim öğretmenleri ise en çok teşekkür ödülü almıştır.
i) Öğretmenlerin %47.1’i yüz kızartıcı suçlardan dolayı öğretmenlerin meslekten atılmaları gerektiğini belirtmiştir.
j) Öğretmenlerin %20.2’si Atatürk aleyhine işlenen suçlar nedeniyle öğretmenlerin meslekten atılması gerektiğini ileri sürmüşlerdir.
k) Öğretmenlerin %18.8’i anayasal düzene karşı çıkanların meslekten atılmalarını istemişlerdir.
l) Öğretmenlerin %8.6’sı alanında yetersiz olanların meslekten atılmasını istemektedirler.
II.BÖLÜM İLGİLİ ALANYAZIN
Ödül Kavramı
Türkçe Sözlükte (TDK, 1983) ödül, “bir başarı karşı1ığında verilen armağan”, Eğitim Terimleri Sözlüğünde (Oğuzkan, 1981) ise “iyi bir çalışma. üstün başarı gösteren öğrenci öğretmen ve yöneticilere verilen armağan” olarak tanımlanmaktadır.
Başaran’a (1996 ) göre ödül, işgörenin işini beklenenden daha iyi yapmasına karşılık olarak ona ödenen özendiricilerdir. Özendirici kavramının kapsamına; işgörene haz vermek, işgörenin bir gereksinimini karşılamak, bir beklentisini doyurmak için örgütçe verilebilecek her türlü maddi ve manevi ödemeler girmekledir. Tutum’a (1979) göre ödül, çalışanların ekonomi sağlayıcı ve geliştirici buluş ve önerilerinin, özel başarılarının ve üstün hizmetlerinin somut bir biçimde değerlendirilmesidir. Değerlendirme sonucu verilebilecek ödüller, parasal ya da soyut olabilir. MEB’nin yayınladığı “Yöneticilerin El Kitabı”na (1990) göre ödüllendirme (mükafat), üstün başarının, örnek davranışların, düzeltici ve iyileştirici tavsiyelerin maddi bir biçimde değerlendirilmesidir. Canman’a (1995) göre ödül yönetimi, bir örgütün ihtiyaç duyduğu kişileri hizmete alarak ve o kuruluşta kalmasını sağlayarak aynı zamanda da bu kişilerin motivasyonunu ve çabasını artırarak örgütün hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan stratejileri, politikaları ve sistemleri geliştirme ve uygulamaya koyma sürecidir.
Ödül kavramının disiplin kavramına göre çok daha yalın bir anlamının olduğu görülmektedir. Yine de bu kavram, bazen özendirici, armağan gibi kavramlarla karıştırılmaktadır. Şaylan’a (1973) göre özendiriciler, örgütten kişiye doğru, ceza veya ödül olarak belirlenen ilişki setidir. Örgüt, üyelerinin daha verimli ve etkin çalışmasını sağlamak için, onun çeşitli istemlerini daha iyi gerçekleştirmesini sağlayacak ödüller önermekte ya da belli bir düzeyin altına düşmesini önlemek için cezalar koymaktadır. Özendirici esas olarak örgütten kişiye gelen verme (ceza- ödül) olgusu olarak tanımlanabilir. Görüldüğü gibi özendirici yalnız ödül değildir. Onu da içine alan daha geniş bir kavramdır. Başaran’a (2000) göre ödül; ne bir armağan ne de bir rüşvettir. Türkçe Sözlüğe (TDK, 1983) göre armağan; birini sevindirmek mutlu etmek için verilen şeydir. Armağan karşılık beklenmeksizin verilir. Rüşvet
ise, yasa dışı bir biçimde karşılıklı yarar sağlamaktır. Ödülde de karşılıklı yarar söz konusudur, ancak bu yasalara ve etik kurallara uygundur.
Güdüleme Kuramları Ve Ödül
Güdüleme bireysel olmasına rağmen, tek başına etkili olamaz. Çaba, yetenek, deneyim, eğilim, çevre, vb. değişkenler başarıyı etkiler. Çalışma yaşamında insan davranışının genel olarak iki boyutu olduğu görülür: Davranışın yönü ve yoğunluğu. İnsanlar, benzer tarzda eyleme geçmeleri için güdülenebildikleri halde, gösterdikleri çaba ve sorumluluğun derecesi çok değişken olabilir. Örneğin, öğrenciler sınav tehdidiyle güdülenebilirler. Ancak, davranışın yoğunluğu ve derecesi iki öğrenci arasında farklı olabilir. Benzer şekilde işgörenler, anlaşılmış bir maaş-ücretin karşılığında işe alınmalarına rağmen aynı maaş ya da ücreti alan işgörenlerin iş oranı ya da çabalarının düzeyi, büyük oranda farklı olacaktır. Böyle bir durumda işgörenlerin davranışlarını istenen yoğunluğa getirmek ve istenen yöne çevirmek için ne yapmak gerekir ? Bu soruya karşılık bulabilmek için, davranışın arkasında yatan güdü yapısının ortaya çıkarılması gerekir. İşte kuramcılar, bu amaçla insanların davranışlarının nedenlerini bulabilmek için bir çok kuram geliştirmişlerdir ( Onaran,1981).
Güdüleme kuramları; bir yandan insan davranışlarının nedenlerini araştırırken, bir yandan da elde edilen bulgulara dayanarak davranışları istenen yöne yönlendirebilmek için çeşitli araçlar geliştirmişlerdir. Bu araçların niteliği ve zamanlaması konusunda kuramlar farklı şeyler söylemektedir. Ancak tüm kuramlar davranışın değiştirilmesinde, az ya da çok, bir özendirici olarak ödülü kullanmakta ya da en azından tartışmaktadır.
Yöneticiler işgörenlere yönelik etkili güdüleme programları düzenlemek için güdüleme kuramlarını bilmek zorundadır. Bu amaçla yöneticiler;
1. Bireyleri eyleme geçiren dürtülere olan gereksinimleri ,
2. Bu gereksinimleri doyurmak için eyleme geçirilen bireysel kararları biçimlendiren süreçleri,
3. Pekiştireçlerin davranış üzerindeki etkilerini iyi bilirse, örgütsel amaçlarla, bireysel amaçlar arasında uyumlu bir güdüleme programı yaratabilir.
