Otel işletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayışları üzerine bir araştırma

OTEL ĠġLETMELERĠNĠN STRATEJĠK YÖNETĠM VE ARAÇLARINI

UYGULAMA ANLAYIġLARI ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA

MURAT ÖDEMĠġ

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

TURĠZM ĠġLETMECĠLĠĞĠ EĞĠTĠMĠ ANA BĠLĠM DALI

GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ

TELĠF HAKKI ve TEZ FOTOKOPĠ ĠZĠN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koĢuluyla tezin teslim tarihinden itibaren …..(….) ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı : Murat

Soyadı : ÖdemiĢ

Bölümü : Turizm ĠĢletmeciliği Eğitimi

Ġmza : Teslim Tarihi :

TEZĠN

Türkçe Adı : Otel ĠĢletmelerinin Stratejik Yönetim ve Araçlarını Uygulama

AnlayıĢları Üzerine Bir AraĢtırma

Ġngilizce Adı : A Study on Implementation Approaches of Strategic Management and Its Tools of Hotel Businesses

ETĠK ĠLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde bilimsel ve etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dıĢındaki tüm ifadelerin Ģahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı: Murat ÖDEMĠġ Ġmza:

Jüri Onay Sayfası

Murat ÖDEMĠġ tarafından hazırlanan “Otel ĠĢletmelerinin Stratejik Yönetim ve Araçlarını Uygulama AnlayıĢları Üzerine Bir AraĢtırma” adlı tez çalıĢması aĢağıdaki jüri tarafından oy birliği ile Gazi Üniversitesi Turizm ĠĢletmeciliği Eğitimi Anabilim Dalı‟nda Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiĢtir.

Ad Soyad: Ġmza:

Üye (Tez DanıĢmanı): Prof. Dr. Mehmet YEġĠLTAġ Gazi Üniversitesi Turizm Fakültesi Öğretim Üyesi

………

Üye: Doç. Dr. Ali YAYLI

Gazi Üniversitesi Turizm Fakültesi Öğretim Üyesi

………

Üye: Yrd. Doç. Dr. Ece KONAKLIOĞLU

Gazi Üniversitesi Turizm Fakültesi Öğretim Üyesi

………

Tez Savunma Tarihi: 17/10/2014

Bu tezin Gazi Üniversitesi Turizm ĠĢletmeciliği Eğitimi Anabilim Dalı‟nda Yüksek Lisans Tezi olması için Ģartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Unvan Ad Soyad: Prof. Dr. Servet KARABAĞ

TEġEKKÜR

Bu çalıĢmanın hazırlanması sürecinde değerli zamanlarını ayırarak çok kritik konularda birbirinden değerli tavsiyelerinden yararlandığım, yıllar içinde edinmiĢ olduğu engin bilgi birikimi ve deneyimlerini hiç çekinmeden benimle paylaĢan ve tezimin bu noktaya gelmesinde önemli katkıları bulunan danıĢman hocam sayın Prof. Dr. Mehmet YEġĠLTAġ‟a teĢekkürlerimi bir borç bilirim. Bu çalıĢmanın hazırlanması sürecinde yaĢadığım sancılı dönemlerin üstesinden gelmemde, değerli hocamın içtenliğinin ve güçlü desteğinin benim için bir itici güç olduğunu samimiyetle belirtmek isterim.

Ayrıca yaĢamları süresince sonsuz sevgi, emek ve özverileri ile bugünlere gelmemi sağlayan rahmetli anne ve babama bu vesileyle Allah‟tan rahmet ve mekanlarının cennet olmasını diliyorum.

i

OTEL ĠġLETMELERĠNĠN STRATEJĠK YÖNETĠM VE ARAÇLARINI

UYGULAMA ANLAYIġLARI ÜZERĠNE BĠR ARAġTIRMA

(YÜKSEK LĠSANS TEZĠ)

Murat ÖdemiĢ

GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ

EĞĠTĠM BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ

Ekim 2014

ÖZ

Bu çalıĢmanın temel amacı, Ankara‟daki otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarında farklılaĢma olup olmadığını belirlemektir. Ayrıca bu çalıĢmada otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢları, faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre de incelenmiĢtir. ÇalıĢmada veri toplama tekniği olarak anket kullanılmıĢ ve Ankara‟da bulunan 106 otelin üst yöneticilerine anket soruları yöneltilmiĢtir. Anket soruları ile otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) ve ayrıca faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre stratejik yönetim araçları tercihleri ile birlikte, stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarının belirlenmesi amaçlanmıĢtır. ÇalıĢmada, otel iĢletmelerinin stratejik yönetim araçları tercihlerine iliĢkin elde edilen sonuçların sayı ve yüzde olarak dağılımı verilmiĢ ve bu sonuçlar değerlendirilmiĢtir. Otel iĢletmelerinin yıldızlarına ve ayrıca faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre uygulama anlayıĢlarına iliĢkin sonuçlar ise, MANOVA ve ANOVA testlerinden yararlanılarak analiz edilmiĢ ve değerlendirilmiĢtir. Sonuç olarak bu çalıĢma; otel iĢletmelerinin, stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarının yıldızlarına göre farklılaĢtığını, ancak faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre farklılaĢmadığını göstermektedir.

Bilim Kodu:

Anahtar Kelimeler: Stratejik Yönetim, Stratejik Yönetim Araçları, Stratejik

Yönetim ve Araçları Uygulama AnlayıĢları, Otel ĠĢletmeleri.

Sayfa Adedi: 148

ii

A STUDY ON IMPLEMENTATION APPROACHES OF STRATEGIC

MANAGEMENT AND ITS TOOLS OF HOTEL BUSINESSES

(MASTER’S THESIS)

Murat ÖdemiĢ

GAZI UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF EDUCATIONAL SCIENCES

October 2014

ABSTRACT

The main purpose of this study is to determine whether there are differences in implementation approaches of strategic management and its tools depending on the size (star) of hotel businesses in Ankara. In addition; in this study, implementation approaches of hotel businesses are analyzed according to the way they operate and their origins. In the study, the survey is used as the data collection technique and the questions of survey are asked to their top managers of 106 hotels in Ankara. With questions in the survey; according to the size (star) of hotel businesses and also according to the way they operate and to their origins, along with their preferences of strategic management tools, their implementation approaches of strategic management and its tools are aimed to determine. In the study, results in relation to strategic management tools preferences of hotel businesses are given as numbers and percentages, and these results are evaluated. The results in relation to hotel businesses‟ implementation approaches depending on their stars, the way they operate, and their origins are analyzed and evaluated by means of MANOVA and ANOVA tests. As a conclusion, this study shows that implementation approaches of strategic management and its tools vary according to stars of hotel businesses; however, they are not different according to the way they operate and their origins.

Science Code:

Key Words: Strategic Management, Strategic Management Tools,

Implementation Approaches of Strategic Management and Its Tools, Hotel

Businesses.

Page Number: 148

iii

ĠÇĠNDEKĠLER

SĠMGELER VE KISALTMALAR LĠSTESĠ ... x

BÖLÜM I ... 1

GĠRĠġ ... 1

BÖLÜM II ... 5

KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE ... 5

Stratejik Yönetim ve Otel ĠĢletmeleri ... 5

Strateji ve Stratejik Yönetim ... 5

Strateji Kavramının Tanımı ve Özellikleri... 5

Strateji ile ĠliĢkili Kavramlar ... 7

Amaç ve Hedefler ... 7 Politikalar ... 8 Taktikler ... 8 Yöntemler ... 9 Plan ve Planlama... 9 Vizyon... 9

Stratejik Yönetim AnlayıĢı ... 10

Stratejik Yönetimin Önemi ... 12

Stratejik Yönetimin Tarihsel GeliĢim Evreleri ... 14

Stratejik Planlamanın Tarihsel Süreçteki Gelişimi ... 15

Stratejik Planlamadan Stratejik Yönetim Anlayışına Geçiş ... 16

Stratejik Yönetim Süreci ... 17

Stratejistleri Seçme ve Görevlendirme ... 19

Stratejik Analiz ... 20

Stratejik Yönlendirme... 21

iv

Stratejik Uygulama ... 23

Stratejik Kontrol ... 24

Turizm ve Otel Sektöründe Stratejik Yönetim AnlayıĢı ... 25

Otel ĠĢletmelerinde Stratejik Yönetim Araçları Uygulama AnlayıĢları ... 28

Stratejik Planlama AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri... 30

