i
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ BÜRO YÖNETĠMĠ EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI
BÜRO YÖNETĠMĠ EĞĠTĠMĠ BĠLĠM DALI
KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETĠCĠ DAVRANIġLARININ
ÇALIġANLARIN MOTĠVASYONU ÜZERĠNE ETKĠSĠ:
TOKAT ĠLĠ ÖRNEĞĠ
YÜKSEKLĠSANS TEZĠ Hazırlayan Hüriye ÇINAR Ankara Eylül, 2011ii
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ BÜRO YÖNETĠMĠ EĞĠTĠMĠ ANABĠLĠM DALI
BÜRO YÖNETĠMĠ EĞĠTĠMĠ BĠLĠM DALI
KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETĠCĠ DAVRANIġLARININ
ÇALIġANLARIN MOTĠVASYONU ÜZERĠNE ETKĠSĠ:
TOKAT ĠLĠ ÖRNEĞĠ
YÜKSEKLĠSANS TEZĠ
Hüriye ÇINAR
DanıĢman: Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAġ
Ankara Eylül, 2011
iii JÜRĠ ONAY SAYFASI
Hüriye ÇINAR’ın, “Kamu Sektöründe Yönetici DavranıĢlarının ÇalıĢanların Motivasyonu Üzerine Etkisi: Tokat Ġli Örneği” baĢlıklı tezi ……….tarihinde, jürimiz tarafından Büro Yönetimi Eğitimi Anabilim Dalı, Büro Yönetimi Eğitimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiĢtir.
Adı Soyadı Ġmza
BaĢkan: ... ... Üye (Tez DanıĢmanı): ... ... Üye: ... ... Üye: ... ... Üye: ... ...
iv ÖN SÖZ
Yüksek lisans tezimin her aĢamasında destekleriyle bana güç veren, yardımlarını esirgemeyen saygıdeğer hocam Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAġ’a, eğitim hayatım boyunca maddi manevi desteklerini esirgemeyen sevgili aileme özellikle canımdan çok sevdiğim annem Dürdane ÇINAR ve babam Halis ÇINAR’a, verilerin analizi kısmında her türlü sıkıntısına rağmen beni yalnız bırakmayan kıymetli dostum Öğr. Gör. Zeynep KAZANCI BAġARAN’a ve verilerin toplanması aĢamasında benimle emek harcayan, benim için yorulan sevgili öğrencilerim Reyhan ESER, BüĢra SERTTAġ, Derya ERBAġ ve Tuba GÜNEġ’e sonsuz teĢekkürlerimi sunarım.
v ÖZET
KAMU SEKTÖRÜNDE YÖNETĠCĠ DAVRANIġLARININ ÇALIġANLARIN MOTĠVASYONU ÜZERĠNE ETKĠSĠ:
TOKAT ĠLĠ ÖRNEĞĠ
ÇINAR, Hüriye
Yükseklisans, Büro Yönetimi Eğitimi Bilim Dalı Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAġ
Ağustos – 2011, 98 Sayfa
Bu araĢtırmanın amacı, kamu sektöründeki yönetici davranıĢlarının neler olduğunu belirleyip bu davranıĢların motivasyon üzerine etkisinin tespit edilmesidir.
AraĢtırmada tanımsal araĢtırma modeli kullanılmıĢtır. AraĢtırmanın evrenini Tokat Valiliği’nde faaliyet gösteren kamu kurum ve kuruluĢlarında çalıĢan 729 birey oluĢturmaktadır. Belirlenen evren üzerinden basit rastgele örnekleme yöntemi ile örneklem seçilmiĢ, örneklem büyüklüğü 254 olarak tespit edilen araĢtırmada 300 anket Tokat Valiliği bünyesinde hizmet veren birimlere dağıtılmıĢ, 260 anket cevaplandırılmıĢ bir Ģekilde toplanmıĢtır.
AraĢtırma verileri Ekwall ve Arvonen (1991) tarafından geliĢtirilen yönetici davranıĢ anketi yardımıyla toplanmıĢtır. Toplanan veriler; Anova, t testi, Tukey HSD, Tamhane’s T2, Levene Testi ve Welch testleri ile analiz edilmiĢtir.
AraĢtırma sonucunda, yönetici davranıĢlarının çalıĢanların motivasyonları üzerinde etkili olduğu, yönetici davranıĢlarının demokratik, otoriter ve liberal yönetici davranıĢları olarak ifade edildiği, bu davranıĢ türleri ile motivasyon arasında da oldukça güçlü bir iliĢkinin olduğu tespit edilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: Yönetici, Yönetici DavranıĢları, Motivasyon, Yönetici Türleri, Örgütsel Motivasyon.
vi ABSTRACT
THE EFFECT OF THE MANAGERIAL BEHAVIOURS ON EMPLOYEE MOTIVATION IN PUBLIC SECTOR
SAMPLE OF TOKAT
ÇINAR, Hüriye
Master , The Department of Office Management Training Thesis Advisor: Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAġ
August – 2011 , 98 Pages
The aim of this study is to identify the managerial behaviours in public sector and determine the effect of these behaviours on the motivation.
In the research Descriptive Research Model was operated.729 individuals working for public institutions and associations in Tokat Governorship constitute of the environment of the research. A sample was chosen by a simple random sampling method from the determined environment and in the research of 254 sample-size 300 survey sheets were handed out to the units working for Tokat Governorship and 260 survey sheets were handed in as answered.
Research data were collected with the help of managerial behaviour inquiry developed by Ekwall and Arvonen (1991). The collected data were analyzed with Anova, t test , Tukey HSD, Tamhane’s T2, Levene Test and Welch Tests.
In the result of the research it was determined that managerial behaviours were effective on employee motivation and managerial behaviours were classified as democratic, autoriterian and liberal managerial behaviours and there was a highly strong relation between these behaviour types and motivation.
Key Words: Manager, Managerial Behaviours,Motivation, Manager Types,Organizational Motivation.
vii
ĠÇĠNDEKĠLER
JÜRĠ ONAY SAYFASI ... iii
ÖN SÖZ ... iv
ÖZET ... v
ABSTRACT ... vi
TABLOLAR LISTESI ... x
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... xii
1. GĠRĠġ ... 1 1.1. Problem ... 2 1.2. AraĢtırmanın Amacı ... 3 1.3. AraĢtırmanın Önemi ... 4 1.4. Varsayımlar ... 5 1.5. Sınırlılıklar ... 5 1.6. Tanımlar ... 6 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 7
2.1. Yönetim ve Kamu Yönetimi ... 7
2.2. Yönetici ... 9
2.3. Yönetici DavranıĢları ... 13
2.3.1. Otoriter Yönetici DavranıĢları ... 14
2.3.2. Demokratik Yönetici DavranıĢları ... 15
2.3.3. Liberal Yönetici DavranıĢları ... 17
2.3.4. Ġnsancıl Yönetici DavranıĢları ... 17
2.3.5. Ortayol Yönetici DavranıĢları ... 18
2.4. Motivasyon... 19
2.4.1. Yönetici ve ÇalıĢan Açısından Motivasyonun Önemi... 22
2.4.2. Motivasyon Araçları ... 24
2.4.3. Kamu ÇalıĢanlarını Motive Eden Faktörler ... 27
viii
3. YÖNTEM ... 35
3.1. AraĢtırmanın Modeli ... 35
3.2. Evren ve Örneklem ... 35
3.3. Veri Toplama Aracı ... 36
3.4. Verilerin Analizi ... 38
4. BULGULAR VE YORUM ... 39
4.1. Deneklerin Demografik Özelliklerine ĠliĢkin Bulgular ... 39
4.2. Betimleyici Ġstatistikler ... 41
4.3. Hipotezlerin Sınanması ... 44
4.4. ÇalıĢanların Demografik Özelliklerine Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 49
4.4. 1. ÇalıĢanların Cinsiyetlerine Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 49
4.4. 2. ÇalıĢanların Medeni Durumlarına Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 50
4.4. 3. ÇalıĢanların Eğitim Durumlarına Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 51
4.4. 4. ÇalıĢanların Gelir Durumlarına Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 55
4.4. 5. ÇalıĢanların Mesleki Kıdem Durumlarına Göre Yönetici Türleri Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 57
4.5. ÇalıĢanların Demografik Özelliklerine Göre Motivasyon Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 59
4.5. 1. ÇalıĢanların Medeni Durumlarına Göre Motivasyon Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 59
4.5. 2. ÇalıĢanların Gelir Durumlarına Göre Motivasyon Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 59
4.5. 3. ÇalıĢanların Eğitim Durumlarına Göre Motivasyon Hakkındaki GörüĢlerine ĠliĢkin Bulgular ... 61
5. SONUÇ ve ÖNERĠLER ... 64
5.1. Sonuç ... 64
5.2. Öneriler ... 67
ix
TABLOLAR LISTESI
Tablo 1. α=0,05 İçin Örneklem Büyüklükleri ... 36
Tablo 2. Yönetici Davranışlarına İlişkin Güvenilirlik Katsayısı ... 37
Tablo 3. Motivasyon İfadelerine İlişkin Güvenilirlik Katsayısı ... 38
Tablo 4. Deneklerin Demografik Özelliklerine Göre Dağılımları ... 39
Tablo 5. Yönetici Davranışlarına İfadelerinin Betimleyici İstatistikleri ... 41
Tablo 6. Motivasyon Etkilerinin Betimleyici İstatistikleri ... 43
Tablo 7. Yönetici Davranışlarının Motivasyon Üzerindeki Etkisine İlişkin Korelasyon Analizi ... 44
Tablo 8. Yönetici Türlerinin Belirlenmesine İlişkin Faktör Analizi ... 45
Tablo 9. Motivasyon Üzerinde Etkisi Olduğu Tespit Edilen Faktörler, Faktörleri Oluşturan Maddeler ve Maddelere İlişkin Değerler ... 46
Tablo 10. Yönetici Türlerinin Motivasyon Üzerine Etkisinin Belirlenmesine İlişkin Korelasyon Analizi ... 48
Tablo 11. Cinsiyet Değişkenine Göre Yönetici Türlerine İlişkin Görüşleri ... 49
Tablo 12. Medeni Durum Değişkenine Göre Yönetici Türlerine İlişkin Görüşleri ... 50
Tablo 13. Eğitim Durumu Değişkenine Göre Yönetici Türlerine İlişkin Levene Welch ve F Testleri ... 51