Güdüleme programını uygulamada ilk önemli adım, amaçları belirlemek ve başarım ölçütlerini saptamaktır. İkinci adım, işgörenlerin bu amaç ve başarım
ölçütlerine erişmelerini sağlamak için, bir ödül sistemi geliştirmektir. İnsan davranışının anlaşılması ve yönlendirilmesine yönelik bir çok kuram geliştirilmiştir. Kuramların çokluğu, beraberinde karmaşıklığı da getirebileceğinden bunlar sınıflandırılarak incelenmektedir. Alanyazında güdüleme kuramları; içerik, süreç ve pekiştirme kuramları olarak üçlü bir sınıflandırma içinde incelenmektedir.
1-İçerik Kuramları: İnsan gereksinimlerini ve farklı gereksinimlere sahip insanların farklı iş koşullarında nasıl tepki verebildiklerini anlamaları için yöneticilere yardımcı olmaya çabalar.
2-Süreç Kuramları: İnsanların ödüllere ve mevcut iş fırsatlarına nasıl bir anlam verdiklerini anlamaları için yöneticilere yardım etmeyi amaçlar.
3-Pekiştirme Kuramları: İnsan davranışının çevresel çıktılar tarafından nasıl etkilenebileceklerini anlamaları için yöneticilere yardım etmeye çabalar (Schermerhorn 1996, Hume 1995).
İçerik Kuramları ve Ödül
Güdülemenin içerik kuramları, işteki tutum ve davranışların bireysel gereksinimler üzerine temellendirilmesini açıklar. Aşağıdaki kuramların her biri; gereksinimler setini farklı algıladıkları halde, hepsi gereksinimlerin davranış ve tutumları etkileyen bir baskıya yol açtığını kabul eder. İyi yöneticiler, işgörenlerin işlerindeki önemli gereksinimlerini doyuracak koşulları oluşturmaya çalışır
a) Gereksinimler Sıra Dizini Kuramı: Üzerinde en çok tartışılan bu kuramın kurucusu; Abraham H. Maslow’dur. Maslow kuramını şöyle özetler; (Maslow, 1989). “İnsanların temel gereksinimler diye adlandırılan en az beş tane amaç seti vardır. Bunlar özetle; fizyolojik, güvenlik, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirmedir. Bunlara ek olarak insanlar, daha çok entelektüel ve başarma (ya da bu temel doyumu artıran çeşitli koşulları sürdürmek için) istekleri tarafından da güdülenir. Bu temel gereksinimler, birbiriyle ilgili ve önceliklerine göre dizilmiştir. Birey üst düzeydeki gereksinimlerini gidermeye yönelmeden önce, daha alt düzeydeki gereksinimleri giderir. Gereksinimler giderildikçe, birey bir sonraki gereksinime yönelir. Sonuçta insan sürekli isteyen bir hayvandır.”
b) Herzberg’in Çift Etmen Kuramı : Herzberg, 200 muhasebeci ve mühendis üzerinde yaptığı araştırmaların sonucunda bu kuramı geliştirdi. Herzberg, çalışanlara, işlerinde ne zaman kendilerini özellikle iyi ve ne zaman özellikle kötü
hissettiklerini sordu. Daha sonra her bir deneğin iyi-kötü duygulara yol açan koşulları tanımlamalarını istedi. Denekler, duygularının her biri için farklı iş koşulları bildirdiler. Örneğin, eğer mükemmel bir iş yapıldığı için yönetsel tanınmayı iş hakkında iyi duygular izliyorsa, yönetsel tanınmanın yokluğu, nadiren kötü duyguların nedeni olarak bildirilmiştir. Herzberg, bu araştırmadan iki sonuç çıkarmıştır (lvancevich ve Donelly 1983).
1-İşgörenler, bazı iş koşullarının yokluğu nedeniyle doyumsuz oldukları halde, o koşulların varlığı da güçlü bir güdüleyici olmamaktadır. Herzberg bunları sürdürme (hijyen) etmenleri olarak adlandırmış ve on etmen saptamıştır. Bunlar: örgüt politikası ve yönetimi, teknik denetim, denetimciyle bireyler arası ilişkiler, iş arkadaşlarıyla ilişkiler, üstlerle bireysel ilişkiler, maaş, iş güvenliği, kişisel yaşam, iş koşulları ve statüdür.
2-Bazı iş etmenleriyse var oldukları sürece, yüksek bir güdüleme ve iş doyumu düzeyine yol açarlar. Bununla birlikte, bu etmenlerin yokluğu yüksek düzeyde bir doyumsuzluğu göstermez. Bu etmenler de güdüleyiciler olarak şu altı etmenden oluşur : Başarı, tanınma, ilerleme, işin niteliği, bireysel gelişme olanağı, sorumluluk.
c) ERG Kuramı: Clayton Alderfer tarafından geliştirilen ERG kuramı, Maslow’un çalışmasını ilerletme çabalarından birisidir. Alderfer’in kuramı Maslow’un beş gereksinim setini kapsayan üçlü bir gereksinim seti ortaya koyar. Bu gereksinimler şunlardır. (Günbayı, 2000).
Varlık Gereksinimleri : Maslow’un kuramındaki en alttaki temel fizyolojik ve güvenlik gereksinimlerini kapsar.Ücret, örgütsel olanaklar ve iş koşulları varlık gereksinimlerine örnektir.
İlişki Gereksinimleri : Bireyin tek başına yaşayamayacağı ve diğer bireylerle etkileşim içinde olma gerekliliğini açıklar. Destek, saygı, tanınma ve ait olma bu tür gereksinimlerdir.
Gelişme Gereksinimleri : Bu gereksinimler, bireyin çevreyle verimli şekilde yenilikçiliklerini ve yaratıcılıklarını geliştirecek biçimde etkileşmesini içermektedir.
ERG kuramı; Maslow’un Gereksinimler Sıradizini Kuramından farklı gereksinimlere ne şekilde yönelindiği konusunda ayrılmaktadır. Gereksinimler, ERG kuramında somutluk durumlarına göre sıraya konmuştur. Dolayısıyla bir üst
kümesi daha çok istenecektir. Çünkü kurama göre, daha ayrımlaşmış, daha az somut amaçları elde edemeyenler daha somut amaçlara yönelirler. Gerçek istek böylece doyurulmuş olmaz, ama daha somut olanı onun yerine geçer. Ayrıca ERG kuramı, Maslow’da göz ardı edilen çevreye daha çok önem verir (Onaran,1981).
d) Kazanılmış Gereksinimler Kuramı (Başarı Kuramı)
Mc Clelland’ın bu kuramı, bireylerin önceliği olan üç doğal gereksinime sahip olduğu varsayımına dayanır. Bunlar: başarı, bağlanma ve güç gereksinimleridir. Ayrıca bu kuram, insanların gereksinimlerini kendi kültürlerinde çeşitli durumlarda kendi yaşantılarıyla öğrendiklerini ya da kazandıklarını savunan öğrenme kuramıyla da yakından ilişkilidir. Bu kurama göre; başarı gereksinimi, güçlükleri yenme, ilerleme ve gelişme arzusudur. Başarı gereksinimin yüksek olduğu ülkeler, ileri ülkelerdir. Bağlanma gereksinimi, bir bireyin diğer kişilere sıcak, dostça ve sadık ilişkiler içinde olma gereksinimlerini tanımlar. Güç gereksinimi, bireylerin başkalarım etkileme ve denetleme gereksinimidir (Günbayı, 2000).