Vizyon ve Misyon Bildirileri ve Otel ĠĢletmeleri... 32

Benchmarking (Kıyaslama) AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 35

DıĢ Kaynak Kullanımı AnlayıĢı (DKK) ve Otel ĠĢletmeleri ... 40

Balanced Scorecard (Dengeli Ölçüm Kartları) AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 44

Temel (Öz) Yetenekler ve Otel ĠĢletmeleri ... 48

Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 50

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 55

Boston DanıĢma Grubu (BDG) Büyüme ve Pazar Payı Matrisi AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 61

SWOT Analizi AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 65

MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi (MĠY) AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 68

Stratejik ĠĢbirlikleri ve Otel ĠĢletmeleri ... 71

DeğiĢim Mühendisliği AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 75

Öğrenen Organizasyonlar AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 79

Örgüt GeliĢtirme AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 82

Senaryo Planlama AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri ... 85

Arama Konferansı ve Otel ĠĢletmeleri ... 88

BÖLÜM III ... 93 ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ ... 93 AraĢtırmanın Modeli... 93 Evren ve Örneklem ... 93 Verilerin Toplanması ... 96 Verilerin Analizi ... 97 BÖLÜM IV ... 99 BULGULAR VE YORUMLAR ... 99

Otellerin Yıldızlarına, Faaliyet ġekillerine, MenĢeilerine ve Stratejik Yönetim Araçları Tercihlerine ĠliĢkin Bulgular ve Yorumlar ... 99

Otellerin Stratejik Yönetim ve Araçlarını Uygulama AnlayıĢlarına ĠliĢkin Bulgular ve Yorumlar ... 107

Otellerin Yıldızlarına Göre Uygulama AnlayıĢlarına ĠliĢkin Bulgular ve Yorumlar ... 107

Otellerin Faaliyet ġekillerine ve MenĢeilerine Göre Uygulama AnlayıĢlarına ĠliĢkin Bulgular ve Yorumlar ... 121

v

BÖLÜM V... 125

SONUÇ VE TARTIġMA ... 125

KAYNAKLAR ... 133

vi

TABLOLAR LĠSTESĠ

Sayfa Tablo 1. Tabakalı Örnekleme Yöntemine Göre Evrenden Seçilen Örneklem Sayısı95 Tablo 2. ÇalıĢmada Yer Alan Ankara’daki Otellerin Yıldızlarına, Faaliyet ġekillerine ve MenĢeilerine Göre Sayı ve Yüzde Olarak Dağılımı ... 100 Tablo 3. Otel ĠĢletmelerinin Yıldızlarına Göre Stratejik Yönetim Araçları Tercihlerinin Sayı ve Yüzde Olarak Dağılımı ... 101 Tablo 4. Otel ĠĢletmelerinin Faaliyet ġekillerine Göre Stratejik Yönetim Araçları Tercihlerinin Sayı ve Yüzde Olarak Dağılımı ... 103 Tablo 5. Otel ĠĢletmelerinin MenĢeilerine Göre Stratejik Yönetim Araçları Tercihlerinin Sayı ve Yüzde Olarak Dağılımı ... 105 Tablo 6. Otel ĠĢletmelerinin Yıldızlarına Göre Stratejik Yönetim ve Araçlarını Uygulama AnlayıĢlarında FarklılaĢma Olup Olmadığına Yönelik Bulgular ... 108 Tablo 7. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Uzun Dönem Planlamalar Mevcuttur.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular... 108 Tablo 8. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Stratejik Yönetim AnlayıĢı Bir ĠĢletme Felsefesi, Bir Örgüt Kültürüdür.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 109 Tablo 9. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Stratejik Yönetim AnlayıĢı Üst Yönetimce Yeteri Kadar Desteklenmektedir.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 110 Tablo 10. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Personelimizin GeliĢimini Yeterli Ölçüde Destekleyen Bir Ġnsan Kaynakları Birimi Mevcuttur.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 110

vii

Tablo 11. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemiz DıĢ Çevredeki GeliĢmeleri Sürekli Ġzleyerek ĠĢletmemize Rekabet Avantajı Sağlayacak ġekilde Bu GeliĢmelerden Faydalanmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 111 Tablo 12. Otellerin Yıldızlarına Göre “Gerektiğinde ĠĢletmemizin Ġhtiyaç Duyulan Birimlerinde Uzman Yardımına BaĢvurulur.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 112 Tablo 13. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemiz Mali, Ġdari ve ĠĢ Gücü Gibi ĠĢletme Ġçi Unsurlarının Etkinlik ve Verimliliğini (Performansını) Düzenli Olarak Ġzlemektedir.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 113 Tablo 14. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Örgüt Ġçi ĠletiĢim Yeteri Kadar GeliĢmiĢtir.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 113 Tablo 15. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Strateji GeliĢtirme ve ĠĢletme Ġçi Sorunların Tespiti ve Çözümüne ĠliĢkin Ortak Akıl Yürütmeye Dayalı Grup ÇalıĢmaları Yapılmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 114 Tablo 16. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemiz Temel Yeteneklerini Göz Önünde Bulundurarak Faaliyetlerini Yürütmektedir.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 115 Tablo 17. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemiz Topyekün Olarak Ortak Bir Hedef, Vizyon ve Misyon Doğrultusunda Motive OlmuĢ Durumdadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 115 Tablo 18. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Öğrenmeye ve Takım ÇalıĢmasına Yatkın Bir Örgüt Yapısı Mevcuttur.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 116 Tablo 19. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizin Uzun Dönemde UlaĢmayı Amaçladığı Hedef ya da Hedefleri Bulunmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 117 Tablo 20. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizin DeğiĢken Çevre KoĢullarını Lehine Çevirebileceği Duruma Uygun Stratejileri ve/veya Senaryoları Bulunmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 118

viii

Tablo 21. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizde Var Olan Stratejik ĠĢ Birimlerinin Pazardaki Mevcut Durumları Değerlendirilerek Bu Birimlere ĠliĢkin Kurumsal Stratejiler OluĢturulmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 118 Tablo 22. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemiz Diğer ĠĢletmelerle Piyasaya Sunulan Ürünlere Değer Katacak Kadar Uyumlu Bir ġekilde ÇalıĢmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 119 Tablo 23. Otellerin Yıldızlarına Göre “ĠĢletmemizin Pazarda Büyümek, Sürdürülebilir Olmak Gibi Amaçlarla Diğer ĠĢletmelerle Mevcut Stratejik ĠĢbirlikleri ya da Stratejik ĠĢbirliği Kurmaya Yönelik Planları Bulunmaktadır.” Sorusuna Verilen Cevaplara ĠliĢkin Bulgular ... 120 Tablo 24. Üç Yıldızlı Otellerin Faaliyet ġekillerine Göre Uygulama AnlayıĢlarında FarklılaĢma Olup Olmadığına Yönelik Bulgular ... 122 Tablo 25. Dört Yıldızlı Otellerin Faaliyet ġekillerine Göre Uygulama AnlayıĢlarında FarklılaĢma Olup Olmadığına Yönelik Bulgular ... 122 Tablo 26. BeĢ Yıldızlı Otellerin Faaliyet ġekillerine Göre Uygulama AnlayıĢlarında FarklılaĢma Olup Olmadığına Yönelik Bulgular ... 123 Tablo 27. BeĢ Yıldızlı Otellerin MenĢeilerine Göre Uygulama AnlayıĢlarında FarklılaĢma Olup Olmadığına Yönelik Bulgular ... 124