Tablo 14. Eğitim Durumu Değişkenine Göre Demokratik Yönetici Davranışlarına İlişkin Tamhane’s T2 Testi ... 52
Tablo 15. Eğitim Durumu Değişkenine Göre Otoriter Yönetici Davranışlarına İlişkin Tukey HSD Testi ... 53
Tablo 16. Eğitim Durumu Değişkenine Göre Liberal Yönetici Davranışlarına İlişkin Tamhane’s T2 Testi ... 54
Tablo 17. Aylık Toplam Gelir Değişkenine Göre Yönetici Davranışlarına İlişkin Levene ve Welch Testleri ... 55
Tablo 18. Aylık Toplam Gelir Değişkenine Göre Yönetici Davranışlarına İlişkin Tamhane’s T2 Testi ... 56
Tablo 19. Mesleki Kıdem Değişkenine Göre Yönetici Türlerine İlişkin Levene Welch ve F Testleri ... 57
Tablo 20. Mesleki Kıdem Değişkenine Göre Yönetici Davranışlarına İlişkin Tukey HSD Testi ... 58
x
Tablo 22. Aylık Toplam Gelir Değişkenine Göre Varyansların Homojenliği Testi ... 59 Tablo 23. Aylık Toplam Gelir Değişkenine Göre Welch Testi ... 60 Tablo 24. Aylık Toplam Gelir Değişkenine Göre Tamhane’s T2 Testi ... 60 Tablo 25. Eğitim Düzeyi Değişkenine Göre Motivasyona İlişkin Tek Yönlü Varyans Analizi ... 61 Tablo 26. Eğitim Düzeyi Değişkenine Göre Varyansların Homojenliği Testi ... 61 Tablo 27. Eğitim Düzeyi Değişkenine Gör Tukey HSD Testi ... 62
xi
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1. Araştırmanın Kapsam ve Sınırlılıkları ... 5 ġekil 2. Yönetim Kademeleri ve İlgili Yöneticiler ... 12 ġekil 3. Motivasyon Süreci ... 22
GĠRĠġ
Motivasyon; yöneticilerin, örgüt üyelerini örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmeleri yolunda çeĢitli güdülerle teĢvik etmesi eylemi olarak tanımlanabilir. Motivasyonda, çalıĢanların, eğitim durumları ve yetenekleri ile kiĢisel çalıĢma kapasitelerinin tam kullanımının harekete geçirilmesi, yönetici bakımından önem arz etmektedir (Barlı, 2010:196)
ÇalıĢma arkadaĢı olarak yöneticiler, sergiledikleri davranıĢlar ile çalıĢanı o gün için üstün bir performans göstermeye yönlendirebileceği gibi, ilgisiz ve ya sert tavırlarıyla da çalıĢanın iĢini bir an önce yapıp mesaiyi bitirmek için dakikaları hatta saniyeleri bile saymasına neden olabilirler. Bu nedenle yöneticilerin yönetsel davranıĢlarının, çalıĢanlarla iliĢkilerinin, olaylar karĢısında takındıkları tutumların dolayısıyla tüm güdüleyici davranıĢlarının çalıĢanların baĢarı ya da baĢarısızlıklarında
etkili olduğunu bilmeleri beklenir (Kayıkçı,
http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/150/kayikci.htm).
Ġnsanlar bir örgüte katıldıkları zaman, beraberlerinde örgüte, iĢyerinde baĢarıyı etkileyen belirli gereksinmeler getirirler. Bu gereksinmelerden bazıları fizyolojiktir, diğerleri ise psikolojik ve sosyal değerlerle ilgilidir (Öztürk, Dündar, http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/182.pdf ).
Hem özel sektörde hem de kamu sektöründe motivasyon kavramı oldukça önemli bir yer tutmaktadır. Bu nedenle, çalıĢanları verimli bir Ģekilde çalıĢmaya yönlendirecek, sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve baĢarılarını ödüllendirecek bir ortam yaratılmalıdır.
Kurum çalıĢanlarını yaptıkları iĢe motive etmek çok önemlidir, bireyin örgütsel amaçlar yönünde motive edilmesi sağlanmadıkça örgütsel edimler istenen düzeyde olmayacaktır. Ġnsanlar kurumlara bir amacı gerçekleĢtirmek için getirilmiĢlerdir. Bu amaç üretim veya hizmet olabilir. Bunun için onlara hizmetleri karĢılığında bazı Ģeyler verilir böylece kendileri belirli bir yöne devamlı olarak özendirilmiĢ olurlar (Öztürk, Dündar, http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/182.pdf).
ĠĢletmelerde, çalıĢanları motive eden faktörlerin neler olduğunu belirlemeye yönelik birçok araĢtırma yapılmıĢtır (Yazıcı, 2009; Naldöken, 2008; Karakayı ve Ay, 2007; Ölçer, 2005; Kovach, 1987). Bu araĢtırmaların sonuçlarında; çalıĢanların motivasyonunu etkileyen faktörler; iĢ güvencesi, amir ile iyi iliĢkiler, adil bir performansa dayalı ücret ve takdir sistemi, iĢ arkadaĢlarıyla iĢbirliğine ve güvene dayanan iliĢkiler, uygun çalıĢma ortamı, sosyal geliĢim imkanları sağlanması, ekip çalıĢması yapılması, bireye yeteneğine uygun önemli/çekici iĢler verilmesi ve iĢ rotasyonu olarak belirlenmiĢtir. Yine yönetici davranıĢlarının çalıĢanların motivasyonunu etkilediği, yapılan araĢtırmalar ıĢığında bilinmektedir (Tiryaki, 2008; Dündar, Öztutku ve TaĢpınar,2007; Güven, 2007; KocabaĢ ve Karaköse, 2006; Bener, 2006; Duman, 2005; Öztürk ve Dündar, 2003; Yıldırım, 2002). Motivasyon düzeyi yüksek olan çalıĢanların, yönetici davranıĢlarını daha olumlu olarak nitelendirdikleri tespit edilmiĢtir.
Yönetici davranıĢlarının çalıĢanların motivasyonu üzerindeki etkisinin belirlenmesi ve söz konusu davranıĢların değiĢiklik gösterip göstermediği, araĢtırma probleminin çerçevesini belirlemektedir.
1.1. Problem
KiĢi veya grupların belirli amaçları gerçekleĢtirmek için bir araya gelerek oluĢturdukları yapılara örgüt denmektedir. Örgütler, bireylerin hem kendi amaçlarını hem de örgütsel amaçları gerçekleĢtirdikleri yerlerdir. Bu anlamda amaçlara ulaĢmak için bireylerin eĢgüdüm içerisinde ortak çalıĢma kabiliyetine sahip olmaları gerekir.
BaĢaran’a (2000) göre, yöneticilerin astlarına karĢı tutumları çalıĢanların örgütsel amaçlara güdülenmesinde ve vargüçlerini örgüt için kullanmalarında önemli bir etkendir. Ancak yetiĢkinlerin ortak özelliği Ģudur ki, bir iĢi yapmaya güdülenmedikçe iĢi yapsa bile, istenen düzeyde baĢarı elde edilemez. YetiĢkinlerin bu özelliğinden dolayı gün geçtikçe örgütlerde iĢgörenleri örgütsel amaçlara güdülemek önemli bir yönetim iĢlevi olmakta, yöneticilerin sahip olması gereken özellikler arasında artık güdüleme de sayılmaktadır (s.160-161)
Yönetici, motivasyon ve insan ihtiyaçlarını anlayarak organizasyonel hedeflerin çalıĢanlarla gerçekleĢtirilebileceği gerçeğinin farkında olmalıdır. Herkesin aynı özendirme ve teĢviklerle motive olduğu düĢüncesinde bulunmak, yöneticiye hata
yaptırabilir. Klasik yönetim yaklaĢımına göre yönetici, çalıĢanların çoğunun iĢi sevmediğini zanneder ve onların ancak korku ya da parasal ödüllerle motive edileceğine inanır. Bunlar kısa vadede motivasyonu sağlayabilir ancak uzun vadede çalıĢanları iĢten bıktırır. Modern yaklaĢım ise olumlu çevresel faktörlerin (tanıma, statü, vb.) kullanımını savunmaktadır.
Örgütleri amaçlarına göre yaĢatmak zorunda olan yöneticilerin davranıĢları çalıĢanlar üzerinde olumlu veya olumsuz etkiler oluĢturmaktadır (Aytürk, 2010:83). Bu araĢtırmada “yönetici davranıĢlarının (demokratik-otoriter-liberal), çalıĢanların motivasyonu üzerindeki etkisi nedir?” sorusu temel problem olarak ele alınmıĢtır.
1.2. AraĢtırmanın Amacı
Bu araĢtırmanın amacı, “yönetici davranıĢlarının (demokratik-otoriter-liberal), çalıĢanların motivasyonu üzerindeki etkisi nedir?” sorusuna cevap aramaktır. Bu amaç doğrultusunda aĢağıdaki hipotezler geliĢtirilmiĢtir:
Hipotez 1: Yönetici davranıĢları çalıĢanların motivasyonları üzerinde etkilidir.
Hipotez 2: Yönetici türleri ile çalıĢanların motivasyonları arasında anlamlı bir iliĢki vardır.
Bu hipotezlere bağlı olarak Ģu sorulara cevap aranacaktır:
1. ÇalıĢanların cinsiyetleri ile yönetici türlerine iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
2. ÇalıĢanların medeni durumları ile yönetici türlerine iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
3. ÇalıĢanların eğitim durumları ile yönetici türlerine iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
4. ÇalıĢanların gelir durumları ile yönetici türlerine iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
5. ÇalıĢanların mesleki kıdem durumları ile yönetici türlerine iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
6. ÇalıĢanların medeni durumları ile motivasyona iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
7. ÇalıĢanların eğitim durumları ile motivasyona iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
8. ÇalıĢanların gelir durumları ile motivasyona iliĢkin görüĢleri arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
1.3. AraĢtırmanın Önemi
Bu araĢtırmanın Ģu hususlardan dolayı önemli olduğu düĢünülmektedir:
1. Yönetici davranıĢlarının çalıĢanların motivasyonu üzerindeki etkisi belirlenerek, kamu sektöründe uygulanması gereken yönetici davranıĢları ile ilgili önerilerde bulunulmuĢtur.