Mc Clelland’a göre, gereksinimlerin yoğunluğu ya da düzeyi bireylerin her biri için çeşitli olduğu halde, bu gereksinimlerin her birine bütün bireyler sahiptir. Bazı insanlar, yüksek düzeyde başarma ve düşük düzeyde bağlanma ve güç gereksinimine sahipken, diğerleri yüksek düzeyde bağlanma, düşük düzeyde başarı ve güç gereksinimine sahip olabilmektedir.McClelland küçük ve orta derecedeki yöneticiler için başarı gereksiniminin yüksek olması gerektiğini; yüksek düzeydeki yöneticilerinse, işlerinde güç gereksinimlerine daha çok gereksinimleri olduğunu ileri sürer.
İçerik Kuramlarının Ödüle Bakışı
İçerik kuramları, her bireyin içinde bir doğal gereksinimler kümesinin varlığı üzerine temellendirildiği için, eğer bu doğal gereksinimlerin doyurulmasında ödülün bir etkisi olursa, ödül o zaman işgören güdülenmesini artırmaya hizmet edebilir. Örneğin; Maslow’un gereksinimler sıradizini kuramında ödül, sıradizinin her bir düzeydeki gereksinimin doyurulmasına yardım edebilir. Para biçimindeki ödüller, en alt düzeyindeki açlık gereksinimin giderilmesinde ve ikinci düzeydeki güvenlik gereksinimin giderilmesinde (Örneğin; bir hırsız alarmının alınmasına) yardımcı olabilir. Kısacası sıradizinin her bir aşamasındaki gereksinimlerin doyurulmasında ödülden yararlanılabilir.
Herzberg’in Çift Etmen Kuramı: Ödülü; güdüleyici bir etken olarak dikkate almaz. Ödül doyumsuzluktan kaçınmak için benimsenmesi gereken bir etmen olarak düşünülür. Herzberg; insanları işlerine güdülemek için başarma, tanınma, işin kendisi, sorumluluk ve gelişme üzerinde durulmasını önerir. Bu özellikler, insanların içsel olarak ödüllendirici bulduğu özelliklerdir (Özkalp ve Kirel, 1996).
Alderfer’ in ERG Kuramı: İnsanların bir dizi doğal gereksinimler kümesini doyurmak için güdülendiklerini belirtmesi bakımından Maslow’ un kuramıyla bir çok benzerlik gösterir. Alderfer tarafından önerilen varlık,ilişki, gelişme gibi üç gereksinim kümesindeki her bir gereksinimi doyurmak için ödül yardımcı olabilir .
Mc ClelIand’ın Kuramı: Bu kuramda, ödül ve güdüleme arasındaki ilişki, Maslow ve Alderfer’in kuramında olduğu kadar açık değildir. Bununla birlikte ödül, yukarıda anılan üç gereksinim kümesinden herhangi birinin doyurulmasına yardımcı olabilir . Başarı gereksinimine sahip kişiler, bir ülkenin örgütlerinde başarılı önderlerin en iyi kaynağını oluştururlar. Bu tür kişiler, başarıyı salt başarı olduğu için isterler. Başarı dürtüleri sayesinde zenginleşirlerse de özellikle para düşkünü değildirler. İçlerindeki mücadele ve başarma arzusunu ve hizmet duygularını ilerletmeye çalışırlar. Başarı gereksinimi düşük kişilere, parasal ödüller daha çekici gelir (Günbayı, 2000).
İçerik kuramlarında sözü edilen doğal gereksinimler kümelerindeki her bir gereksinimin doyurulmasında, iyi yapılandırılmış bir ödül stratejisi işgörenlerin güdülenmesinde önemli bir etmen olabilir.
Süreç Kuramları ve Ödül
Bu kuramlarda, bireylerin güdülenmelerinin, temel gereksinimler kadar, psikolojik süreçler ve güçler tarafından da etkilendiği vurgulanır. Bu kuramlar, insanların çalışma çevrelerini anlama ve yorumlamadaki yöntemleri algılamalarıyla ilgili olduğu için süreç kuramları diye anılır. Süreç kuramları; yöneticiler için gereksinim kuramlarından daha yararlıdır. Çünkü bu kuram daha gerçekçi güdüleme araçları sağlar (Armstrong, 1996). Başlıca süreç kuramları şunlardır;
1. Beklenti kuramı, 2. Amaç kuramı, 3. Denklik kuramı.
a) Beklenti Kuramı; Süreç kuramlarının çekirdeğini, beklenti kuramı oluşturur. Diğer kuramların çoğu beklenti kuramına göre yapılandırılmış ya da uyarlanmıştır.Bu kuram yüksek başarının yüksek doyum verebilmesi için işgörenlerin beklentileri ile ödül arasında bir dengenin kurulması ve örgüt içinde dağıtılan ödüllerin adil olması gerektiğini ileri sürmektedir (Eren, 1993).
b) Amaç Kuramı Latham ve Locke tarafından geliştiren Amaç kuramına göre; bireyler bir takım özel amaç setine sahiptirler. Ancak bu özel amaçlar zor fakat kabul edilebilir düzeydedir. Bu özel amaçlarla donanmış bireyler, işlerindeki başarılarıyla ilgili dönütler aldıklarında daha çok güdülenecekler ve başarıları artacaktır. Amaçlar doğrultusunda çalışma niyeti, bu kuramın temel kaynağıdır. İşyerlerinde, işgörenler amaçları kendileri saptamalıdır. Bu ortamı sağlamak için de katılmalı bir yönetim anlayışı geliştirilmelidir . İşgören, örgütsel amaçları gerçekleştirdiği zaman yönetimce ödüllendirildiğinde ve işgörene yönetmenlerce önderlik yapıldığında, işgörenin amaç koyma ve amaca ulaşma çabaları özendirilmiş ve pekiştirilmiş olur (Başaran, 1991).