ix

ġEKĠLLER LĠSTESĠ

Sayfa

ġekil 1. Stratejik yönetimin tarihsel geliĢim evreleri ... 15

ġekil 2. Stratejik yönetim süreci ... 19

ġekil 3. Tedarik zinciri yönetiminde bilgi, malzeme ve nakit akıĢı ... 52

ġekil 4. BDG büyüme ve pazar payı matrisi ... 62

ġekil 5. SWOT matrisi ... 66

x

SĠMGELER VE KISALTMALAR LĠSTESĠ

BDG Boston DanıĢma Grubu

DKK DPT

DıĢ Kaynak Kullanımı Devlet Planlama TeĢkilatı

MĠY MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi

SĠB Stratejik ĠĢ Birimleri

SWOT Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats

TKY Toplam Kalite Yönetimi

1

BÖLÜM I

GĠRĠġ

Dünyada küreselleĢmenin etkisi ve iletiĢim teknolojilerinin geliĢimi ve yaygınlaĢmasıyla birlikte, birçok alanda hızlı ve durdurulması güç bir değiĢim yaĢanmaktadır. Günümüzde kaçınılmaz olan bu değiĢimin etkisinde kalan örgütler, değiĢimin olumsuz etkilerinden korunmayı sağlayacak ve olumlu yönlerinden istifade edilebilecek bir anlayıĢa ihtiyaç duymaktadır. Bu anlayıĢın temelinde değiĢimin etkin yönetimi ve stratejik bir bakıĢ açısı yer almaktadır. Bu doğrultuda değiĢim yönetiminin ortaya koyacağı stratejiler, örgütlerin günümüzün yoğun rekabet koĢullarında yaĢamlarını sürdürebilmelerine olanak sağlayacaktır (Ġlğan, Erdem, TaĢdan ve Memduhoğlu, 2008). Bu doğrultuda günümüzde her alanda olduğu gibi örgütlerde de kaçınılmaz olan değiĢimin ve yoğun rekabetin etkin olarak yönetilmesi zorunluluğu dikkate alındığında, önemli ve güçlü bir enstrüman olarak stratejik yönetim anlayıĢının ve bu anlayıĢın araçlarının kullanım alanının geniĢlediğini söyleyebiliriz.

Günümüzde rekabetin yoğun olarak yaĢandığı endüstrilerde ve özellikle araĢtırmanın odak noktası otel iĢletmelerinde rekabet avantajını koruyabilme ve/veya sağlayabilme, pazardaki değiĢim ve geliĢmelere açık, dinamik bir örgüt yapısı oluĢturabilme anlamında; stratejik yönetim anlayıĢı oldukça önem kazanmıĢ durumdadır. Bu doğrultuda, turizm sektörünün önemli bir halkasını oluĢturan otel iĢletmelerinde stratejik yönetim anlayıĢının temel bir felsefe olarak ne derece benimsenmekte olduğu ve otel iĢletmelerine iliĢkin belli kriterlerin (iĢletme büyüklüğünün), stratejik yönetim ve araçları temel uygulama anlayıĢları üzerinde farklılaĢmaya neden olup olmadığı bu çalıĢmanın çıkıĢ noktasını oluĢturmaktadır.

Otel iĢletmelerinin birbirlerinden farklılaĢmasını sağlayan otel iĢletmelerine ait bazı niteliksel ve niceliksel özellikler, otel iĢletmelerinin benimsemiĢ oldukları stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarını da farklılılaĢtırabilmektedir. Bu çalıĢmada; otel iĢletmelerini hem niteliksel ve hem de niceliksel olarak birbirlerinden farklılaĢtıran iĢletme büyüklüğünün, stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢları üzerinde farklılaĢmaya

2

yol açıp açmadığı incelenmektedir. Dolayısıyla bu çalıĢmanın problem cümlesi; “otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarının büyüklüklerine göre farklılaĢıp farklılaĢmadığıdır”.

Diğer bir ifadeyle, bu çalıĢma iĢletmelerin strateji ve politikalarını farklılaĢtıran iĢletme büyüklüğünün, araĢtırmanın odak noktası otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarını farklılaĢtırıp farklılaĢtırmadığını ortaya koymaya çalıĢmıĢtır. Bu çalıĢmada otel iĢletmelerinin büyüklüklerinin ölçütü olarak, yıldızları (bir, iki, üç, dört ve beĢ yıldız) dikkate alınmıĢtır. Öncelikle, söz konusu otel iĢletmelerinin kullanmakta oldukları stratejik yönetim araçları belirlenmiĢtir. Ardından araĢtırmanın esas amacına bağlı olarak, otel iĢletmelerinin benimsemiĢ oldukları stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢları yıldızlarına göre kıyaslanmıĢtır.

Ayrıca araĢtırmanın esas amacı dıĢında; bu çalıĢmada, aynı yıldız statüsünde yer alan otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarının faaliyet Ģekillerine (bağımsız ya da zincir/grup) ve menĢeilerine (yerli, yabancı ya da yerli ve yabancı ortaklık) göre farklılaĢıp farklılaĢmadığı da incelenerek ikinci bir kıyaslama gerçekleĢtirilmiĢtir. Otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarının faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre incelenmesinin amacı, otel iĢletmelerinin farklı kategorik değiĢkenleri arasında yer alan faaliyet Ģekilleri ve menĢeilerinin aynı yıldız statüsüne sahip otel iĢletmelerinin uygulama anlayıĢlarında farklılaĢmaya yol açıp açmadığını belirlemektir. ÇalıĢmanın yukarıda belirtilen amaçları doğrultusunda bazı hipotezler belirlenmiĢtir. ÇalıĢmanın esas amacına bağlı olarak otel iĢletmeleri, büyüklüklerine (yıldızlarına) göre aĢağıda belirtilen hipotezler paralelinde sınanmıĢtır. Ardından ise, aynı yıldız statüsünde yer alan otel iĢletmeleri kendi aralarında faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre aĢağıda belirtilen hipotezler paralelinde sınanmıĢtır.

Otellerin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre belirlenen hipotezler;

H0: Otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık yoktur.

H1: Otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık vardır.

Otellerin faaliyet Ģekillerine (bağımsız ve zincir ya da grup) göre belirlenen hipotezler; H0: Otel iĢletmelerinin faaliyet Ģekillerine göre stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık yoktur.

3

H1: Otel iĢletmelerinin faaliyet Ģekillerine göre stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık vardır.

Otellerin menĢeilerine (yerli, yabancı, yerli ve yabancı ortaklık) göre belirlenen hipotezler ise;

H0: Otel iĢletmelerinin menĢeilerine göre stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık yoktur.

H1: Otel iĢletmelerinin menĢeilerine göre stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarında anlamlı bir farklılık vardır.

Bu çalıĢma; Ankara‟da faaliyet gösteren otel iĢletmelerinin söz konusu büyüklük ölçütünün (yıldızlarının) ve ayrıca faaliyet Ģekilleri ve menĢeilerinin stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢları üzerinde farklılaĢmaya yol açıp açmadığını tespit ederek, otel iĢletmelerinin faaliyet alanlarına ve büyüklüklerine bağlı olarak en uygun stratejik yönetim araçlarını belirlemeleri ve uygulama anlayıĢlarını benimsemeleri hususunda otel iĢletmelerine rehber olmayı amaçlamaktadır.

Mevcut rekabet koĢulları düĢünüldüğünde, otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında iĢletme büyüklüğünün farklılaĢmaya yol açıp açmadığı, diğer bir deyiĢle otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre hangi stratejik yönetim araçlarını ve stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarını benimsemiĢ oldukları hakkında fikir sahibi olunması, çalıĢmanın kapsamını oluĢturan otel iĢletmeleri açısından oldukça önem kazanmıĢ durumdadır. Otel iĢletmelerinin turizm sektöründeki yoğun rekabete ayak uydurabilmeleri anlamında, örgütsel açıdan iç dinamiklerinin farkına varmaları ve dıĢ çevredeki müĢteri ve rakip iĢletmeleri stratejik anlamda iyi tahlil etmeleri ve yapısal özelliklerine bağlı olarak en uygun yönetim anlayıĢlarını benimsemeleri gerekmektedir. Stratejik yönetim anlayıĢı ise bu anlamda, iĢletmelerin ve piyasanın beklentilerini karĢılayabilecek modern bir anlayıĢı yansıtmaktadır ve otel iĢletmelerinin en doğru stratejik yönetim uygulamalarını hayata geçirebilmeleri ve uzun dönemde yaĢamlarını sürdürebilmeleri için, mevcut uygulama örneklerini oldukça iyi bir Ģekilde incelemeleri ve uygulama Ģartlarını da değerlendirerek örgüt bünyelerine, diğer bir deyiĢle kendi Ģartlarına ya da büyüklüklerine göre stratejik yönetim ve araçlarını uyarlayarak özümsemeleri gerekmektedir. Tam bu noktada bu çalıĢma, otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre benimsemiĢ oldukları stratejik yönetim araçları ve en önemlisi stratejik yönetim ve araçları temel uygulama anlayıĢları örneklerini sunuyor

4

olması bakımından otel sektörüne ve akademik alana bir örnek teĢkil etmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca bu çalıĢmada, otel iĢletmelerinin faaliyet Ģekillerinin ve menĢeilerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢları üzerinde farklılaĢmaya yol açıp açmadığı da incelenerek, çalıĢmaya farklı bir boyut kazandırılmıĢtır.