2. Bu araĢtırma ile kamu sektöründe uygulanan ve motivasyonu etkileyen yönetici davranıĢlarının tanınmasına çalıĢılmıĢtır. Bu davranıĢların tanınması, faaliyetlerin daha etkili ve verimli bir Ģekilde gerçekleĢmesini sağlayacağı düĢünülmektedir.
3. ÇalıĢanların motivasyonunu arttıran yönetici davranıĢlarını tanımlamaları ile bu davranıĢların geliĢtirilmesine olanak sağlayacakları umulmaktadır.
4. Kamu sektöründe faaliyet gösteren çalıĢanları motive etme yönünde sunulacak önerilerin, yöneticilere önemli yararlar sağlayabileceği düĢünülmektedir.
5. ÇalıĢmada izlenen yolun aynı konuda araĢtırma yapacak olanlara katkıda bulunabileceği ve elde edilen sonuçların sonraki araĢtırmalar için temel oluĢturabileceği umulmaktadır.
1.4. Varsayımlar
1. Anket soruları, örneklem grubu tarafından içtenlikle ve hiçbir etki altında kalmadan cevaplanmıĢtır.
2. Anket yolu ile elde edilen bulgular, ankete katılan çalıĢanların görüĢlerini doğru olarak yansıtmaktadır.
1.5. Sınırlılıklar
AraĢtırmanın kapsamı oluĢturulurken yönetici davranıĢlarının değiĢiklik gösterdiği, değiĢen ve geliĢen yönetim yaklaĢımlarında insan unsurunun da farklı davranıĢlar sergilediği göz önüne alınmıĢtır. Bu bağlamda yönetici davranıĢları 3 temel (demokratik-liberal-otoriter) yönetici davranıĢı ile sınırlanmaya çalıĢılmıĢtır.
ġekil 1. AraĢtırmanın Kapsam ve Sınırlılıkları
ġekil 1’de görüleceği gibi araĢtırmada iki ana kavram kullanılmıĢtır. Bunlardan birincisi, yönetici davranıĢları ikincisi, motivasyondur. Bu çalıĢma, (demokratik-liberal-otoriter) yönetici davranıĢlarının çalıĢanların motivasyonları üzerindeki etkisiyle sınırlıdır. ÇalıĢan motivasyonunu etkileyen diğer unsurlar araĢtırmaya dâhil edilmemiĢtir. AraĢtırma, sadece Tokat Valiliğine bağlı kamu kurumları ile sınırlandırılmıĢtır.
AraĢtırmada zaman ve maliyet kıstasları göz önünde bulundurularak, Tokat Valiliği’ndeki tüm birimlerde anket uygulanmıĢtır.
1.6. Tanımlar
Bu araĢtırmada geçen bazı kavramlar aĢağıda tanımlanan anlamlarıyla kullanılacaktır:
Yönetim; örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetimi yoluyla örgüt amaçlarına etkin ve verimli bir Ģekilde ulaĢılması faaliyetleridir (Daft, 1991:5)
Kamu Yönetimi; iĢlevsel anlamda kamu politikalarını belirleme ve uygulama, yapısal anlamda ise devletin örgütsel yapısını ifade etmektedir (Eryılmaz, 1999:3-9)
Yönetici; emrine verilmiĢ bir grup insanı, belirli bir takım amaçlara ulaĢtırmak için ahenk ve iĢbirliği içinde çalıĢtıran kimsedir (Genç, 2004: 22)
Motivasyon; kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve istekleriyle davranmaları ve çaba göstermeleridir (Koçel, 2003: 633).
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde yönetim, yönetici davranıĢları, motivasyon ve yönetici davranıĢları ile motivasyon arasındaki iliĢki baĢlıkları altında literatür çalıĢmasına yer verilmiĢtir. 2.1. Yönetim ve Kamu Yönetimi
Yönetim insan iliĢkilerinin olduğu her yerde ve zamanda var olmuĢtur. Çok eski zamanlardan beri uygulanan bir araç olmakla beraber bilim olarak yeni bir niteliğe sahip olan yönetim kavramı, örgütlerin geliĢmesi ve küresel bir yapı halini almasıyla birlikte daha da önem kazanmıĢtır. Bu kavram ile ilgili birçok tanımlama literatürde mevcuttur. Bunun nedenleri olarak; aynı kelimelerden farklı anlamlar çıkartılması, ihtiyaç ve isteğe göre tanım geliĢtirilmesi, medya, danıĢman ve firma üçgeninde üretilen özel çözümlerin yönetim anlayıĢı olarak lanse edilmesi verilmektedir (Koçel, 2003:16).
Yönetim ve kamu yönetimi kavramlarına yönelik yapılan tanımlar aĢağıdaki Ģekilde sıralanabilir (Tengilimoğlu ve CoĢan,2004:3, Tengilimoğlu ve Tutar,2003:5, Efil,2002:4, Eryılmaz, 1999: 3-9, Peker, 1995:61, Yozgat, 1983:1-2):
Yönetim, ekonomik bir amaca yönelik olarak kurulan iĢletmelerin parasal, mekanik ve iĢgücünden oluĢan kaynaklarının en uygun (optimal) biçimde sevk ve idare edilmesidir.
Yönetim; bir iĢletmede amaca ulaĢma yolunda giriĢilen çalıĢmaların düzenlenmesi ve ortak bir amaca yöneltilmesi sürecidir.
Yönetim; ortak bir amacı gerçekleĢtirmek için bireysel ve grupsal çabaların birleĢtirilmesi ve amaca ulaĢabilmek için iĢbirliği yapılmasıdır.
Yönetim; diğer kiĢilerin faaliyetleri aracılığıyla iĢlerin yapılmasıdır.
Yönetim; örgüt amaçlarının ekonomik ve etkin olarak gerçekleĢtirilmesi için faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yürütülmesi ve denetlenmesidir.
Tosun’ a göre (1992), yönetim düĢüncesinin temel öğesini ve konusunu oluĢturan yönetim kavramı, insanların iĢbirliğini sağlama ve onları bu amaca doğru yürütme iĢ ve çabalarının toplamıdır ( s:161)
Aytürk’e göre ( 2010) yönetim, eldeki maddi, mali ve beĢeri kaynakları örgütün amaç ve hedefleri doğrultusunda etkili ve verimli biçimde rasyonel olarak kullanma bilimi ve sanatıdır (s.81)
Yönetim kavramının çok sayıda farklı tanımı olmasına rağmen günümüzde en yaygın olarak kullanılan tanımı, “örgütsel kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetimi yoluyla örgüt amaçlarına etkin ve verimli bir Ģekilde ulaĢılması faaliyetleridir” (Daft, 1991:5). Bu çalıĢmada da yönetim kavramının bu tanımı esas alınmıĢtır.
Kamu yönetimi, iĢbirliğine dayanan insan çabalarının büyük ölçüde ussallık gerektiren bir türüdür. Yönetim iĢbirliğine dayanan davranıĢlarla ilgili olduğuna göre, baĢkalarıyla iĢbirliği halinde çalıĢan herkesin yönetim denen faaliyetin içinde bulunduğu açıktır. Ayrıca herkes hayatı boyunca baĢkalarıyla iĢbirliği ettiğine göre, her insanın kamu yönetimiyle ve onun bazı problemleriyle tanıĢıklığı vardır (Simon, Smithburg, Thompson, 1996:3-4). Bu görünümüyle kamu yönetimi, devletin amaçlarını gerçekleĢtirecek biçimde insanların ve araç-gerecin örgütlenmesi ve yönetimi olmaktadır. Ayrıca, kamu yönetimi, devlet etkinliğinin yerine getirilmesinde uygulanan yönetim sanatı ve bilimi olarak da tanımlanabilir (Ergun ve Polatoğlu, 1992:5)
Bu bağlamda, kamu yönetimi kavramı ile ilgili yaygın olarak kullanılan tanımlara bakacak olursak:
Kamu yönetimi disiplini, bir yönetsel sistemde karar ve politika oluĢturma süreçlerini inceler. Disiplin genellikle devletlerin yürütme gücü olarak düĢünülür ve yerel ve ulusal yönetimler düzeyinde kamu örgütleri ile kamu politikalarının örgütlenmesi, yönetimi ve uygulanması ile ilgilenir. Dolayısıyla, bu disiplin, program yönetimini (planlama, karar verme, örgütlendirme, yönetme, uygulama ve değerlendirme) ve kaynak yönetimini (insan kaynakları yönetimi ve bütçe) içerir.
Kamu yönetimi, iĢlevsel anlamda kamu politikaları belirleme ve uygulama, yapısal anlamda ise devletin örgütsel yapısını ifade eder. Kamu, bir ülkedeki halkın bütünü, halk, amme anlamlarına gelirken; kamu yönetimi bu bütünün sevk ve idaresi anlamına gelmektedir.
Kamu Yönetimi; faaliyet, disiplin ve bir meslek niteliği taĢımaktadır. Disiplinler arası bir nitelik de taĢıyan kamu yönetimi çeĢitli disiplinlerden gerekenleri alır ve kamusal sorunların çözümüne uygular. Çünkü kamu yönetimi; kamu politikalarının oluĢturulması, uygulanması, planlanması, örgütlenmesi, yönlendirme, koordinasyon, denetim, sevk ve idare gibi iĢlem ve faaliyetlerin bir bütünüdür. Kamu bürokrasisini ve onun halkla iliĢkisini ortaya koyan bir bilim dalıdır. Amaç olarak ise yönetimi oluĢturan unsurların ortaya konulması, statü, örgüt, iĢlev ve davranıĢların tanımlanıp açıklanması söz konusudur.