c) Denklik Kuramı Bu kuram; insanların başkalarına adillik açısından nasıl davranıldığıyla ilgili bireysel algılar üzerine odaklanır. J. Stacy Adams tarafından geliştirilen Denklik Kuramı, insanların başarıları sonucunda bekledikleri ödüllerdeki sosyal adaleti (denklik) aramak için güdülendiklerini ileri sürer. Bu kurama göre insanlar, benzer katkılar için diğerlerinin aldıkları bedeli kendilerininkine denk olarak algılıyorlarsa, kendilerine yönelik bu davranışı, eşit ve adaletli olarak kabul etmektedirler. İnsanlar çıktılarla girdilerin oranının denkliğini değerlendirmektedirler. Bir iş için girdiler; eğitim, deneyim, çaba ve yetenekten oluşur. Çıktılar ise; ödeme, tanınma, yararlar ve tercihten oluşur. Çıktılar ile girdiler arasında bir dengesizlik oluştuğu zaman (deneyimli ve daha yüksek eğitimli bir işgören ile deneyimsiz ve daha az eğitimli bir işgörenin maaşının eşit alması gibi) denge bozulur. Örgütlerde bireylerin bu tür eşitsizlikleri farketmeleri onlar üzerinde bir baskı oluşturur. Bu nedenle yöneticiler bu eşitsizlik durumunu dengede tutmak için şunları bilmelidir (Daft, 1991).
• Girdileri değiştirme: Birey örgüte sunduğu girdilerini artırmayı ya da azaltmayı seçebilir. Örneğin, kendisine düşük ödeme yapılan işgörenler, işe devamsızlık ya da çabalarını azaltma yoluyla başarımlarını düşürebilirler. Yüksek ödeme yapılanlarsa çabalarını artırırlar.
• Çıktıları değiştirme : Bireyin çıktıları değiştirilebilir. Düşük ücretli bireyin daha yüksek bir kadroya alınması ya da maaşının artırılması gerekebilir. Yine sendikalar benzer iş kollarını örnek alarak daha fazla maaş ve iş koşullarının düzeltilmesini isteyebilir.
• Algıların saptırılması (Yanlış Anlamlandırma): Eğer insanlar, girdi ya da çıktılarını değiştirmek için yetersiz kalırsa, denklik algıları sapabilir. Böyle bir durumda işgörenler, işlerine bağlı statülerini yapay olarak artırabilirler.
• İş bırakma : Kendilerine eşit davranılmadığını hisseden işgörenler, işlerini bırakmaya karar verebilirler. Onlar yeni işlerinde, daha adaletli bir ödül dengesi bulmayı umarlar.
Sonuç olarak, Denklik Kuramı, işgörenlerin örgüte sağladıkları girdilerle, bu girdilere karşılık örgütten sağladıkları ödülleri diğer iş görenlerle karşılaştırmalarına dayanır. Bu ilişki şöyle formülleştirilebilir:
Bireylerin ödülleri = Diğerlerinin ödülleri Bireylerin çabaları Diğerlerinin çabaları
Süreç Kuramlarının Ödüle Bakışı
Süreç kuramlarının ana özelliği, eylemlerin çıktılarının değerlendirildiği mantıksal ve bilişsel bir süreç olduğu için, ödülün elde edilmesi işgören için çok değerli ise, ödül ancak o zaman yararlı olacaktır. Süreç kuramları özellikle de beklenti kuramı, bireylerin özel eylemlerinin çıktıları tarafından değerlendirildiğini ileri sürer. Eğer eylemin çıktısı değerli olarak kabul ediliyorsa, böylesi bir davranış tekrarlanacak, eylemin çıktısı değerli kabul edilmiyorsa ya da yeterli görülmüyorsa davranışın tekrarlanmama eğilimi ortaya çıkacaktır. Bu kuramlarda önemli olan bireyin ödüle verdiği değerdir. Yöneticiler, ödül sisteminin kurulması ve uygulanmasında bireysel farklılıkları etkileyen kültürel, çevresel ve hatta cins farklılıklarını sürekli göz önüne almalıdır.
Süreç kuramlarında, özellikle de Eşitlik kuramında denk olarak algılanan ödüller pozitif bir sonuç doğurur. Ödüller, eşit olarak algılanmazsa, doyumsuzluk ve düşük başarım ortaya çıkar. Bu nedenle yöneticiler, yalnızca ödüllerin verilmesinin yetersiz olduğunu görmelidirler. Ayrıca, ödüllerin bireye özel olmasına ve verilme yöntemine de dikkat etmeleri gerekmektedir.
Pekiştirme (Davranışçı) Kuramları ve Ödül
Pekiştirme kuramları, bireylerin güdülenmesini dış etmenlere bağlar. Bu durum,doğal ya da içsel gereksinimler üzerine temellenen Fizyolojik kuramlardan ve bireylerin içsel tepki ve rasyonel düşünme süreçlerini vurgulayan Süreç kuramlarından tümüyle farklı bir bakış açısı sunar. Pekiştirme kuramları, davranışın nedenlerini çevredeki dışsal etmenlerde arar (Hume, 1995).
Pekiştirme kuramları, en basit tanımla, davranış ve onun çıktıları arasındaki ilişkiye dayanır. Bu kurama göre; örgütteki işgören davranışları, bu davranışların hemen ardından kullanılan ödül ve cezalar aracılığıyla değiştirilebilir ya da düzeltilebilir . Bu kuramları iki örnekle inceleyebiliriz: Skinner’in Pekiştirme Kuramı, Sosyal Öğrenme Kuramı.
a) Skinner’in Pekiştirme Kuramı : Skinner, ruhbilimi bir davranış bilimi olarak ele almakta, dürtü, gereksinim, tutum gibi bireylerin içsel durumlarını anlatan kavramları davranışın nedeni olarak görmemektedir. Çünkü bunlar gözlenemeyen davranışlardır. Skinner’e göre davranışın nedeni, içte aranamayacağına göre, bu nedenler onun çevresinde bulunabilir. Bireyin geçmiş ve şimdiki çevresi, onun davranışını belirleyen en önemli etmendir. Bireyin genlerle gelen özellikleri de önemlidir. Ancak çevre kadar değildir. Çevrenin davranışı nasıl etkilediğini irdelemek için “işlemsel koşullanma” kavramına başvurulur. Klasik uyaran-tepki koşullanmasında zilin çalınması-ağzın sulanması örneğindeki gibi koşullu uyaranlar davranıştan önce gelmektedir. Ancak Skinner’e göre; bu tür davranışlar tepkilerle (refleks) ilgilidir. Oysa davranışlarımızın çoğu öğrenilmiş davranışlardır ve işlemseldir. Ünlü fare deneyinde farenin kola basması işlemsel bir davranıştır.