Bununla birlikte, otel iĢletmelerinde stratejik yönetim ve araçları uygulamaları ile ilgili önceden yapılmıĢ olan çalıĢmaların sınırlı düzeyde olması bu çalıĢmanın yapılmasında itici güç durumundadır. Ayrıca bu çalıĢma, ileride yapılacak benzer çalıĢmalara da ilham kaynağı olmayı amaçlamaktadır.

AraĢtırmanın kapsamı dikkate alınarak, bu çalıĢmaya özgü bazı sınırlılıklar belirlenmiĢtir. Bunlar;

1. Öncelikle bu çalıĢmanın kapsamı, Ankara‟da faaliyette bulunan otel iĢletmeleriyle sınırlıdır.

2. Bu çalıĢmada otel iĢletmeleri; yıldızlarına, faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre incelenmesi nedeniyle kategorik olarak sınırlıdır.

3. ÇalıĢmanın uygulama bölümü, anket çalıĢması ile sınırlıdır.

4. Anketin üçüncü bölümünde yer alan stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢları, yirmi üç ifadeyle sınırlıdır.

5. Bu çalıĢmada stratejik yönetim araçlarının on yedisine yer verilmiĢ olması bakımından, stratejik yönetim araçları niceliksel olarak sınırlıdır.

6. Anket uygulamasının katılımcıları, otel iĢletmesi üst yöneticileri ile sınırlıdır. Bu çalıĢmada sıkça bahsi geçen ve bu çalıĢmaya özgü anlamları bulunan ifadeler Ģunlardır: Otel iĢletmelerinin büyüklükleri: Otel iĢletmelerinin yıldızlarına göre aralarında ortaya çıkan faaliyet alanı anlamındaki farklar

Otel iĢletmelerinin faaliyet Ģekilleri: Bağımsız, zincir ya da grup otel iĢletmeleri

Otel iĢletmelerinin menĢeileri: Yerli, yabancı ya da yerli ve yabancı ortaklığa ait otel iĢletmeleri

Stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢları: ĠĢletmelerin kendilerine has özelliklerine bağlı olarak (örneğin, büyüklükleri) stratejik yönetim ve araçları uygulamalarında benimsemiĢ oldukları temel ilkeler ve politikalar.

5

BÖLÜM II

KAVRAMSAL VE KURAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümün amacı; genel anlamda çalıĢmanın kapsamını oluĢturan temel kavramların, önceden yapılmıĢ olan kavramsal ve kuramsal çalıĢmalara dayanılarak açıklığa kavuĢturulması ve alanla ilgili bu zamana kadar yapılmıĢ olan kavramsal ve kuramsal çalıĢmaların mevcut durumunun bir özetinin gözler önüne serilmesidir. Ayrıca bu bölümde, alanla ilgili yapılmıĢ olan çalıĢmalara ve çalıĢmanın kapsamına iliĢkin çeĢitli değerlendirmeler de sunulmaktadır.

Stratejik Yönetim ve Otel ĠĢletmeleri

Öncelikle bu bölümde strateji kavramına ve stratejik yönetim anlayıĢının iĢletmelerdeki uygulama anlayıĢlarına, alanla ilgili yapılmıĢ olan kavramsal ve kuramsal çalıĢmalar çerçevesinde değinilmesinin ardından; stratejik yönetim anlayıĢının otel iĢletmeleri için ne anlam ifade ettiğini ve önemini ortaya koyan çalıĢmalara ve değerlendirmelere yer verilmektedir.

Strateji ve Stratejik Yönetim

Bu alt bölümde ise, öncelikle strateji kavramı ve strateji kavramının iliĢki içinde olduğu diğer kavramlar ele alınmıĢtır. Ardından ise, stratejik yönetim anlayıĢının literatürde yer alan tanımları ve bu tanımlar doğrultusunda genel anlamda stratejik yönetim anlayıĢı temel felsefesinin kapsamı ve özellikleri üzerinde durulmaktadır.

Strateji Kavramının Tanımı ve Özellikleri

Strateji kavramı iĢletmelerde askerlikteki anlamına paralel olarak, iĢletmelerin amaçlarına ulaĢmak için kaynaklarını ya da olanaklarını en iyi Ģekilde kullanabilmelerini sağlamaya yönelik olarak belirlemiĢ olduğu uzun dönem planlamaları ifade etmektedir (Eren, 2000). Eren (2000) stratejiyi diyalektik bir iĢleyiĢte ifade etmektedir. Eren‟e (2000) göre strateji, önceden belirlenmiĢ amaçlar ile bu amaçlara ulaĢmak için yararlanılan araçların karĢılıklı

6

etkileĢiminden doğan etki ve tepkilerden oluĢmaktadır. Bu etkileĢimde araçlar amaçlara hizmet ederken, sahip olunan araçlar ise iĢletme amaçlarının Ģekillenmesine yardımcı olmaktadır. Ayrıca Eren‟e (2000) göre iĢletmelerin söz konusu araç ve stratejileri, bu süreçte iĢletme amaçlarına engel oluĢturabilecek dıĢ çevre unsurlarıyla da mücadele etmek zorundadır.

Strateji genel anlamda; iĢletmelerin sahip oldukları kaynaklar ya da temel yeteneklerle dıĢ çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditler (riskler) arasında, yürüttükleri faaliyetlerle uyumlu iliĢkiler kurma çabaları doğrultusunda hareket etmeleri gereken yönü belirleyen bir araçtır (Bowman ve Asch, 1992; Fitzroy, Hulbert ve Ghobadian, 2012). Dolayısıyla strateji; iĢletmelerin ulaĢmaya çalıĢtıkları hedeflerle, yürütecekleri faaliyetlere kılavuzluk etmesi beklenen politikalar arasında kurmaya çalıĢtıkları iliĢkilerde kilit öneme sahip bir araç olarak nitelendirilebilir (Bowman ve Asch, 1992).

Porter‟e (1996) göre strateji, iĢletme yönetimi anlayıĢı çerçevesinde iĢletmelerin yönünü tayin eden ve yürüttükleri faaliyetler sayesinde taklit edilemez, biricik olma özelliği ile sürdürülebilir rekabetçi üstünlüklerini destekleyen ve yürütülen söz konusu faaliyetler arasında uyumu tesis etmeyi amaçlayan uzun vadeli planlardır.

Strateji esas itibariyle bir planı ifade etmektedir ve stratejiler de planlar gibi ulaĢılmaya çalıĢılan nihai sonuçlara endeksli, sınırlı ve yetersiz sayıdaki bilgiyle oldukça belirsiz koĢullarda belirli bir iĢletme çevresi dikkate alınarak oluĢturulmaktadır. Ancak stratejiler planlara göre çok daha dinamiktir ve iĢletmenin ulaĢmaya çalıĢtığı sonuçları etkileyebilecek rakip iĢletmelerin olası faaliyetlerini de dikkate alan daha kapsamlı planları içermektedir. Bu doğrultuda stratejiyi, rakip iĢletmelerin faaliyetlerini de göz önüne alarak, iĢletme amaçlarına hizmet eden, uzun dönemde ulaĢılmak istenen nihai sonuca odaklanan ve dinamik ya da Ģartların gerektirdiği Ģekilde kararlar almayı gerektiren bir planlama Ģekli olarak ifade etmek mümkündür (Ülgen ve Mirze, 2010).