Yönetim kavramında olduğu gibi kamu yönetimi kavramında da oldukça fazla tanım bulunmaktadır. Bu tanımların çoğunu vermek bu araĢtırmanın kapsamı açısından doğru olmayacağından yaygın olarak kullanılan birkaç tanım verilmiĢtir. AraĢtırma boyunca kamu yönetimi kavramı, iĢlevsel anlamda kamu politikalarını belirleme ve uygulama, yapısal anlamda ise devletin örgütsel yapısı olarak ele alınacaktır (Eryılmaz, 1999:3-9).
Kaliteli kamu hizmetlerinin üretilmesi ve sunulmasında temel ilke “kamunun iyi yönetilmesi” dir. Ġyi yönetim kavramının temelinde ise, vatandaĢların kaliteli kamusal hizmet talebinin karĢılanması yatmaktadır. VatandaĢlar; eğitim, sağlık, emniyet, belediye hizmeti ve bireylerin devletle iliĢkilerini sağlayan kamu kurumlarında hizmet talep ederler. Devletlerin modernleĢme seviyesi kamu hizmetlerinin vatandaĢlarına ulaĢtırma düzeylerine göre değerlendirilmektedir. Pratikte “iyi yönetim” kavramının gerçekleĢtirilmesi, ancak bu hizmetlerin ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile mümkündür. Bu nedenle kamu kurum ve kuruluĢlarının ürettiği ve sunduğu hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi önem taĢımaktadır (Yılmaz, 2006).
Kamu hizmetlerinin vatandaĢlara ulaĢtırılması esnasında yönetim devreye girmektedir. Kurum içerisinde iĢ tatminine ulaĢamayan, motivasyon düzeyi düĢük, kendisini gerçekleĢtirme fırsatı bulamayan ya da emeklerinin karĢılığını alamayan çalıĢanların olması, vatandaĢa iyi hizmet sunumunu engelleyecektir ki bu da hizmet kalitesini düĢürüp vatandaĢın aklında kamu kurumuna karĢı önyargılar oluĢturacaktır. 2.2. Yönetici
ÇağdaĢ iĢletmelerin giderek büyümeleri ve yönetim sorunlarının gittikçe daha karmaĢık bir hal alması, teknolojik, ekonomik, sosyal, siyasal ve hukuki geliĢmeler
iĢletmelerin özellikle yönetim konusunda eğitim almıĢ ve deneyimlerini burada derinleĢtiren kiĢiler tarafından yönetilmesini gerekli kılmıĢtır (Onal, 2000: 13)
Yönetici kavramının literatürde birçok tanımı bulunmaktadır. Bunlardan yaygın olarak kullanılanlar Ģu Ģekilde sıralanabilir:
Yönetici, “yönetim iĢini kendine meslek edinerek iĢletmenin sahibi haline gelmeden giriĢimcinin yaptığı her iĢi yapan ve bu hizmetleri karĢılığında aylık alan kimsedir” (Oluç, 1963:7)
Yönetici, örgüt kaynaklarını etkin ve yeterli biçimde planlamak, organize etmek, yöneltmek ve denetlemek yoluyla örgütün amaçlarına ulaĢmasını sağlayan kiĢidir (Özalp, Koparal v Berberoğlu, 1999:9)
BaĢka bir tanımda ise yönetici, yapılmasından sorumlu tutulduğu iĢlerde iĢletmeyi etkili ve verimli bir Ģekilde amaçlarına ulaĢtırmakla görevli olan kiĢi olarak açıklanmıĢtır ( Ülgen ve Mirze, 2006:24)
Yönetici, “bir zaman dilimi içerisinde ve değiĢken çevre koĢulları altında belirli bir takım amaçları gerçekleĢtirmek üzere maddi ve beĢeri üretim faktörlerini uyumlu bir Ģekilde bir araya getiren ve çalıĢtıran kimsedir” (Eren, 2004:9)
Teal’ e göre (1999), “Yöneticilik, sadece bir mekanik görevler dizisi değildir. Bir insani etkileĢimler kümesi olduğunu içgüdüleriyle anlayan insanlar, büyük yönetici olur.” (s.151)
Literatürde fazlası ile tanım bulunmasına rağmen, bu kavramlar uygulamada görülen yönetici kavramını tam olarak açıklayamamaktadır. Bunun nedeni yöneticinin beĢeri kaynaklar kadar maddi kaynaklar ve zamanı da üretim faktörü olarak kullanmak ve insan emeği ile uyumlaĢtırmak zorunda olmasından kaynaklanmaktadır.
Bu çalıĢmada, yönetici kavramı, “emrine verilmiĢ bir grup insanı, belirli bir takım amaçlara ulaĢtırmak için ahenk ve iĢbirliği içinde çalıĢtıran kimse” (Genç, 2004: 22) anlamında kullanılmıĢtır.
Bütün bunların yanında yöneticilerin sahip olmaları gereken bazı bilgi ve beceriler bulunmaktadır. Robert Katz bunları üçe ayırmaktadır (Özkalp ve Kırel, 2001:10)
1. Teknik Bilgi: Yöneticinin iĢini yürütürken sahip olması gerekli ihtisaslaĢmıĢ bilgidir. Bu bilgi örgün eğitim kanallarıyla kazanılır. Bazıları da bu bilgiyi iĢ sırasında kazanarak geliĢtirirler.
2. Ġnsanla ilgili Bilgi: Ġnsanı güdülemek, anlamak, onlarla çalıĢmak, grup yaĢantısını bilmekle ilgili bilgilerdir. Çoğu insan teknik açıdan mükemmel olmasına karĢılık, insanla ilgili bilgisi açısından yetersizdir. 3. Kavrama ile ilgili Bilgi: Yöneticilerin zekâ yapısı açısından karmaĢık
olayların tasnifi, teĢhisi ve çözümleyici bir beceriye gereksinimleri vardır.
Yöneticiler, çalıĢanlarla yönetim iliĢkilerini belirtilen bilgi ve beceriler çerçevesinde düzenlerler. Belirtilen bilgi ve becerilere sahip olma derecesi yönetim kademelerine göre değiĢiklik gösterebilir.
Yönetim kademeleri genel olarak üç grupta incelenmektedir (Mucuk, 2003:133) 1. Alt kademe yönetim ve yöneticileri: ĠĢlerini fiilen yapan iĢçilerin,
teknik, ticari veya büro personelinin birinci dereceden gözetimiyle sorumludur. Alt kademe yöneticileri yönetim görevi bulunmayan personelden sorumludur ve yönetim hiyerarĢisinin en altında yer alırlar (Genç, 2004: 30). Bu yöneticilerin teknik bilgisinin yüksek olması önemlidir.
2. Orta kademe yönetim ve yöneticileri: Bu yönetim kademesi, daha çok üst kademe yönetim tarafından belirlenen amaçları gerçekleĢtirmek amacıyla uygulamaya dönük görevler yaparlar. Bu yöneticilerde beĢeri yetenek ön plandadır. Orta kademe yöneticileri, yakın gelecek ile ilgilenirler, örgütteki diğer orta kademe yöneticileriyle iyi iliĢkiler geliĢtirirler, takım oluĢmasını teĢvik ederler ve anlaĢmazlıkları çözümlerler (Özalp, Koparal ve Berberoğlu, 1999:9)
3. Üst kademe yönetim ve yöneticileri: Genellikle üst düzey yönetime, “tepe yönetimi”; bu kademeyi temsil eden yöneticilere de, “tepe yöneticileri” denilir. Bunlar en fazla yetki ve güce sahiptirler (Mucuk, 2003:133). Bu yönetici örgütün bütününe yön vermekle sorumludur (Genç, 2004:29). Bu yöneticinin görevleri arasında; iĢletmenin yönetim sorumluluğunu taĢıma, vizyon, misyon ve strateji belirleme, iĢletmeyi temsil etme, iĢletmeyi dıĢ çevreye tanımlama, yorumlama ve çevreye uygun davranıĢlar geliĢtirmek ve iĢletmenin tümünü etkileyecek kararları vermek gibi görevler yer almaktadır (Ataman,2002:17).
ġekil 2. Yönetim Kademeleri ve Ġlgili Yöneticiler
(Mucuk, 2003:133)
ġekil 2’ den de anlaĢılacağı üzere, alt kademelere doğru inildikçe yönetici sayısı artmaktadır.
Yönetim kademesinde yükseldikçe bağımsız iĢ yapma ve kendi bölümlerini bir üst yönetici ya da patrona danıĢmadan önemli kararlar alacak tarzda yönetmek ihtiyacı artmaktadır. Günümüz yöneticisinin üst seviyede yetkilere sahip olma ve özerklik isteği artmasına karĢın, tepe yöneticisinin ağırlığının gün geçtikçe daha az olduğu esnek yapılar ön plana çıkmaktadır (Hodgetts, 1997:10-11)
Yönetici hangi kademede olursa olsun, çalıĢma ortamından istediği verimi alabilmesi için, diğer unsurlarla birlikte ortamdaki insan kaynaklarını etkili bir Ģekilde harekete geçirmesini de bilmelidir. Ġnsan kaynaklarının harekete geçirilmesinde yönetici davranıĢı önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır.