Bir insanın istenen davranışta bulunabilmesi için davranış-çevre-pekiştireç arasındaki ilişkilerin uyumlu olması gerekir. Birey istenen sonuçları elde etmek için çevrede gerekli değişiklikleri yaparak “uyumlu” davranışta bulunmalıdır. Örneğin sabah işe geç kalmamak için erken kalkmak gerekir. Geç kalkılırsa işe gecikilir. Birey, bu uyumluluğu zamanla pekiştirerek sağlayabilir (Onaran,1981).
Kuramın temel sayıltısı ödüllendirilen bir davranışın tekrarlanma sıklığının artacağıdır. Sahip olduğumuz ve sahip olacağımız davranışlar gerçekte ödül ve ceza sisteminin bir sonucudur. Olumlu bir ödülle sonuçlanan bir eylem, tekrarlanmasına karşın bir ceza ile sonuçlandığında ya hızla azalır ya da yok olur.
Bu kuramda davranışların değiştirilmesinde pekiştireçler kullanılmaktadır. Amaç, işyerindeki istenen davranışı sistemli olarak arttırmak, istenmeyen davranışı ise yok etmek ya da düzeltmektir. Davranış değiştirme ya da pekiştireç stratejisi dört öğeden oluşur : Olumlu pekiştireç, olumsuz pekiştireç, ceza, sönme. (Eren,1993).
Olumlu Pekiştireç : İstenen bir davranışı yapan bireyin bu davranışı sürekli tekrar etmesi için özendirilmesidir. Olumlu pekiştirme aracı olarak çoğunlukla ödüller kullanılır. Bu ödüller içsel (başarı, tanınma, sorumluluk alma v.b.) ya da dışsal (maaş artırımı, ücret, yurtdışı tatili vb. ) olabilir.
Olumsuz Pekiştirme : Bireyin yaptığı bir davranışı ya da takındığı tutumu önlemek ve onu istenen bir davranışa yöneltmek için başvurulan önlemdir. Burada önemli olan bireyin ortaya koymuş olduğu davranışın yönetimce benimsenmeyen bir tutum olduğunun hissettirilmesidir. Örneğin, derse geç kalan bir öğretmene hemen ceza verilmesi yerine, genel olarak öğretmenlere geç kalmanın sonuçlarının hissettirilmesi gibi.
Sönme : Son verme, ne istenen bir davranışın tekrarlanması (olumlu pekiştirme), ne davranışın biçiminin değiştirilmesi ne de olumsuzdan olumluya yönlendirmedir (olumsuz pekiştireç). Bu tür pekiştirmenin amacı, davranışın ortadan kaldırılması, yok edilmesidir. Böylece, sürekli pekiştirilmeyen davranış, zamanla ortadan kalkacaktır.
Cezalandırma: İşyerinde, istenmeyen bir davranışın cezalandırma yöntemiyle yok edilmesidir Cezanın istenmeyen davranışları yok edip etmediği tartışmalıdır. Ceza,her zaman yönetim için caydırıcı bir güç olarak kullanılamaz. Ceza alan işgörenler olumlu davranışlara yönelme yerine daha çok olumsuz davranışlara yönelebilir. Örneğin maddi güçlüklerden dolayı protestolara katılan öğretmene verilen ceza, öğretmenin gönülgücünü bozar ve başarımı düşürebilir.
Sonuç olarak, pekiştirme kuramlarında olumlu ve olumsuz pekiştirme, istenen davranışların tekrar ettirilmesine yöneliktir. Oysa söndürme ve cezalandırma türü pekiştireçler istenmeyen davranışların yok edilmesine yöneliktir. Pekiştirmenin gerçekleşmesi için ödüllendirmeye ağırlık verilmelidir
b) Sosyal Öğrenme Kuramı Bu kuram da Pekiştirme Kuramı gibi, davranış üzerinde etkili olan dış etmenler üzerinde durur. Bu kurama göre, bireylerin davranışları, sosyal gruplarla ve bireylerle etkileşimi tarafından belirlenir. Bu nedenle bu kuram, bireyler arası davranış ve grup süreçleriyle ilişkilidir.Sosyal Öğrenme Kuramına göre, davranışlarımızın çoğu yakın çevremizdeki insanların görüşlerinden, tutumlarından ve davranışlarından etkilenir (Hume, 1995).
Pekiştirme Kuramlarının Ödüle Bakışı
Bu kuramlar davranışların değiştirilmesinde ve düzeltilmesinde olumlu pekiştireçlerden (ödüllerden) yararlanılabileceğini ileri sürer. Özel bir davranış, değerli olarak algılanan bir ödülle desteklenirse, böylesi davranışların tekrar etme olasılığı yüksek olacaktır. Diğer yandan, ödül verilmezse ya da istenen derecede değerli değilse, böylesi bir davranışın yok olma, sönme olasılığı da yüksektir (Hume, 1995).
Diğer kuramlardan farklı olarak, Pekiştirme kuramında, pekiştireç olarak cezadan daha net ve sıkça söz edilir. Alanyazında davranış değiştirmede, cezanın bir pekiştireç olarak kullanılabileceği ileri sürülürken, sürekli çekinceler konmaktadır. Cezanın kullanılmaması yönünde çekinceler ağırlıktayken, ödülün kullanılmaması yönünde değil, etkili kullanılması yönünde öğütler ağırlıktadır. Bu durum, ödülün örgütlerde daha etkili kullanılmasına dikkati çekmektedir.
Örgütlerde olumlu pekiştirme programları uygulamaya konulabilir. Böylesi programlar, uygun olarak kullanıldıkları zaman örgütte gelişmiş bir güvenlik, iş değiştirmede azalma ve verimlilik artmasıyla sonuçlanabilir. Etkili bir olumlu pekiştirme programı için şunlar gereklidir
1. İşgörenler, değer verdikleri şeylerle ödüllendirilmelidir. İşgörenlerin değer verdikleri ödülleri öğrenmenin birkaç yolu vardır Birincisi, yaygın olarak kullanılan ödüllere başvurmaktır; gülümseme, övme, tanıma gibi. İkincisi; işgörenlere sormaktır. Üçüncüsü, işgörenlerin hoşlandıkları ya da hoşlanmadıkları şeyleri bulmak için, işte ve izinde serbest zamanlarını nasıl kullandıklarını öğrenmeye çalışmaktır.