AĢgın (2008, s. 5) ise stratejiyi, “örgüte yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, örgüt ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi süreci” olarak ifade etmektedir.

Mintzberg ve Lampel (1999) stratejik yönetimin evrimini dikkate alarak stratejilerin taĢıdıkları özellikler ile ilgili farklı görüĢ ve uygulamaları dört temel unsur altında birleĢtirerek açıklamaktadır. Birincisi, günümüz koĢullarında oluĢturulan stratejiler,

7

organizasyonlar arasındaki karĢılıklı iliĢkilerden doğmaktadır. ĠĢletmeler, aralarındaki iĢ iliĢkileri dolayısıyla öğrenme ve ödünç alma faaliyetlerinden vazgeçemezler. Ġkincisi, iĢletmeler stratejilerini günümüz koĢullarına uygun olarak rekabetçi stratejiler üzerine kurgulamaktadırlar. Bu doğrultuda güçlü rakip iĢletmelerle baĢa çıkabilmek amacıyla yeni fikir ve uygulamalardan yararlanmak gerekmektedir. Üçüncüsü, yeni stratejiler eski stratejilerin geliĢtirilmesi ile oluĢturulmaktadır. Dolayısıyla önceki stratejiler tamamıyle terk edilmez, geliĢtirilerek izlerini sürdürürler. Sonuncusu ise stratejiler, yöneticilerin yeni açılımlar keĢfetmeleri suretiyle yaratıcı fikirlerinden ortaya çıkmaktadır.

Strateji ile İlişkili Kavramlar

Bu bölümde; strateji ile iliĢkili kavramlar arasında yer alan amaç ve hedefler, politikalar, taktikler, yöntemler, plan ve planlama ve ayrıca vizyon kavramları üzerinde durulmaktadır.

Amaç ve Hedefler

Ülgen ve Mirze (2010) amaçları, önceden belirlenen ve varılmak istenen ya da ulaĢılması arzu edilen sonuçlar olarak tanımlamaktadırlar.

ġimĢek‟e (2002) göre amaçlar örgütsel faaliyetlerin odak noktasını oluĢturan sonuçlar ya da geleceğe dair beklentiler olarak tanımlanabilir. Örgüt amaçları ise gaye, misyon, hedef ve stratejilerden oluĢmaktadır. Ayrıca pek çok yazar amaç ve hedef kavramlarını birbirlerinin yerine kullanmaktadır.

Mucuk‟a (2001) göre ise ulaĢılmak istenen noktayı ifade eden amaç ya da hedefler, yalnız planlamanın değil, iĢletmenin yönetimle ilgili tüm faaliyetlerinin varıĢ noktasını iĢaret etmektedir. Kimi zaman amaç, asıl hedefe ulaĢmak üzere belirlenen ara hedef anlamında hedef kavramıyla birlikte kullanılmaktayken; genellikle ise amaç, hedef kavramıyla aynı anlamda kullanılmaktadır.

Akgemci (2008) stratejik boyuttaki amaçların, yani stratejik amaçların, iĢletmelerin uzun dönemde stratejik pozisyonlarını güçlendirmeye yönelik olarak belirlendiğini ifade etmektedir. ĠĢletmelerin günümüzde; pazar payını artırmak, ürün tasarım çalıĢmalarında rakiplerden hızlı olmak, rakiplere göre daha kaliteli ve daha az maliyetli ürünler üreterek rekabetçi üstünlük elde etmek, ürün yelpazesini geniĢletmek, elektronik ticaret ve internetle satıĢ becerilerini geliĢtirmek, müĢteri hizmet kalitesini iyileĢtirmek, teknolojide lider bir imaj oluĢturmak, coğrafi olarak faaliyet alanını geniĢletmek gibi geleceğe dönük stratejik amaçları bulunmaktadır.

8

Politikalar

Ertuna‟ya (2008) göre politikalar, stratejinin yönünü tayin eden ve hedefe giden yolu ayrıntılarıyla tanımlamaktadır. Bu tanım içinde iĢletmenin hedeflere nasıl gideceği, müĢterinin gözünde Ģirketin nasıl algılanacağı, hedefler doğrultusunda hangi üretim araçlarının kullanılacağı, insan faktöründen ne yönde yararlanılacağı gibi unsurlar yer almaktadır.

Ülgen ve Mirze (2010) politikayı, iĢletmenin amaçlarına hizmet edecek strateji ve faaliyetlerle uyumlu olan, belirli durumlar için ya da genellikle değiĢiklik göstermeyen durumlarda alınacak kararlara ve yerine getirilecek faaliyetlere rehberlik eden, çalıĢanlara seçenekler arasından tercih hakkı veren bir düĢünce tarzı, bir yol olarak tanımlamaktadırlar. Bu tanımda dikkat çeken nokta, politikaların genellikle değiĢkenlik göstermeyen durumlar için kullanılmasıdır. ĠĢletme amaçlarına ya da hedeflerine hizmet edecek stratejiler ise, aksine değiĢen koĢullara ya da dinamik rekabet koĢullarına uyum sağlayabilecek ve cevap verebilecek Ģekilde oluĢturulmalıdır.

Miller ve Dess‟e (1996) göre ise politikalar, organizasyon üyelerinin tasarlanmıĢ olan stratejilerin bir parçası olabilmeleri için benimsemeleri gereken, her biri açıkça ifade edilmiĢ kurallar ya da ilkelerdir.

Taktikler

Nutt‟a (1989) göre yöneticiler değiĢken durumlara cevap verebilecek iĢletme faaliyetlerini yürürlüğe koymak amacıyla stratejik planları destekleyecek ve stratejik plan içerisinde yer alacak uygulamalara, yani taktiklere ihtiyaç duymaktadır. Taktikler stratejik planların uygulanma sürecinde yöneticilerin öncelik vermeleri gereken önemli fikirlerin yansıması olarak stratejik planlar çerçevesinde düzenlenmiĢ olan kısa vadeli stratejik planlardır. ĠĢletme yöneticileri önceliği bulunan stratejik güzergahlarını, yani taktikleri belirleyerek stratejik planları daha geniĢ bir perspektifte değerlendirme imkanı bulmaktadırlar.

Taktikler iĢletmenin bütününden çok bölümlerini ilgilendiren kararlardan oluĢan, genellikle iĢletme içi analize dayalı, stratejilerin gerçekleĢtirilmesine yardımcı olan, stratejiler gibi sık sık değiĢen durumlara göre uyarlanması gereken ve stratejilere göre daha özel ve daha kısa dönemli planlar, fikir ve uygulamalardır. Diğer bir deyiĢle; stratejiler kaynakların etkili kullanımına yönelik alınan genel kararlar iken, taktikler ise bu alınan kararların uygulamalarının değiĢen durumlara göre düzenlenmiĢ halidir (Dinçer, 2004).

9

Taktikler stratejilerin uygulanması sürecinde karĢılaĢılan rekabet durumlarına ve değiĢen koĢullara göre uyarlanabilecek dinamizme sahip, nihai sonuca odaklanmayıp kısa dönem kararlarla ilgili olan ve rakiplerin olası hamlelerine karĢı hamleler gerektiren kararlar ya da faaliyetler olarak tanımlanabilir (Ülgen ve Mirze, 2010).

Yöntemler

Yöntemler stratejilere göre standartlaĢtırılma özelliği bulunan, çeĢitli sorunların çözümünde ve uygulamalarda kullanılan usullerden ibarettir (Eren, 2000).

Yöntem kavramı, literatürde genellikle metot kavramı ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Genel anlamda yöntem kavramı, uygulanacak olan iĢlerin ya da bir araĢtırmanın uygulama Ģekli ya da uygulanmasında seçilen yol olarak tanımlanabilir. Yapılacak her iĢte ya da bir araĢtırmada önceden belirlenen belli yöntemler bulunmaktadır. ĠĢe ya da araĢtırmaya en uygun yöntem ya da yöntemler belirlenerek uygulamaya koyulabilir.