2.3. Yönetici DavranıĢları
Yönetim, ast-üst iliĢkilerinden oluĢan hiyerarĢik sosyal bir yapıdır. Üstler yönetenler, astlar da yönetilenlerdir. Fakat her örgütte yönetim ast ve üstlerle bir bütündür. Astlar, yöneticinin yardımcıları, danıĢmanları, uzmanları ve çalıĢanlarıdır. Bu yüzden, yöneticiler astlarıyla iliĢkilerini daima iyi tutmak, astlarıyla iĢbirliği ve güven içinde çalıĢmak zorundadırlar. Zira yönetimde baĢarı üstlerin astlarıyla etkili ve verimli iliĢkisine ve iĢbirliğine bağlıdır (Aytürk, 2010:24)
Yöneticilerde bulunması gereken özellikler konusunda çok Ģey söylenmektedir. Bireylerin birbirlerinden farklı olması, onların yetenek ve nitelik açısından da farklı olabileceğini göstermektedir. Yöneticilerin bulunduğu ortama, iĢ koluna ve iĢlere göre farklı yeteneklere ve niteliklere sahip olması gerektiği açıktır. Ġsviçre psiko-teknik kurumunun yöneticilerde bulunması gerekli nitelik ve yetenekler konusunda yaptığı araĢtırmaya göre bir yönetici de olması gereken özellikler Ģunlardır (Onal, 2000:5-9):
1. Ġnsanları tanımak 2. Objektif olmak 3. Kendine güvenmek
4. Yerinde kararlar alabilmek 5. Ġnisiyatif sahibi olmak,
6. Sorumluluk duygusuna sahip olmak, 7. Ġradesi kuvvetli olmak
Yukarıda sayılan özelliklerin tamamına sahip olan bir yönetici demokratik olarak tanımlanırken, tam tersi bir durumda otoriter olarak tanımlanacaktır. ÇalıĢanları ile iyi bir iletiĢim kuran, onların iĢ hayatından neler beklediğini bilen bir yönetici yerinde kararlar alarak moral ve motivasyon düzeylerini arttırıcı önlemler alacak ve bu doğrultuda davranıĢlar gösterecektir.
Yönetim bilimsel ve evrensel olduğu halde, her yöneticinin yönetim biçimi ve yönetsel davranıĢ tarzı farklıdır. Örneğin bir örgütte kaynaklar, olanaklar ve koĢullar aynı olduğu halde, yöneticinin bilgi, beceri ve deneyimine bağlı olarak yönetim sonuçları yöneticiye göre farklı olmaktadır. Çünkü her yöneticinin kiĢiliği karakteri, yeteneği, eğitimi, iletiĢimi, davranıĢ biçimi, personel yönetiminde uyguladığı yöntemleri farklılık göstermektedir. Bu nedenle denilebilir ki, dünyada ne kadar yönetici varsa, davranıĢsal olarak o kadar farklı yönetim ve yöneticilik tarzı vardır (Aytürk, 2010:82)
ÇeĢitli araĢtırmacılar tarafından yapılan çalıĢmalarda, farklı yönetim biçimlerinden söz edilmekte ve değiĢik yorumlara ve sınıflamalara rastlanabilmektedir. Bunlar arasında; demokratik, otoriter, liberal, insancıl ve ortayol yönetici davranıĢları sayılabilir (Aytürk, 2010: 83, Öksüz, 2008, Ege,2007, BaĢaran, 2004:112, Tekarslan, Kılınç, ġencan ve Baysal, 2000: 31, Sayers, Bingaman, Graham, Wheeler, 1996: 44, Uyer,1993: 32-99,Üçüncü, http://www.akcakoykdkd.org/).
Bu araĢtırmada, sayılan yönetici davranıĢlarından otoriter, demokratik ve liberal yönetici davranıĢları incelendiği için bu yönetici davranıĢları hakkında bilgi verilmektedir.
2.3.1. Otoriter Yönetici DavranıĢları
En basit anlamıyla otoriterlik, organizasyon içerisinde statü farklılıklarının olması gerektiğine ve bu tür farklılıkların örgütün etkili bir Ģekilde çalıĢmasına katkıda bulunacağına iliĢkin bir inançtır. Kahn ve Katz ise otoriteyi, örgüt içinde bir makama bağlı güç olarak tanımlamaktadır (Arıkan, 2001: 239)
Klasik yönetim, aynı zamanda otoriter yönetimdir. Otoriter yönetimde biçimsel saygı ve itaat egemendir; özgür düĢünce ve yaratıcılık yoktur. ÇalıĢanların fikri sorulmamakta, toplantılarda görüĢ belirtme, eleĢtirme ya da öneride bulunma hakkı tanınmamaktadır. Herkes yöneticiyi dinlemekte ve “baĢüstüne” ya da “peki efendim” denmektedir. Bu yönetim biçiminde kimse düĢünmez, yönetici herkes adına her Ģeyi düĢünür ve sadece yöneticinin dediği olur (Aytürk, 2010:84)
Otoriter yönetici, gücünü genellikle yasalardan ve oturduğu makamdan almaktadır. Yönetsel gücünü arttırmak için gerektiğinde kaba gücü, dinsel inançları,
törel değerleri, gelenekleri, görenekleri vb. kullanır. Sert ve kararlıdır, nesnel davranmaya çalıĢır ve yetkisini sonuna kadar kullanmaktan korkmaz. Çoğunlukla korku salmaktan hoĢlanır. Astlarının yapmasını istemediği eylem ve iĢlemleri gösteren uzun çizelgeler hazırlar, bunlar için ne tür cezalar verileceği tek tek gösterilir (BaĢaran; 2004:112)
Etkili ama kopuktur. Komutlara, yordamlara ve kurallara uyar. Kendisine güvenilebilir. Sistemi söndürür. Ayrıntılara dikkat eder, verimlidir. Akılcı, mantıklı ve öz denetime sahiptir. Dürüst ve adildir. Ġnsan faktörüne kurallar ölçüsünde değer verir. Doğru kanalları kullandığı için verimlidir; komutlar uygular; kendisi koymamıĢ olsa bile saptanmıĢ kural ve yönetmeliklere uyar; geçmiĢ uygulamaları rehber olarak görür. Ancak daha fazla üretim için uğraĢmaz; astlarını geliĢtirmede ve yaratıcılık yönünden baĢarılı değildir. Eğer görevi bu nitelikleri gerektirmiyorsa, baĢarılı olabilir (Üçüncü, http://www.akcakoykdkd.org/).
Otoriter yönetici için motivasyon aracı genellikle gözdağı ve cezadır. Paraya çok önem verdiği için cezaları genellikle ücret kesimi biçiminde olur. Bu yönetici, cezalandırmaya kıyamadığı astlarını, iyilik yaparak borçlandırmaya, bu borcu da kendine itaate dönüĢtürmeye çalıĢır. Üretimini arttırmak için iĢgörenler arasında bireysel yarıĢma açmaya özen gösterir (BaĢaran, 2004:112)
Astlarıyla arasındaki iliĢki az ve biçimseldir. Otoriter yönetici, iĢgörenlerin iĢten doyumunu sağlamak; örgütteki uyumsuzlukları gidermek, davranıĢlarını değiĢtirmek, takım ruhunu geliĢtirmek için giriĢimde bulunmaz. ĠĢgörenlerin arasındaki çatıĢmaları önlemek için tek çözüm yolu, yetkiyi kullanmaktır (BaĢaran, 2004:114)
2.3.2. Demokratik Yönetici DavranıĢları
Örgütlerde yöneticiler, üst makamlar tarafından atanmıĢ kiĢilerdir. Ancak, atanmıĢ olan bu kiĢiler, yönetimde hoĢgörülü bir Ģekilde bilgi ve görüĢ alıĢveriĢinde bulunmak, astlarına danıĢmak ve katılımcı karar almak suretiyle demokratik yöntemlerden yararlanarak, demokratik yönetim biçimini uygulayabilirler. Demokratik yönetici olmak için seçimle iĢbaĢına gelmek Ģart değildir (Aytürk, 2010:88).
“Böyle bir yönetici, giriĢimci (Mills, 1963), örgütçü (White, 1956), etkin (Argyriss, 1964; McGregor, 1969) adamdır” (BaĢaran, 2004:117).
Demokratik yönetici, astlarına yetki devreder, katılımı cesaretlendirir ve astlarını etkilemek için uzmanlık gücü ile beğeni gücünü kullanır (Daft, 1994:482)
Bu yönetici, astlarına her durumda tam güven duyar. AĢağı ve yukarı doğru iletiĢimle beraber, yatay iletiĢimi de etkin olarak kullanır. Örgütün her kademesindeki personel, örgütsel amaçlar ve bunların uygulanması ile ilgili sorumluluğa sahiptir. Ast-üst arasında etkileĢim yaygın, arkadaĢça ve güvene dayalıdır. Örgüt içerisinde, ekip çalıĢması tüm kademelere yayılmıĢ ve örgütün bir parçası haline gelmiĢtir. Astlar, özellikle iĢleri ile ilgili, tüm kararlara katılım gösterirler (Ege, 2007).
Bu yönetici etkili, ilgili, dinleyen, bildiriĢim kanallarını açık tutan bir yöneticidir. Yol gösterir ve çalıĢanların yeteneklerini geliĢtirir. AnlayıĢlı ve destekleyicidir. Diğerleriyle iĢbirliği kurar. KiĢilerle çalıĢmada ve onları güdülemede etkilidir. Görevini astlarını yeteneklerini geliĢtirme ve onların kendisine ve görevlerine bağımlılıklarını sağlayacak bir çalıĢma ortamı yaratmak olarak görür. Yeniliklere açıktır, astlarının kendilerini göstermelerinin yararlılığına içtenlikle inanması yaratıcılığa imkân sağlar (Üçüncü, http://www.akcakoykdkd.org/).
Gerçek anlamda ekip çalıĢmasını öngören demokratik yönetim biçiminde çalıĢanlar, örgütün hizmet ya da üretim hedeflerine, iĢbirliği ve dayanıĢma içinde, olumlu ve yapıcı biçimde katkıda bulunur ve yönetime aktif olarak katılırlar. Zira demokratik yönetim biçimini niteleyen karakter, ekip çalıĢması ve katılmalı karar almadır. Bu nedenle demokratik yönetim aynı zamanda katılmalı ekip yönetimidir (Aytürk, 2010: 88)
Bu yöneticiler, korkutma, cezalandırma ya da sahip oldukları pozisyonu kullanarak yönetme yerine astlarına iyi örnek oluĢturarak ve ikna ederek yönetmeyi tercih ederler. Astlarının duygularına ve fikirlerine değer vererek onların kendilerini önemli hissetmelerini sağlarlar. Astlarının grup ya da bireysel hedeflerini kendi kiĢisel beklentilerinin üstünde tutmaktadırlar (McFarland, 1970:291)
2.3.3. Liberal Yönetici DavranıĢları
Bu yönetici, güç kullanmaktan kaçınmaktadır. Grubun kendi hedeflerini kendilerinin belirlemesini ve karĢılaĢtıkları sorunları kendilerinin halletmelerini ister. Grup üyeleri kendi kendilerini eğitirler ve kendi motivasyonlarını kendileri sağlarlar. Yönetici sadece görevin yerine getirilmesi için gruba bilgi ve kaynak sağlayan kiĢi konumundadır (Davis, 1977:115)
ĠĢlerin yapılması hususunda en az düzeyde çaba sarf edilir; iĢin verimi ve çalıĢanların doyumu (iĢe ve insana ilgili) en az düzeydedir. “Bırakınız yapsınlar.” görüĢüne dayanan ve yumuĢak yönetim tarzı olarak nitelenen liberal yönetim tarzı, örgütte iĢe ve çalıĢanlara fazla önem vermemesiyle dikkat çekmektedir. Bu yönetimin ana politikası, iĢ sorunlarına ve çalıĢanlara karıĢmamaktır. Yönetici müdahalede bulunmamaktadır. Çünkü bu yönetim anlayıĢında “insan kendisine karıĢılmadığı zaman daha iyi çalıĢır ve daha iyisini yapar.” görüĢü hâkimdir (Aytürk, 2010: 86).