2. Davranışla ödülün bağlantısı kurulmalıdır.
3. Davranışın önemiyle, ödülün önemi arasında uyum olmalıdır. Örneğin, bir köy ilkokulunda öğrencilerinin yarısını Anadolu Liseleri Sınavını kazandıran bir öğretmenin yalnızca övülmesi bu ilkeyle ters düşer.
4. En iyi başarıyı gösterenler, ortalama başarı gösterenlerden daha çok ödüllendirilmelidir.
5. Ödüllerin sıklığı işgörenin gösterdiği başarımla ilgili olmalıdır. İyi bir ödüllendirme sistemi, işgörene her zaman ödül sunmaz. Ödül, ancak iyi yapılandırılmış bir başarım değerlendirme ölçütlerine uygun olarak, sıklıkla verilebilir. (Tosi vd. 1990).
Ödül ve Davranış
Örgütün insan davranışlarını kontrol etmede kullandığı pekiştireçler ödüllerdir. Pekiştireçlerle davranışların uyarılmasında ortaya çıkabilecek bir sınırlılık, pekiştireçlerin geri çekilmesi halinde davranışın sönme eğilimi göstermesidir. Başka bir deyişle örgüt tarafından verilen bir ödülün niteliğine bağlı olarak zamanla veya kişisel farklılıklara bağlı olarak etkisini yitirme ve uyarıcı olarak görev yapmama durumu ortaya çıkabilir. Cüceloğlu’ nun da belirttiği gibi dışsal ödüllerle tekrarlanma sıklığı artırılan bir davranışın uyarıcı etkisinde sürekliliğinin sağlanması, davranışın içselleştirilmesi ya da içsel bir ödül olarak da algılanmasıyla mümkün görünmektedir ( Cüceloğlu,1993).
O halde örgütün, hangi davranışların örgütün amaçlarına uygun olduğuna karar vererek gözlenebilen davranışları ortaya çıkma sıklığına göre ödüllendirme çabası içinde olması gerektiği söylenebilir. Çalışanların yaratıcı olmalarını öngören bir örgüt, belirlenen amaçlara uygun her yaratıcı faaliyeti ödüllendirmelidir. Böylelikle ödüllendirilen bu davranışların hem bireysel hem de örgütsel bazda ortaya çıkma sıklığı artar (Cunninghamg Aldag, Block 1993). Bireysel ve örgütsel gereksinimlerde uzlaşma noktası, Cascio’nun (1986) da belirttiği gibi; “İnsanlar neyi yapmak için ödüllendiriliyorsa onu yaparlar.” şeklinde ortaya konulmaktadır.
Ödüllerin pekiştireç olarak istendik davranışlarla ilişkilendirilmesinde ortaya çıkan önemli bir güçlük bireysel gereksinimlerle örgütsel gereksinimler arasında oluşabilecek farklılıklardır. Bu farklılıkların belirlenmesi ve giderilmesi bir ölçüde ödülün dayandığı sisteme göre farklılıklar taşıyabilir. Steers ve Porter (1987) örgütlerde ödül sisteminin iki yaklaşıma göre biçimlendiğini belirtmektedir. Birinci yaklaşıma göre pek çok örgütte uygulanan politika, iş değerlendirmesine dayalı ödül düzeyi belirlemedir. İkincisi insanların sahip oldukları yetenek ve becerilerine göre ödül sistemi belirlemedir.
Güdüleme kuramları başlığı altında yapılan incelemede gereksinimlerin katı bir hiyerarşi düzeninde zorunlu olarak yer almadığına ilişkin görüşlere yer verilmiştir. Buna koşut olarak gereksinimlerin bireyden bireye farklılık gösterebileceği ve zamanla değişebileceği vurgulanmıştır. Bu nedenle ödüllerin belirlenmesi için, gereksinimlerde bireysel farklıkları ve zamana bağlı olarak ortaya çıkan değişimleri izleyen bir yönetsel anlayışa gereksinim duyulduğu söylenebilir.
Ödülün örgüt ve birey açısından farklı anlamlar taşıdığı belirtilmektedir. Bu farklılığı dikkate alan bir yönetimin; ödül türü, ilke ve ölçütlerini belirlemede etkili sonuç alabileceği ileri sürülebilir. Hicks (1975) bireysel amaçlarla örgütsel amaçların birbirine tamamen ters düşebileceği gibi kimi zaman nötr, kimi zaman da birbirine uygun olduklarına dikkat çekmektedir.
Ödüllendirme Felsefesi
Ödül sistemleri davranış üzerinde olumlu etkiye sahip olmalıdır. Eğer bir iş yerinde veya eğitimde ödül kullanılacaksa, bunlar işin miktarından ziyade işin kalitesini esas almalıdır. Bu amaçla ödüllendirme politikası;
1-Belirlenmiş görevlerden çok başarıyla tamamlanmış ve istenilen kaliteyi yansıtan performans şartına bağlı olmalı,
2-Birey için anlamlı ve değerli olmalı, 3-Objektif ve ulaşılabilir amaç esaslı olmalı,
4-Tamamen açık olmalı ve iş yerindeki rekabetçi çabayı esas almalı,
5-İş yerindeki şartları dengelemeli ve bireyin ihtiyaç ve isteklerini tamamen karşılamalıdır.
Ödüllendirme programlarının ana amaçları ise;
1-Nitelikli çalışanları örgüt bünyesine çekmek için cezbetmek, 2-Çalışanların devamlılığını sağlamak,
3-Çalışanları daha yüksek bir performans seviyesine taşıyabilmek için motive etmek,şeklinde olmalıdır. (lvancevich and Matteson, 1990)
Ödüllendirme Felsefesinin Örgüt Gereksinimlerine Uyarlanmasında Dikkate Alınması Gereken Noktalar
1-Kimin performansının en yüksek konusu olduğu. Kilit elemanlardan oluşan küçük bir kadronun mu, yoksa örgütün her düzeyindeki kişilerin mi?
2-Bireysel performansı ödüllendirme ile daha verimli bir ekip çalışması geliştirme arasındaki denge. Bir taraftan ekip çalışmasını kesintiye uğratacak denli iç yarışmaya neden olacak şekilde bireysel performansı öne çıkarmaktan kaçınmak, diğer taraftan zayıf bireysel performansın ekip içinde gizlenebileceği durumunu da göz ardı etmemek gerekir.
3-Örgütün yalnızca daha uzak gelecekteki performansını gözeten ödeme sistemleri, bireysel performans üzerinde daha az etkili olur.
4-Kısa yada yakın geçmişte gösterilen performansı yansıtmayan ödül sistemleri etkinliğini ve güvenilirliğini yitirir.Çok yakın geleceğe odaklanan hedefler ise en fazla etkiyi gösterir. Ancak sistem örgütün çalışanlarını ve bunların becerilerini uzun vadede geliştirmeye gereksinim olduğunu da kabul etmelidir.