Yöntemleri genel anlamda stratejilerden ayıran en belirgin özellik, yöntemlerin belli usullere dayanması ve esnekliğinin az olmasıdır. Stratejiler ise, yöntemlere göre daha esnek ve dinamik bir yapı sergileyerek değiĢen durumlara uyarlanabilecek alternatiflere ya da hamlelere sahiptir.

Stratejiler açısından değerlendirildiğinde yöntemlerin, stratejilerin uygulanmasında benimsenen yollar ya da usuller olarak ifade edilmesi mümkündür.

Plan ve Planlama

Ülgen ve Mirze‟ye (2010) göre planlar neyi, nasıl ve nerede yapmamız gerektiğini bildirir. Bunlar gerektiği Ģekilde uygulanması halinde arzu edilen sonuçlara ya da amaçlara ulaĢılabileceğini bildiren ve iĢletmeler tarafından kabul edilen kararlar, yollar ve araçlardır. Ayrıca planlar; genel anlamda strateji, politika, yöntem ve program kavramlarını da kapsamaktadır.

ġimĢek (2002) planlamayı yönetim sürecinin önemli bir parçası olarak görmekte ve örgütler açısından planlamayı, yapılacakların ya da yürütülecek faaliyetlerin önceden kararlaĢtırılması; diğer bir deyiĢle örgütler tarafından neyi, ne zaman, nerede ve kimler tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi Ģeklinde tanımlamaktadır.

Vizyon

Ġyi bir stratejik yöneticinin gelecekle ilgili öngörülerini ortaya koyan bir vizyonu bulunmalıdır. Her bir yöneticinin günümüzde dünyaya ve dünya uygarlığının ulaĢacağı

10

noktaya dair vizyonu yanında; yaĢadığı ülkenin, rakip iĢletmelerin ve iĢletmesinin ulusal ve uluslararası platformda gelecekte ulaĢacağı konuma dair geniĢ bir öngörüye ve iĢletme vizyonuna sahip olması gerekmektedir. Tüm alanlarda benimsenecek vizyonların ise bir tutarlılık içermesi, güçlü bir vizyonun sahip olması gereken özelliklerdendir (Ertuna, 2008). Çünkü, sürekli etkileĢim halindeki söz konusu alanlarda benzer ya da ortak sonuçların ortaya çıkması olasıdır. Örneğin, dünya uygarlığının değiĢimine dair yapılacak bir öngörünün ya da benimsenen vizyonun Türkiye‟yi de etkilemesi kaçınılmazdır ve dolayısıyla Türkiye‟de de benzer sonuçların ortaya çıkacağı düĢünülerek dünya uygarlığı ile benzer ya da ortak bir vizyonun Türkiye için de benimsenmesi doğru olacaktır.

Bir vizyon ifadesi, örgütün her kademesinde yer alan örgüt üyelerinin anlamalarını sağlayabilecek kadar yalın, kendi rol, görev ve sorumlulukları üzerinde uygulayabilecekleri kadar esnek, örgüt üyelerinin enerjisini uygun noktalara yönlendirebilecek ve hareket geçirebilecek kadar dinamik olmakla beraber; ortak duygu, düĢünce ve davranıĢlarına yansıtabilecekleri kadar örgütün genelini ilgilendiren bir anlayıĢın ürünü olmalıdır (Kılıç, 2010).

Stratejik Yönetim Anlayışı

Günümüzde iĢletmelerin yüzleĢmek zorunda olduğu iĢ çevresindeki belirsizlikler tahmin edilemeyecek düzeye ulaĢmıĢ ve global olarak birçok alanda yaĢanan derin değiĢimler, organizasyonların iĢlerini giderek karmaĢıklaĢtırmıĢtır. Global piyasada enflasyon ve ilgili oranlardaki artıĢlar, dünya nüfusundaki derin demografik ve sosyal değiĢimler, global anlamdaki yoğun rekabet ortamı ve takip edilmesi günden güne zorlaĢan teknolojik geliĢmeler, her anlamda iĢletme yöneticilerinin iĢlerini giderek karmaĢıklaĢtıran ve tahmin edilmesi gereken güç unsurlarına dönüĢmüĢ durumdadır. Dolayısıyla yöneticiler için bu unsurlara yönelik değiĢimlerin ve ortaya çıkacak eğilimlerin sürekli olarak takip edilmesi ve söz konusu değiĢim ve eğilimlere iliĢkin öngörülerde bulunulması zorunluluk haline gelmiĢtir. Organizasyonların söz konusu değiĢim ve belirsizlik ortamına ayak uydurabilmesi noktasında, stratejik yönetim anlayıĢı günümüzde hem akademik anlamda hem de iĢ dünyasındaki geliĢimini halen sürdürmektedir (Reimann, 1985).

Aktan (2008) dünyada küreselleĢmeye ve dolayısıyla yoğun rekabete bağlı olarak özel sektörde ve kamu kuruluĢlarında stratejik bakıĢ açısının, stratejik planlamanın ve stratejik kararların dolayısıyla stratejik yönetim anlayıĢının eskiye göre daha fazla önem kazandığını belirtmektedir. 1980 öncesinde stratejik yönetim; daha çok büyük Ģirketlerde

11

uygulanmaktayken, 1980‟den sonra ve günümüzde artık birçok Ģirket tarafından bir araç olarak tercih edilmektedir. Ayrıca Aktan (2008) stratejik yönetimi, kar amacı güden ve gütmeyen tüm sektörler için geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin ve bu amaç ve hedeflere ulaĢmada yapılması gerekenlerin ortaya konulmasını sağlayan bir yönetim tekniği Ģeklinde ifade etmektedir.

Bowman ve Asch‟e (1992) göre stratejik yönetim, stratejik kararlar oluĢturma ve uygulama sürecidir, baĢka bir deyiĢle stratejik yönetim, organizasyonların stratejik anlamdaki değiĢim çabalarının yönetimiyle ilgilidir.

Eren‟e (2000) göre stratejik yönetim; stratejilerin planlanması için yapılan araĢtırma, inceleme, değerlendirme ve seçme sürecine yönelik planlamaları, belirlenen stratejilerin uygulanmasını sağlayacak örgütsel yapının oluĢturulmasını ve örgüt içi motivasyonel tedbirlerin alınmasını ve söz konusu stratejilerin uygulanmadan önceki son kontrolünün yapılmasını içeren ve iĢletmenin tepe yönetiminin faaliyetlerini ilgilendiren süreçler bütünüdür.

Ertuna‟ya (2008) göre stratejik yönetim anlayıĢı; iĢletmelerin belirlemiĢ olduğu hedeflere ulaĢmalarını sağlayacak politikaların belirlenmesi ve tanımlanmasının ardından, söz konusu politikaların uygulamalarının izlenmesi sürecini ifade etmektedir. Bu yönetim anlayıĢı, ulusal ve uluslararası acımasız rekabet ortamında baĢarıyı yakalayabilmenin bir koĢulu olarak görülmektedir.

Dinçer (2004) ise stratejik yönetimi; etkili stratejilerin geliĢtirilmesi, uygulanması ve uygulanan stratejilerin sonuçlarının değerlendirilmesi ve kontrol edilmesine yönelik alınan kararlar ve yürütülen faaliyetler olarak tanımlamaktadır. Ayrıca Dinçer (2004) yönetim fonksiyonlarının tüm aĢamalarının stratejik yönetimde de yer aldığını ifade ederek, tek fark olarak bu fonksiyonların dıĢ çevre üzerinde odaklanmasını göstermiĢtir.

Dess ve Lumpkin‟e (2003) göre stratejik yönetim, organizasyonların pazarda rekabet avantajı elde etmek ve pazardaki rekabetçi avantajlarını sürdürebilmek amacıyla yapmıĢ oldukları analizler, aldıkları kararlar ve yürüttükleri faaliyetler olarak tanımlanmaktadır. YüzbaĢıoğlu‟na (2004) göre stratejik yönetim, organizasyonu hedeflerine taĢıyacak fonksiyonel kararların kesin ve açık bir Ģekilde ortaya konulması, bütünleĢtirilmesi ve bu bütünlük içinde değerlendirilmesi bilimi olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla stratejik yönetim; organizasyona ait pazarlama, finansman/muhasebe, üretim, araĢtırma geliĢtirme

12

ve bilgi-iĢlem sistemleri arasındaki entegrasyona odaklanarak organizasyonel baĢarılara ulaĢmayı amaç edinir.