Bu yöneticiler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlarına bırakmaktadırlar. Farklı birimler farklı amaçları takip ettikleri için bu durum kimi zaman iĢletmeyi karıĢıklığa sürükleyebilmektedir. Bu nedenle bu tarz yönetimin günümüzde sık kullanıldığından söz edilemez (Doğan, 2001:30)
Yönetici neredeyse etkisiz eleman Ģeklinde davranmakta, faaliyetler hakkında fazlasıyla kayıtsız kalmaktadır. Bu yönetici “Laissez-Faire” yani Fransızca “serbest bırakmak” anlamına gelen kalıp ile de tanımlanmaktadır. Yönetici müdahaleci ve etkin olmadığı için yöneticiye bağımlılık oldukça azdır. BaĢka bir deyiĢle, çalıĢanlar daha bağımsızdır. Ancak, etkili bir yönlendirme de söz konusu olmadığından bu yaklaĢımın benimsendiği kurumlarda bireyler arası sürtüĢmelere rastlanır. Hedefe ulaĢılması zor, baĢarı oranı düĢüktür. Tüm bunların sonucu olarak, çalıĢanlarda doyumsuzluk, güdülenme eksikliği gibi durumlara rastlanmaktadır (Uyer, 1993:32-92).
2.3.4. Ġnsancıl Yönetici DavranıĢları
Ġnsancıl yönetim biçiminde, çalıĢanların gereksinimleri, duygu ve düĢünceleri dikkate alınarak iĢ yaĢamında doyumları sağlanmaya ve huzurlu bir örgüt ortamı oluĢturulmaya çalıĢılmaktadır (Aytürk, 2010:85)
Bu yöneticinin babacan davranıĢları olup, korumacıdırlar. Zaman zaman alttakilerin fikrini alıp, ödül sistemini ağırlıklı olarak kullanır. ÇalıĢanlarını duygusal yönlendirme ile motive etme yolunu tercih etmektedirler. Zorunlu olmadıkları taktirde cezayı kullanmamaktadırlar (ġimĢek, Akgemci, Çelik, 2010:196)
Ġnsana ve insan iliĢkilerine önem veren insancıl yönetim biçiminde, otoriter yönetimin tersine, göreve/iĢe gösterilen ilgi en az düzeyde; insana gösterilen ilgi ise, en üst düzeydedir. Ġnsan el bebek gül bebektir ( Aytürk, 2010:85). KiĢisel geliĢimi vurgular. Ġnformel iliĢkileri tercih eder, sessizdir ve dikkati çekmemeye özen gösterir. Uzun konuĢmalar yapmaktan hoĢlanır. DuygudaĢlık, onaylayıcılık, dostluk ve benimseme temel özelliklerindendir (Üçüncü, http://www.akcakoykdkd.org/).
Bu yöneticinin prensibi “iĢmiĢ, hizmetmiĢ…BoĢ ver! Hepimiz insanız… Ġnsan beĢer, ĢaĢar…Kul hatasız olmaz.” Dır. Ayrıca bu yönetim anlayıĢına göre bir yönetici çalıĢanlar üzerinde baskı ve kontrol uygulamazsa, onlara iyi davranırsa, onları iĢlerinde serbest bırakırsa ve kendilerine karıĢmazsa, astlar daha iyi ve daha verimli çalıĢırlar. Bu yöneticiler tatlı dilli, dost ve babacan tavırlıdırlar (Aytürk, 2010:86)
Etkisiz olmasının en önemli nedeni kendi kendini ve diğerlerinin onu "iyi insan" olarak görmelerini zedeleyecek en ufak uyuĢmazlıklardan bile -verimliliği arttıracak dahi olsa- kaçınmasıdır. Astlarına ve onların kiĢisel gereksinmelerine o denli yakındır ki çoğu zaman onlarla birleĢip yönetsel rol ve görevini unutur (Üçüncü, http://www.akcakoykdkd.org/).
2.3.5. Ortayol Yönetici DavranıĢları
Ortayol yönetim biçiminde, yapılması gereken iĢlerle, o iĢleri yapan insanların doyumu arasındaki denge sağlanır ve örgütte yeterli düzeyde verim ve baĢarı elde edilmeye çalıĢılır (Aytürk, 2010:87)
Bu yönetim biçiminde yönetici çalıĢanlar üzerinde sadece yeter oranda hizmette ve üretimde bulunmalar için normal bir baskı ve kontrol uygulamakta; onları rahatsız edecek ve morallerinin bozulmasına yol açacak olumsuz davranıĢlardan kaçınmakta; yönetimde görev ve insan unsurlarına eĢit ve orta düzeyde önem vermektedir (Aytürk, 2010:87)
Ortayol yöneticiler, kurnazlıkla yönetim tarzlarını amirlerine göre de biçimlendirmektedirler. Örneğin, st yöneticinin amiri (ya da patronu) insancıl bir kiĢi ise, kendisi de insancıl yönetime; otoriter bir kiĢi ise, kendisi de otoriter yönetime eğilim göstermektedir. bu nedenledir ki, örgütlerde bu tip yöneticiler tilki tipi “kurnaz” yönetici olarak nitelendirilmektedirler (Aytürk, 2010:87)
2.4. Motivasyon
Motivasyon, davranıĢı anlamada çok önemli bir süreçtir. Diğer psikolojik süreçler gibi motivasyon da gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur. Kelimenin kökenini incelediğimizde, motivasyon (güdüleme) kavramı Latince “movere” kelimesinden türetilmiĢtir. Bu kelime, harekete geçirme anlamına gelmektedir (Aytürk, 2010:110, ġimĢek, Akgemci, Çelik, 2010:169, Güney, 2010:347,Barlı, 2005:5)
Motivasyon; yöneticilerin, örgüt üyelerini örgütün amaçlarını gerçekleĢmesi yolunda çeĢitli güdülerle teĢvik etmesi eylemi olarak tanımlanır. Motivasyonda, iĢ görenlerin, eğitim durumları ve yetenekleri, kiĢisel çalıĢma kapasitelerinin tam kullanımı, yönetici bakımından bu iki etkenin harekete geçirilmesi söz konusu olmaktadır. Güdüleme, örgütün ve bireylerin harekete geçmesi için etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir (Eren,2004: 495).
Ġnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düĢünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç ve korkularıdır. Bu kelimeler ise, aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. Öyleyse, beĢeri faaliyet (davranıĢ) bireylerin, arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yönetilmektedir. Bu saydığımız güç ve kuvvetlerin bileĢkesi, kiĢinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaĢmak üzere organize eder, devamlılık ve dinamiklik kazandırır (Öztürk, Dündar, http://eskidergi.cumhuriyet.edu.tr/makale/182.pdf)
Motivasyon, bireysel ihtiyaçlarını tatmin etme güdüsü ile koĢullanmıĢ çalıĢanın örgütsel amaçlara ulaĢmak için harcadığı çabadır. ÇalıĢanın motivasyon düzeyi, kurumdan sağladığı maddi ve manevi kazançların, bireysel ihtiyaçlarını ne derece giderdiğine bağlıdır. Yani motivasyon, bir ihtiyacı gidermek için gerekli davranıĢları baĢlatan kuvvet olarak tanımlanabilir (Er, 2004:11)
Taymaz’ a göre (1987:140), motivasyon çalıĢmalarının temel amacı insan davranıĢlarını yönlendirme ve iyileĢtirmedir.
Bu çalıĢmada motivasyon kavramı, “kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve istekleriyle davranmaları ve çaba göstermeleri” (Koçel, 2003: 633) anlamında kullanılmıĢtır.
ĠĢ yaĢamı içinde, insan davranıĢlarını belirleyen etkenler çok çeĢitlidir. Herhangi bir örgüt içinde bireylerin iĢ doyumlarının incelenmesinde motivasyon kavramından yararlanıldığı bilinmektedir. Dubrin (1994:93-94)’ in de belirttiği gibi, pek çok psikolog bütün davranıĢların güdülenmiĢ davranıĢ olduğuna inanmaktadır. Ġnsanların motive edilmesi genellikle, herhangi bir amaç için insanı harekete ya da eyleme geçiren içsel bir durum olarak tanımlanır. Örgütsel motivasyon ise, daha kedine özgüdür. Örgüt tarafından anlamı olan bir amacı gerçekleĢtirmek için bireylerin çaba harcaması anlamına gelir. Burada, eğer örgütsel kültür bireylerin çok çalıĢmasını destekliyorsa, bireyin yüksek düzeyde; desteklemiyorsa bireyin orta veya düĢük düzeyde motive olacağını belirtmekte yarar vardır (Çetinkanat, 2000:9)
Örgütsel motivasyon, bir çalıĢanı, çalıĢmaya baĢlatan ve devamını sağlayan etkiler bütünü olarak da nitelendirilmektedir. Ġnsanın kendi amaçları yönünde güdülenmesi doğaldır. Ama örgütsel amaçlara güdülenmesi yapaydır; çünkü motivasyon yönetici tarafından gerçekleĢtirilmektedir. Buna dıĢ motivasyon da denir. Buradan hareketle kurum çalıĢanlarını yaptıkları iĢe motive etmek çok önemlidir, bireyin örgütsel amaçlar yönünde motive edilmesi sağlanmadıkça örgütsel edimler istenen düzeyde olmayacaktır. Ġnsanlar kurumlara bir amacı gerçekleĢtirmek için getirilmiĢlerdir. Bu amaç üretim veya hizmet olabilir. Bunun için onlara hizmetleri karĢılığında bazı Ģeyler verilir böylece kendileri belirli bir yöne devamlı olarak özendirilmiĢ olurlar. Tam istihdamın mümkün olduğu, nitelikli iĢ gücü istihdamının geniĢlediği endüstri toplumlarında örgütlerin en fazla verimi elde edebilmesi için çalıĢanın iĢ tatminine önem vermesi iĢverenlerin de iĢyerini ödüllendirici, sıkıntısız hale getirmeleri gerekir (Aytürk, 2010:113, Öztürk ve Dündar, 2003:58).