5-Etkili ödül, iş amaçları ile ilişki kurmalı, çalışan tarafından anlaşılmalı, sürekliliği etkin bir şekilde ölçülmeli ve değişen iş şartlarına göre esnek olmalıdır. Genellikle içsel ödüllerin iş tatmini üzerinde dışsal ödüllerden daha fazla katkıda bulundukları tespit edilmiştir.Organizasyonda ücret ve tazminat politikasına yönelen bireysel tepkiler işin güçlüğü ve iş şartlarına karşılık dağıtılan ödüllerin eşit veya adil algılanmasına bağlıdır (Rebecca ,1999).
Ödül Uygulamalarında Dikkat Edilecek Hususlar ve Ödüllendirmede Başarı Kuralları
Zamanın getirdiği koşullar ve olanaklar ile insanların değer yargılarında zaman içerisinde meydana gelebilecek değişiklikler hiç şüphe yok ki ödül çeşitliliğini de etkileyecektir. Bu değişikliğin yönü şu şekilde olabilir:
• İşi değil kişiyi ödüllendirmek,
• Özel olarak takımı, takım içerisindeki kişileri ve örgütün bir parçası olarak takımın performansını değerlendirmek,
• Her meslek türü ve örgütü için gerekli performansın kabul edilebilir ölçütlerini belirlemek,
• Müşteri tatmini, öğrenme, yenilik ve paydaşların memnuniyetindeki artışı değerlendirmek,
• Gerekli becerilerin uygulanması ve geliştirilmesini teşvik için; beceriye dayalı ödeme, performansa dayalı ödeme ve pay şemaları yoluyla başarı paylaşımı gibi yöntemler kullanmak,
• Politika belirlemede açıklık ve herkesin katılımını sağlamak,
• Toplam kalite sürecinden kaynaklanan değişikliklere uyum sağlamak.
Şekil:1-Örgütün Ödül Normları ve Dağıtım Kriterleri
Organizasyonun Ödül Normları -Kar Maksimizasyonu -Adalet -Eşitlik -İhtiyaç Ödül Türleri -Maddi (Dışşal) -Sosyal (Dışsal) -Psikolojik (İçsel) Dağıtım Kriterleri -Sonuçlar -Davranış -Diğer Faktörler
Kaynak: Çerik, Ramazan (2001) Ödülün İş Tatmini Üzerine Etkisi ve Bir Uygulama Örgütlerin çok sayıda ve türde ödül kullanma olanağı vardır. Bu noktada birincisi örgütün tercih ettiği ödül politikası, ikincisi de benimsenen ilkeler, çalışanların gereksinimlerinin karşılanmasında belirleyicidir. Bu nedenle ödüle ilişkin ilkeler şöyle sıralanabilir: (Çerik,2001)
1.Çalışanlar etkili performansın ödülle sonuçlanacağına inanmalıdır. 2.Ödül çalışanlar için çekici ya da değerli olmalıdır.
İstenilen Çıktılar -Cezbetmek -Motive Etmek -Geliştirmek -Tatmin Etmek -Elde Tutmak
3.Ödül nicel ve nitel yönden esnek olmalıdır.
4.Ödülün değeri ödülü alan kişi için tekrar kullanıldığında aynı etkiyi yaratacak düzeyde olmalıdır.
5.Ödül ve performans arasındaki ilişki açık olmalıdır. 6.Ödüller adil olmalıdır.
Çalışanların ödül yoluyla gereksinimlerin karşılanması ve doyum sağlamaları ile ilgili olarak davranış bilimleri alanında yapılan araştırma sonuçları Lawler tarafından beş maddede özetlenmiştir.
1. Ödülde doyumun belirleyicisi, alınan ve alınması umulan miktardır.
2. Ödül doyumu, alınan ödülle başkasının karşılaştırılması tarafından etkilenir. 3. İçsel ve dışsal ödüllerin sağladığı duygular doyumu etkiler.
4. Hem istenen ödüller ve hem de bunlara yüklenen önem dereceleri doyumu etkiler.
5. Dışsal ödüller başka ödüllerin habercisi olması nedeniyle doyuma neden olabilirler (Ivancevich, Matteson 1990).
Ödül dağıtımında rehber alınabilecek bazı önemli noktalar da Cunningham, Aldog, Block (1993) tarafından vurgulanmıştır. Yöneticilere yardımcı olabilecek bu ilkelere göre birincisi, edimsel koşullanmayla açıklanmaya çalışılan, tekrarlanması istenen davranışın ödüllendirilmesi gerektiğidir. İkincisi, ne tür ödüllerin nasıl verileceğinin ilgililerine açık hale getirilmesidir. Üçüncüsü ise istenen davranışın ortaya çıktığı anda gecikme olmadan verilmesi gerektiğidir.
Katz ve Kahn (1977) ödüllerle istenen davranış arasında açık bir ilişkinin kurulması gerektiğine işaret etmiştir. Yazarlara göre ödüllerin dört alt tipi bulunmaktadır. Birincisi, sistem ödüllerdir. İkincisi, liyakat temeline göre düzenlenen kişisel ödüllerdir. Üçüncüsü, grup üyesi olarak sosyal kabul görme ve
dördüncüsü rolün başarılması ile elde edilen tatmin ve örgütsel amaçların benimsenmesi ile ortaya çıkan durumlardır.
Sistem ödülleri üyeleri örgüt içinde tutmada en etkili ödüllerdir. Bireysel ödüllere tercih edilmelerinin nedeni ise bireysel farklılıkların bilinmesine rağmen büyük örgütlerde bireysel başarının ödüllendirilmesindeki güçlüktür. Sistem ödülleri
üyelik temeline göre verilir ve kıdemle ilişkilidir.
Tatmin edici bir ücret ve ödül sistemi için üzerinde yoğunlaştırılması gereken stratejik konular şunlardır;
• Uzun dönem sonuçlarına ödül vermek, • Girişimciliğe ödül vermek,
• Liderliğe ödül vermek,
• İşbirliği ve takım çalışmasına ödül vermek, • Yaratıcılığa ödül vermek ,
• Çalışanın sadakat ve sorumluluğuna ödül vermek, • Ödül stratejisini belirlemek.