Modernist görüĢ tarafından stratejik yönetim; iĢletmelerin uzun dönemde yaĢamlarını sürdürebilmesi, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü sağlayabilmesi ve dolayısıyla ortalamanın üzerinde gelir elde edebilmesi için sahip olduğu kaynakları etkin ve verimli bir Ģekilde kullanabilmesi olarak tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2010).

Stratejik yönetim, organizasyon içinde personeli ödüllendirici bir ödeme sisteminin geliĢtirilmesi, uygun sistem ve yapıların tasarlanması, global finansal pazardaki para kaynakları için rekabet edilebilmesi ve gereken kaynakların geliĢtirilerek bu kaynakların ekonomik değeri yüksek pazar fırsatlarına tahsis edilmesi gibi gerekli değiĢimleri üretmek ve bu değiĢimler paralelinde dıĢ çevredeki geliĢmelere ayak uydurabilmek amacıyla bir organizasyonun bünyesinde oluĢturmaya çalıĢtığı liderlik, yaratıcılık, organizasyona tutkuyla bağlanma ve bu hedeflere yönelik yapmıĢ olduğu birtakım analizleri içeren bir süreçtir (Fitzroy, Hulbert ve Ghobadian, 2012).

Stratejik yönetimle ilgili Ģu ana kadar yapılmıĢ olan tanımlar doğrultusunda stratejik yönetimi tekrar Ģu Ģekilde tanımlamak mümkündür. “Stratejik yönetim, üst yönetimin öncülüğünde iĢletmelerin bugünlerini değerlendirerek geleceklerini Ģekillendirmek üzere, belirsiz ve dinamik yapıdaki çevresel etkileĢim ve adaptasyon süreci içerisinde var olma çabaları doğrultusunda stratejiler belirlemesi ve bu stratejileri destekleyecek kısa dönem planlamalar yapması, söz konusu stratejileri ve diğer planları uygulaması ve sonuçlarını sürekli izlemesi ile birlikte, dinamik çevresel süreci dikkate alarak mevcut stratejilerini ve diğer planlarını sürekli olarak gözden geçirmesi ve buna yönelik kararlar almasını esas alan dinamik bir yönetim süreci, modern bir yönetim felsefesidir”.

Stratejik Yönetimin Önemi

Stratejik yönetim belirsiz, değiĢken ve oldukça riskli bir ortamda iĢletmelerin önünü görebilmesine ya da belirli bir yol seçebilmesine olanak sağlar. Stratejik yönetim, eldeki nitel ve nicel verilerin düzenlenmesini ve belirsizlik ortamında etkili kararlar alınabilmesini sağlayan bir anlayıĢ olarak yöneticilerin yaratıcılığını artıran ve sezgilerini güçlü tutan düĢünsel bir sürecin baĢlamasını sağlamaktadır (Akgemci, 2008).

Ayrıca iĢletmeler stratejik yönetim sayesinde dıĢ çevreyi değerlendirebilme ve öngörülerde bulunabilme imkanına sahip olabilirken, aynı zamanda gelecekteki değiĢimlerin neden

13

olabileceği fırsatlardan yararlanabilmek ve tehditlere karĢı korunabilmek için yapılması gerekenleri doğru zamanda ve doğru Ģekilde belirleyebilmektedirler (Akgemci, 2008). Ertuna (2008) yöneticilerin Ģirketlerine, mal ve hizmetlerine bir marka kimliği kazandırabilmek ve çalıĢanların iĢletme hedeflerini benimsemesini ve bu hedefler doğrultusunda motive olmalarını sağlayabilmek için iĢletmelerde stratejik yönetim uygulamalarının benimsenmesi gerektiğini vurgulamaktadır.

Ülgen ve Mirze‟ye (2010) göre faaliyet gösterdiği çevreye uyum sağlayamayan ve örgüt içinde gereken değiĢiklikleri yapamayan iĢletmelerin bu değiĢiklikleri gerçekleĢtirebilen rakip iĢletmeler tarafından saf dıĢı edilmeleri kaçınılmazdır. Bu doğrultuda stratejik yönetim anlayıĢı; iĢletmeler için değiĢen koĢullara uyum sağlayabilen ve sürekli kendisini yenileyebilen açık bir sistem öngörmesi nedeniyle, iĢletmelerin sürdürülebilirliğinin sağlanması noktasında kritik bir rol oynamaktadır.

Güçlü‟ye (2003, s. 71) göre; “stratejik yönetimde geleceği karĢılamak yerine onu öngörülen Ģekilde biçimlendirmek, kendi geleceğine sahip olmak bütün organizasyonun hedefi olur. Günümüzde her tür ve büyüklükteki firmaların baĢarılı olabilmeleri, stratejik olarak yönetilebilmelerine bağlıdır”.

Stratejik yönetim iĢletmelerin var olma nedenini (misyonunu) ve gelecekte bulunmak istediği konumu (vizyonunu) ortaya koyması sebebiyle, iĢletmeleri yalnızca mevcut durumu koruma ve günü kurtarma gibi dar bir çerçeveden çıkararak onlara çevredeki değiĢimlere ayak uydurabilme ve geliĢmelerden faydalanabilme imkânı vermektedir (AĢgın, 2008).

Yukarıda stratejik yönetimin önemiyle ilgili çıkarılabilecek en önemli sonuç, stratejik yönetim anlayıĢının günümüz rekabet koĢullarında iĢletmelerin ihtiyaçlarına cevap verebilecek dinamik bir anlayıĢı yansıtmasıdır. Stratejik yönetim felsefesi, iĢletmelerin en önemli kaynağı insan faktörünü stratejik boyutta ele alma, ayrıca insan faktörünü değiĢen koĢullara kendini adapte eden ve belirsiz durumlara karĢı sürekli hazırlıklı davranan stratejik bilince sahip bir varlığa dönüĢtürme amacını taĢımaktadır.

Ayrıca organizasyonları da insanların oluĢturduğu canlı bir organizma olarak ele alan stratejik yönetim felsefesi, organizasyonların açık bir sistem olarak çevreye uyumunu stratejik bir bilinçle gerçekleĢtirme anlamında, çevrenin gerçekçi ve rasyonel bir bakıĢ açısıyla geniĢ bir perspektifte değerlendirilmesi, analiz edilmesi, bu analizlerden çeĢitli

14

sonuçlar çıkarılması ve bu sonuçların organizasyon bünyesine gerektiği Ģekilde uyarlanması mantığına dayanan oldukça dinamik modern bir yönetim anlayıĢını yansıtmaktadır. Stratejik yönetim organizasyonların değiĢime ayak uydurabilmelerini sağlamakla beraber, onların değiĢimi yönetebilen ve değiĢimi kendi üreten, belirsizlikleri azaltabilme kabiliyetine sahip bir organizmaya ya da kurumsal bir kimliğe dönüĢmelerine imkân tanıyarak potansiyellerini gün yüzüne çıkarmalarını sağlamaktadır.

Stratejik Yönetimin Tarihsel Gelişim Evreleri

YaklaĢık elli yıllık geçmiĢiyle tarihi çok eskilere dayanmayan stratejik yönetim anlayıĢı, tarihi süreç içerisinde öncelikle yönetim iĢlevlerinden birisi olan planlama anlayıĢı çerçevesinde geliĢim göstermiĢtir. Stratejik yönetim; tarihsel süreç içerisinde sırasıyla uzun dönemli planlama, kurumsal planlama, stratejik planlama ve stratejik yönetim anlayıĢıyla birlikte geliĢimini halen sürdürmektedir. Stratejik yönetimin tarihsel geliĢim evrelerinin en önemli iki temel unsuru stratejik planlama ve stratejik yönetim anlayıĢıdır ve bu evrelerin aralarındaki farklılıklar ve birbirlerini tamamlayıcı özellikler tarihsel süreç içerisinde önemli tartıĢma konuları olmuĢtur (Ülgen ve Mirze, 2010).