Örgütsel motivasyonun unsurlarından birisi insan ve insan yönetimidir. Çünkü eskiden olduğu gibi günümüzde artık insanları zorla, baskıyla ya da sadece parayla çalıĢtırmak mümkün değildir. Ġnsanları etkili ve verimli olarak çalıĢtırabilmek ve
baĢarılı olabilmek için, insanları önce psiko-sosyal yönden kazanmak gereklidir. Bu da motivasyon sayesinde mümkündür (Aytürk, 2010:114)
Bir insanı motive ederken o insanın iç motivasyon eğilimleriyle o insanı etkileyen dıĢ motivasyon uyarılarının ne oluğunu bilinçli bir Ģekilde tespit etmek ve bunları birbirleriyle örtüĢtürmek gerekmektedir. Özellikle dıĢ motivasyonlar iç motive edici istek ve arzuları destekleyici olmalıdır (Doğani, 2010:71)
ÇalıĢanları örgüt yararına hareket etmek için motive etmek ve onları uzun vadede iĢte tutmak zor bir iĢtir. ÇalıĢanları verimli bir Ģekilde çalıĢmaya itecek sorumluluk almalarını sağlayacak problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve baĢarılarını ödüllendirecek bir ortamın oluĢturulması, yapılması gereken iĢlerin baĢında gelmektedir. Her ne kadar insanları çalıĢmaya motive eden kurumlar değil kendileri ise de en iyi uygulamaların olduğu kurumlar, yaratıcı çözümler, çok çalıĢma ve organizasyona bağlılık için ilham veren bir atmosfer oluĢturmaktadır. Bu pozitif atmosfer yetenekleri geliĢtirme ve yenilerini edinme fırsatını ve güven duygusunu da içeren birçok yarar sağlar (Özer ve Bakır, 2003:117-122)
Motivasyon bir gereksinimin ortaya çıkmasıyla oluĢur. Bu motivasyon sürecini ise Ģöyle tanımlayabiliriz; insanın bir güdüsünü gerçekleĢtirme isteği, güdünün karĢılanması için gereken davranıĢı yapmasına ve güdüsünü giderecek gerilimden kurtulmasına motivasyon süreci denir (Yılmaz, 2005:15, BaĢaran, 2000:71).
Örgüt açısından motivasyon sürecinin ana hatları Ģunlardır (Balcı, 1992:41): Yöneticinin hedef saptaması,
Yöneticinin durumu ve Ģartları yönettiği kimselerin gözü ile görmesi, Yöneticinin iĢgörenleri tanıma için iletiĢimi kullanması,
Yöneticinin örgüt amaçları ile yönetimin amaçlarını birleĢtirebilmesi, Etkili motivasyon çalıĢanlarının eğitilmesine, donatılmasına ve
destekleyici örgütsel atmosferine bağlı olduğu için yöneticinin yönetimde bu koĢulları sağlaması,
ġekil 3. Motivasyon Süreci (Balcı, 1992:41)
ġekil 3’te de görüleceği gibi örgüt ortamındaki motivasyonda, örgütün harekete geçirici güçleri olan örgütsel faktörler, ödül sistemi, yapılan görevi tanıma, çalıĢma, gözetmenle iletiĢim ve geri bildirimdir. ÇalıĢanla ilgili bireysel faktörler; görev davranıĢının algılanması, ilgiler, davranıĢlar ve gereksinmelerdir. ÇalıĢan, motive olmuĢ davranıĢı ve bu davranıĢın yönlendirilerek sürdürülmesi ile ödül almakta böylece doyuma ulaĢmaktadır. Ancak ödülün yetersiz olduğu ve beklentilerine uygun olmadığı durumlarda çalıĢan doyuma ulaĢmamaktadır.
ÇalıĢma alanımızın kamu sektörü ve kamu çalıĢanları olduğu düĢünülürse, yukarıdaki tanımların da dikkate alınmasıyla, kamu çalıĢanlarının motive edilmesini; kamu hizmeti ve kamu yararı kriterleri ile kamunun genel amaçları, çalıĢtıkları kurum ve kuruluĢların amaç ve ihtiyaçları göz önünde bulundurularak, belirli motivasyon politika ve araçlarından istifade etmek suretiyle çalıĢanların ihtiyaçlarını tatminle sonuçlandıracak bir çalıĢma ortamı oluĢturarak, çalıĢanların belirli hedefler doğrultusunda teĢvik edilmesi Ģeklinde ifade edebiliriz.
2.4.1. Yönetici ve ÇalıĢan Açısından Motivasyonun Önemi
Yönetici bağlamında motivasyon Ģu açılardan önemlidir:
1. ÇalıĢma ortamında çalıĢanların ihtiyaçlarını karĢılamak, onun davranıĢlarını örgütün amaçları doğrultusunda yönlendirmek ve yönetmek, yöneticinin asli görevlerindendir.
2. ÇalıĢanları motive etmenin amacı, personelin sahip olduğu enerjiyi ve aktiviteyi harekete geçirerek örgüt amaçlarının baĢarılı bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesini ve personelin görevinde etkili ve verimli olmasını sağlamaktır.
3. Yönetim baĢkaları vasıtasıyla iĢ baĢarma sanatı olduğuna göre, iĢin baĢkalarıyla birlikte, yardım edici, her iki tarafa da hoĢnutluk verici bir Ģekilde baĢarılması gerekir.
4. Yöneticinin temel amaçlarından birisi, ihtiyaçları karĢılanmayan bireylerin yaĢadığı dengesizlikleri keĢfetmek ve gidermektir. Aksi durumda ise, bireyin yaĢadığı bu dengesizlik, onun davranıĢlarına, iĢ verimine, moraline, iliĢkilerine olumsuz etki de bulunacaktır. BaĢka bir ifadeyle, bireyde iĢ verimsizliği, performans düĢüĢü, iĢ tatminsizliği gibi sonuçlar ortaya çıkabilecektir (Fındıkçı, 2001:375-376).
5. ÇalıĢanlar, örgütten ya kendi istekleri doğrultusunda ayrılırlar ya da örgüt yönetimi tarafından iĢlerine son verilir. Eğer ikinci seçenek tercih edilmiĢse, muhtemelen ayrılan kiĢi, yönetimin vazgeçebileceği bir kiĢidir ki, örgüt bu durumda herhangi bir kayıp algısı yaĢamayacaktır. Ancak çalıĢma performansı yüksek, motivasyon düzeyi düĢük bir kiĢinin iĢten ayrılması sonucunda örgüt ciddi bir kayıp yaĢayacak ve giden kiĢinin yerinin doldurulması örgüt için sıkıntı oluĢturacaktır (Keser, 2006:137).
6. ÇalıĢanların belli bir “kabul alanı” bulunur ve bu kabul alanı içindeki emirler yerine getirilirken, dıĢında kalanları yerine getirmekte pek hevesli olmazlar. ĠĢte yöneticiler, motivasyondan istifade ederek, çalıĢanlarının “kabul alanlarını” geniĢletip, örgüte olan katkılarını arttırabilirler (Oral ve KuĢluvan, 1997:94).
7. Gösterdiği performansın yöneticisi tarafından taktir edildiğini bilen bir çalıĢan, iĢine ve iĢyerine daha çok bağlanacak böylece iĢini severek gerçekleĢtirecektir.
ÇalıĢan bağlamında motivasyon Ģu açılardan önemlidir:
1. ÇalıĢan, motivasyon kavramının ciddiye alındığı bir iĢ yerinde, performansının ödüllendirildiğini ya da ödüllendirileceğini bilmekte ve bu yönde davranıĢ gösterdiği zamanda ihtiyacını tatmin etmektedir ( Koçel, 2003: 634).
2. ÇalıĢanın performansını arttırıcı en önemli lokomotif motivasyondur. Bunun sağlanmadığı bir örgütte çalıĢanlar, psikolojik tatminsizlik yaĢayacak ve hem yöneticisi hem de çalıĢma arkadaĢları ile problemler yaĢayacaktır. Ortaya çıkan psikolojik tatminsizlik sonucunda çalıĢan, saldırgan davranıĢlar gösterecektir (Eren, 2004:250)
3. Yöneticisinin kendisini önemsediğini bilen çalıĢan için iĢ hayatının kalitesi artacaktır.
4. Motivasyon, çalıĢan için oldukça önemli bir mevzudur. Öyle ki, en ufak bir değiĢiklik bile çalıĢanın motivasyonunun düĢmesine veya yükselmesine neden olacaktır. Örneğin çalıĢanlarına selam vermeden örgüte gelen bir yönetici, çalıĢma arkadaĢlarının motivasyonunun düĢmesine neden olacaktır.