Örgütte Etkili Ödüllendirme Sistemi İle Örgütün Kazançları
1. Belirli örgütsel görevlerin gerektirdiği yetenek ve becerileri açığa çıkarmak, 2 Üretken çalışanların örgütte tutulması,
3 Belirli iş davranışlarının yüksek performansa yöneltilmesi,
4. Yüksek düzeyde iş doyumu sağlamak ve örgüte bağlılığı artırmak,
5. Çalışanların daha büyük sorumluluk almalarını sağlamak için gelişmeye teşvik etmek,
6. Yasaların gerektirdiği uygulamaları kabul ettirmek.
Steers ve Porter’a göre ödül sistemlerinin etkilemesi olası faktörler şunlardır:
1. Örgütlerin belirledikleri ödüller insanları örgüte çekme veya örgütte kalmalarında etkendir.
2. İnsanlar önemli saydıkları ödülleri elde etmek için belirlenen davranışları gösterirler.
3. Ödül sistemleri örgüt kültürünün oluşmasında etkendir. 4. Örgüt yapısının tanımlayıcısıdır.
5. Ödül sistemleri önemli maliyet faktörleridir Güdüleme türleri ve ilişkili ödüller (Ödül sistemleri)
Ödül yaklaşımında içsel ve dışsal güdüleme kuramlarına paralel olarak içsel
güdüleyiciler ve dışsal güdüleyiciler, başka bir deyişle içsel ödüller ve dışsal ödüllerin geliştirildiği söylenebilir.
İçsel güdüleme; eylemin kendisiyle uğraşıldığı sırada ortaya çıkan durumlarda vardır. Dışsal güdüleme ise eylemin son bulmasıyla elde edilen ödüllerle ortaya
çıkan durumlarda söz konusudur.
İçsel ya da dışsal ödüllerin kullanımında etkililik açısından durumsal bir yaklaşımı öngören Davis’e (1981) göre önemli olan iki tip ödülün bütünleştirilebilmesidir. Çünkü çalışanların hangi tip ödüle ne miktarda gereksinim duydukları farklılık gösterebileceği gibi iş ve örgütsel koşullara göre de farklılıklar ortaya çıkabilir.
İçsel ödüller bir iş yapılırken yaşanan başarma duygusu, yarışma, kendine saygı, kişinin işine yüklediği anlam, iş ortamında oluşan arkadaşlık ve sosyal ilişkiler, yeterlik duygusu, görevi tamamlama, sorumluluk ve kişisel gelişme gibi faktörlerden oluşur.
Dışsal ödüller işin bitiminde ücret, terfi, statü sembolleri, takdir ve tanınma, tatil, işsizlik sigortası, sağlık sigortası, ulaşım gibi örgüt tarafından verilen ödüllerdir .
ÖDÜLLER
İçsel Ödüller Dışsal Ödüller
Maddi Ödüller Maddi
Olmayan Performansa
Dayalı Ödüller Dolaylı Üyelik Temeline Dayalı Ö. Açık Ödüller
İsteğe bağlı izin Saatleri
Karara Katılma Parçabaşı Ödeme Kar payı Mesai Ödeme Ayrılmış Park
Yerleri Daha Çok İş
Özgürlüğü
Komisyon verme Hayat Pahalılığı Artışı Çeşitli Hizmetleri Ödüllendirme İstenen Görev Seçimi Daha çok sorumluluk
Teşvik Ödülü Kıdem Artırımı Sekreter
İş zenginleştirme Performans İkramiyesi Etkileyici Ünvanlar Bireysel gelişim Olanakları Değere Dayalı Planlar
İsteğe bağlı Öğle Yemeği Saati Farklı Etkinlikler
Şekil:3-İş Tatminini Belirleyici Etkenler ve Sonuçları
Beceri Kişisel girdinin Deneyim algılanması Eğitim
Çaba Diğer ilgili Elde edilmesi
Yaş kişilerin girdi düşünülen
Kıdem ve çıktılarının miktarın
Örgüte bağlılık algılanması algılanması Geçmiş performans
Şimdiki performans Seviye
Zorluk Algılanan iş
Zaman özellikleri
a=b Tatmin a>bTatminsizlik a<b Suçluluk Eşitsizlik,ratsızlık İlgili diğer kişilerin
ürünleri ile ilgili algılar.
Elde edilen miktarın Kişinin elde ettiği algılanması ürünler
İş Tatmini ve Sonuçları
Kişinin işinden sağladığı ödüllerle, sağlamayı beklediği ödüllerin örtüşme derecesi olarak tanımladığımız iş tatminini, gerçekleşmesi durumunda yönetime ekonomik ve psikolojik boyutta birçok kolaylık sağlanacağı gibi, tatminsizliğin baş gösterdiği yerlerde ise uzun süreli grevler, iş yavaşlatmalar, devamsızlıklar ve personel devri gibi yönetime tahmin edilenden çok daha fazla ekonomik ve psikolojik anlamda külfetler ve zararlar
yükleyecektir. Ödüllendirme sonucunda oluşan iş tatmininin yönetim açısından ne anlam ifade ettiğini anlamamız için performans, personel devri ve devamsızlığın önemini
kavramak gerekir.
a- İş Performansı
Bazı yönetim kadroları yüksek tatminin yüksek performansı doğuracağı kanısına sıkı sıkıya bağlanmış olsalar da ikisi arasındaki bağlantı zayıftır. Bununla birlikte iş tatmininin, yüksek performansa neden olmasından çok, yüksek performansın iş tatminine yol açtığına dair önemli kayıtlar bulunmuştur. Performans iş tatmini beraberinde getirirken, bu bağlantıda ödüllerin rolü tartışılmazdır. Ödüllerin, tatminin oluşmasına sebep olduğu düşünülürse, bazı durumlarda performansın ödülleri ürettiği ortaya çıkar.Böylece tatmin ve performans arasında üçüncü bir değişken olarak kabul edilebilecek olan ödüller kanalıyla bir ilişki kurmak mümkün olacaktır. Kısacası iyi performans, sonucunda tatmini getirecek ödüllerin ortaya çıkmasına sebep olacaktır.
Yüksek performans gösteren işgörenler hem içsel hem de dışsal ödüllerle mükafatlandıracaktır. İşlerini başarıyla tamamlamış iş görenler, çabalarının bir karşılığı olarak daha çok içsel ödül alacaklardır.Bununla beraber performansı yüksek olan iş görenler ücret ve terfi gibi dışsal ödüller de alacaklardır. Tüm bu ödüllerin sonucu olarak, en yüksek performanslılar en çok tatmin olan çalışanlardır.
İş tatmini, ödül ve iş performansı arasındaki bağlantıyı aşağıdaki tablo aracılığı ile daha net bir şekilde görebiliriz. (Arnold ve Feldman)