2.4.2. Motivasyon Araçları
Örgütsel yaĢamda bir yöneticinin personelini etkili ve verimli olarak çalıĢtırabilmesi için, öncelikle yönetimde etkili motivasyon tekniklerini bilmesi ve tatbik etmesi gereklidir. Örgütlerde çalıĢanları motive etme, onları etkili ve verimli çalıĢmaya ve baĢarılı olmaya sevk etme konusunda uygulanması önerilen yol ve yöntemler geliĢtirilmiĢtir (Aytürk, 2010:116)
Günümüzde iĢletmeler personeli motive etmek ve yüksek performans göstermelerini sağlamak için çeĢitli motivasyon araçları kullanmaktadırlar (Ölçer, 2005:3-20). Önemleri kiĢiye ve kuruma göre değiĢmekle birlikte motivasyon araçları, gelir, güvenlik, yükselme olanakları, çekici iĢ, statü, kiĢisel yetke ve güç kazandırma, özel hayata saygılı olma, kararlara katılma olanağı sağlama, adaletli ve sürekli bir disiplin sistemi, iĢ zenginleĢtirme, esnek zaman ayarlama olarak belirtilmektedir (Eren, 2001)
ÇalıĢanı motive etmenin ne kadar önemli olduğunu bilen yöneticiler, onların motivasyonlarını arttırarak iĢletmenin uzun vadede baĢarılı olmasını sağlayacaktır. Bu bağlamda yöneticiler tarafından geliĢtirilen motivasyon araçları (Aytürk, 2010:116, Tümgan, 2007:26, AğırbaĢ, Çelik ve Büyükkayıkçı, 2005:326-350, Öztürk ve Dündar, 2003:57-67, Tortop, 2001:70, Barlı ve Özen,www.e-dergi.atauni.edu.tr:437-455) 3 baĢlık altında incelenebilir:
1. Maddi (ekonomik) araçlar: Örgütlerde çalıĢanların maaĢ ve ücret durumu, mali ve maddi hak ve olanakları, örgütsel hak ve çıkarları çalıĢanları en fazla etkileyen ve motive eden unsurlardır. Çünkü bir insan öncelikle geçimini sağlamak için çalıĢmaktadır (Aytürk, 2010:116). Bu araçlara, ücret artıĢı, primli ücret uygulaması, kâra katılma ve ekonomik ödüller sayılabilir (Yılmaz, 2006:41, Ölçer, 2005:3-20)
2. Maddi olmayan (psiko-sosyal) araçlar: Tüm insanlar önemli olmaktan ve önemli olduklarını bilmekten hoĢlanırlar. Bu yüzden örgütlerde çalıĢanları en kolay motive etmenin yolu, onlara “insan” olarak önem ve değer vermek, önemli olduklarını kendilerine hissettirmektir (Aytürk, 200:121). ÇalıĢmada bağımsızlık, sosyal statü ve katılım, taktir edilme, geliĢme ve baĢarı, çevreye uyum, öneri sistemleri, üstlerle doğrudan görüĢme, psikolojik güvence, sosyal faaliyetler, yetki devri, danıĢmanlık hizmeti maddi olmayan motivasyon araçlarıdır (Ölçer, 2005:3-20)
3. Örgütsel ve yönetsel araçlar: ÇalıĢanlar, kendilerini etkileyen kararlarda etkin rol oynadıklarında, yapacakları faaliyetler az da olsa özgürlük sağlandığında, sorumluluk sahibi olduklarında, iĢlerini değerli görmeleri sağlandığında örgütsel motivasyonları artacağı gibi, iĢlerini de severek yapacaklardır. Bu bağlamda örgütsel ve yönetsel motivasyon araçları olarak; katılım, yetki ve sorumluluk verme, terfi, iĢin niteliği, çalıĢma Ģartları, örgütsel kurallar ve cezalandırma, esnek zaman uygulamaları sayılabilir (Ölçer, 2005:3-20)
Bireylerin çalıĢtığı iĢ yerinde yönetimin ve yöneticilerin niteliği, motivasyon üzerinde büyük önem taĢımaktadır. Ekip çalıĢmasına elveriĢli olan, bireylerin verilen hizmetlere iliĢkin kararlara katılmasına olanak veren, ekip üyeleri arasında açık iletiĢim olanakları sağlayan yönetim biçimleri, çalıĢanlara daha yüksek motivasyon sağlamakta ve yöneticilerin dostça, nazik ve samimi olması, çalıĢanların sağlığı ve sorunlarına eğilmesi durumunda motivasyonunun önemli bir ölçüde arttığı gözlenmiĢtir (Aksayan 1990:21).
Unutulmamalıdır ki motivasyonda kullanılan araçlar her zaman aynı etkiyi göstermezler. Etkinlikleri, uyguladıkları iĢletme, çevre Ģartları ve toplumsal yapıya göre
değiĢiklikler gösterir. Evrensel bir motivasyon modeli geliĢtirmek, değiĢen koĢullara göre mümkün değildir (AĢıkoğlu, 1996:44). Zaten bugüne kadar sunulan veya uygulanan bu model ve araçların tam bir baĢarıyla ulaĢtığı söylenemez (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001). Yöneticiler için en önemli sorun, ayrı ayrı gereksinim ve kiĢiliklere sahip olan çalıĢalar için, amaçlara yaklaĢtırıcı, inandırıcı ve özendirici motivasyon araçlarına sahip olmaktır. Çünkü insanları motive eden unsurlar kiĢiden kiĢiye farklılık göstermekte ve sürekli değiĢmektedir (Pars ve ġive, 1996:10-11, Kovach,1995:93-105, Creech, 1995:33-40, Medcof ve Hausdurf, 1995: 193-199, Lovio-George, 1992:113-114)
Demokratik yöneticiler, plan ve programlarını belirlerken astları ile fikir alıĢveriĢinde bulunup katılımlı bir yönetim sergiledikleri için astlarını etkileme yolu olarak uzmanlık ve ilgi gücünü kullanmayı tercih ederler. KiĢilerin iç unsurlar ile motive olduklarına inandıkları için baĢarılı iĢleri taktir etme, katılımı sağlama, insana değer verme davranıĢlarını gösterirler ( Sabuncuoğlu ve Tüz, 2005:211).
Yönetici davranıĢları açısından kullanılan motivasyon araçlarına bakıldığında, otoriter yöneticinin korkuyu güçlü bir motive edici olarak gördüğü tespit edilmektedir. ÇalıĢanlar, yöneticinin kendilerine güvenmemesinden ya da saygı duymamasından, terfi edememekten, tenzihi rütbeye uğramaktan, iĢlerini kaybetmekten, istemedikleri bir yere tayinlerinin çıkartılmasından korkarlar (Hanks, 1999:11). Bu durumu iyi bilen otoriter yönetici yetki kullanma biçimi, çoğunlukla korku salmaya yöneliktir. Astlarının yapmasını istemediği eylem ve iĢlemleri gösteren uzun çizelgeler hazırlar, bunlar için ne tür cezalar verileceğini tek tek gösterir. Çok az da olsa, olağanüstü doğru eylem ve iĢlemler için de ödül koyar. Astlarının kaygı, korku ve kiĢilik özelliklerini iyi kullanır (BaĢaran, 1992:81)
Liberal yöneticiye göre, çalıĢanların iĢten doyum sağlaması önemli değildir ve bu konu zaten onu ilgilendirmemektedir. Genellikle bu yönetim tarzını benimseyen yönetici de iĢten doyum sağlayamamıĢtır (BaĢaran, 1992:92). Bu yöneticinin yetki kullanmaktan kaçınması, demokratik yöneticinin yaptığı gibi çalıĢanlara daha çok özgürlük tanıma anlamına gelmemektedir. ġöyle ki, demokratik yönetici de çalıĢanlara tanınan özgürlük, motivasyon aracı olurken, liberal yönetici de özgürlük anarĢiye dönüĢerek, denetim yoksunluğuna, kiĢisel önceliklerin örgütsel önceliklerin önüne
geçmesine, kaynakların kötüye kullanılmasına neden olmakta ve önemli motivasyon düĢüĢüne yol açmaktadır (Ġncir, 2001:44)
2.4.2. Kamu ÇalıĢanlarını Motive Eden Faktörler
Günümüzde örgütlerde personeli kazanmak ve baĢarılı olmak için, öncelikle personeli baĢarılı olmaya güdülemek Ģarttır. Eskiden olduğu gibi günümüzde insanları zorla, baskıyla ya da sadece fazla ücretle çalıĢtırmak mümkün değildir. Ġnsanları örgütte etkili ve verimli olarak çalıĢtırabilmek ve baĢarılı olabilmek için, önce insanları psiko-sosyal yönden kazanmak ve elde etmek zorunludur (Peker, Aytürk, 2000:295)
Kamu çalıĢanlarını motive eden faktörler Ģu Ģekilde sıralanabilir:
1. “ĠĢverene duyulan güven, iĢin uygunluğu ve iĢ – hayat dengesi konularına para ve maaĢtan çok daha fazla önem verdikleri” Kunt’ ın 1999 yılında yaptığı araĢtırma ile ortaya konulmaktadır. (s.82) BaĢka bir ifadeyle, çalıĢanlar artık maddi olmayan Ģeyleri, yüksek ücrete tercih edebilmektedirler (Tara ve Andersen, www.insankaynaklariarthurandersen.com).
2. 1966 ve 1978 yıllarında yapılan araĢtırmalarda bürokraside baĢta saygınlık, sonra sırasıyla kendini gerçekleĢtirme, bağımsızlık, güvenlik ve bağlanma ihtiyaçları öne çıkmıĢtır. Motivasyon yönünden en önemli ihtiyaç bağımsızlık ve saygınlık olarak görülmektedir (Peker ve diğerleri, 1999:200).
3. DMK’ daki takdirname ve ödül sistemi (m.122 ve m.123) sembolik kalmaktadır. Oysa motivasyon, maddi unsurlarla beraber moral değerlere dayandığı takdirde fonksiyonel olmaktadır (Peker ve diğerleri, 1999:200)
4. 20.yüzyılda örgütler çalıĢanlardan yüksek verim almak için onların motivasyonunun sağlanması gerektiği üzerinde durmuĢlardır. Bu konuyla ilgili birçok araĢtırma yapılmıĢtır. Bu araĢtırmalar sonucunda genel olarak aĢağıdaki özelliklerin çalıĢanlar için motivasyon kaynağı olduğu belirlenmiĢtir (Aytürk, 2010:116, Büyükemirusta, 2007:61, Öztürk ve Dündar, 2003:59, Akıncı, 2002:5, Bilir, 2001:45, Hopper, 1996; Morgan ve King, 1980).