Esas itibariyle stratejik yönetim anlayıĢının geliĢim sürecinde baĢta stratejik planlama olmak üzere diğer tüm evrelerin katkısı bulunmaktadır. Zaman içinde söz konusu yönetim anlayıĢlarının uygulamada görülen eksikliklerini gidermek amacıyla mevcut Ģartlardaki değiĢimler ve geliĢimler göz önüne alınarak söz konusu uygulamaların evrimi ile, diğer bir deyiĢle eski anlayıĢların tümüyle yok sayılmaksızın aksayan yönlerinin iyileĢtirilmesi ve mevcut ihtiyaçları karĢılayacak yeniliklerin ve eklemelerin yapılarak geliĢtirilmesi ile yeni anlayıĢlar ortaya çıkmıĢtır. Bu durumun en tipik örneği hiç kuĢkusuz ki, stratejik planlama evresinden stratejik yönetim anlayıĢına geçiĢ sürecidir. Bununla beraber stratejik yönetim anlayıĢı da tarihsel süreç içerisinde dıĢ çevredeki değiĢme ve geliĢmeler ve iĢletmelerin ihtiyaçları doğrultusunda geliĢimini sürdürmeye devam etmektedir.

15

AĢağıdaki Ģekilde ise genel anlamda stratejik yönetimin tarihsel geliĢim evreleri yansıtılmaya çalıĢılmıĢtır.

ġekil 1. Stratejik yönetimin tarihsel geliĢim evreleri (Ülgen ve Mirze, 2010, s. 38).

Stratejik yönetimin tarihsel geliĢim evreleri bundan sonraki bölümde, yönetim anlayıĢlarının iĢletmelerde gerçek anlamda stratejik boyutta ele alınmaya baĢladığı stratejik planlama (ilk iki evreyle olan iliĢkilerine değinilerek) ve stratejik yönetim evrelerinin geliĢim süreci ve iliĢkileri üzerinden açıklanmaya çalıĢılacaktır.

Stratejik Planlamanın Tarihsel Süreçteki Gelişimi

Stratejik planlama anlayıĢının temelleri ikinci dünya savaĢından sonra iĢletmelerde uygulanma imkanı bulan uzun dönemli planlamalar anlayıĢına kadar dayanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2010). 1950‟li yıllar geleceği öngörebilmek amacıyla düĢünme sürecinin önceden oluĢturulduğu yıllardır (Güçlü, 2003). Sonraki yıllarda ise uzun dönemli planlamalar anlayıĢı benimsenerek, analitik düĢünce tarzından uzak bir anlayıĢla karĢılaĢılacak güncel olayların önceden tahmin edilmesi amaçlanmıĢtır (Ülgen ve Mirze, 2010). Dolayısıyla bu dönemde eldeki veriler bilimsel bir anlayıĢ çerçevesinde istatistiksel olarak analiz edilerek gelecekte karĢılaĢılacak yeni durumlara, uzak ve yakın çevredeki olası geliĢmelere iliĢkin öngörüler yapılmaya çalıĢılmıĢtır (Akgemci, 2008; Ülgen ve Mirze, 2010).

1965‟li yıllarda iĢletmelerdeki gereksinimler ve planlamadaki yetersizlikler nedeniyle, planlama anlayıĢında değiĢimler yaĢanmıĢ ve bu dönemde iĢletmelerin yalnızca bölümlerini ilgilendiren kısmi planlama anlayıĢından iĢletmelerin tümünü ilgilendiren toplu planlama anlayıĢına ya da diğer adıyla kurumsal planlamaya geçilmiĢtir. 1970‟li yıllara gelindiğinde ise geleceği öngörmenin ve öngörülen hedeflere ulaĢmanın zorluğu görülmüĢ ve bunun yerine izlenecek yolun ya da diğer adıyla stratejilerin belirlenmesinin

Uzun Dönemli Planlama Kurumsal Planlama Stratejik Planlama Stratejik Yönetim

16

çok daha doğru olacağı anlaĢılmıĢtır. 1980‟lere kadar sürecek bu evre stratejik planlama dönemi olarak ifade edilmiĢtir (Güçlü, 2003). ĠĢletmeler artık bu dönemde uzun dönemli planlamaya analitik bir bakıĢ açısı getirerek olayları rasyonel ve analitik düzlemde ele almaya baĢlamıĢlardır (Ülgen ve Mirze, 2010).

Stratejik Planlamadan Stratejik Yönetim Anlayışına Geçiş

Günümüzde stratejik planlama iĢletmelerde önemini halen korumaktadır, ancak 1980 öncesinde belirsiz ve öngörülemeyen dıĢ çevre Ģartlarına odaklanan stratejik planlama uygulamalarında, 1980‟li yıllardan itibaren değiĢimler meydana gelmiĢtir. Ġlk dönemlerde stratejik planlamalar daha kısa dönemli, nihai hedeflere odaklı ve çok daha merkezi uygulamalara ve kaynak tahsislerine dayalı olarak yapılırken, günümüzdeki stratejik planlama süreçleri daha az merkeziyetçi, daha az personel tahsisi ve resmiyet gerektiren bir sürece dönüĢmüĢ durumdadır. Stratejik planlar günümüzde esas itibariyle merkeziyetçi bir yapıdan sıyrılarak daha az stratejik kararlar gerektiren ve birimlerin mekanik bir düzen içerisinde iĢleyiĢini sağlayan ve iĢletme faaliyetleri kontrol sistemi çerçevesinde iĢ birimlerinin performans yönetimi uygulamalarına dayanan spesifik bir anlayıĢa dönüĢmüĢ durumdadır. Kısacası yapılan çalıĢmalarda günümüzde stratejik planlamanın iĢletmelerin istikrarsız ve belirsiz çevre Ģartlarına adapte olmalarında baĢarılı bir araç ve uygulama anlayıĢı olmasına rağmen, merkezi olarak alınan stratejik kararlardaki etkisinin artık sınırlı düzeylerde olduğu tespit edilmiĢtir (Grant, 2003).

Bu dönemden itibaren iĢletme stratejilerinin çok daha geniĢ bir boyutta (sürece iĢletme içi analizin de dahil edilerek ve yönetsel anlamda da) ele alınmasının gerekliliği, stratejik yönetim anlayıĢını ortaya çıkarmıĢ ve stratejik planlamanın literatürde bağımsız olarak değil, stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak değerlendirilmesi yaygınlık kazanmıĢtır. Dolayısıyla günümüzde stratejik yönetim sürecinde yer alan dıĢ çevre analizi (Stratejik Analiz=Bilgi Toplama ve Değerleme) ve iĢletme içi analiz (stratejik yönetim anlayıĢına geçilmesiyle birlikte dahil olmuĢtur), misyon, vizyon ve amaçların belirlenmesi (Stratejik Yönlendirme), stratejilerin oluĢturulması aĢamalarının tümünü içeren stratejik planlama uygulamalarının stratejik yönetim sürecinin önemli ve büyük bir bölümünü oluĢturması sebebiyle (Ülgen ve Mirze, 2010); stratejik yönetim anlayıĢı mekanizmasının ve dinamiğinin önemli ve vazgeçilemez bir parçası ya da aracı olarak değerlendirilmesi yanlıĢ olmayacaktır.

17

Stratejik planlama, stratejik yönetim anlayıĢının ortaya çıkıĢına kadar, yalnızca planlamaya stratejik boyut katma ve geleceği Ģekillendirme amaçlarına odaklanarak iĢletme içi dinamikleri ve davranıĢsal boyutları göz ardı etmiĢtir. Stratejik planlama mevcut süreci içerisinde uygulama, organize etme, yürütme ve kontrol aĢamalarının bulunmamasına rağmen, stratejik yönetim anlayıĢı analiz süreci içerisinde stratejik planlamanın tüm aĢamaları bulunmakla birlikte söz konusu aĢamaları da kapsamı içine almaktadır. Aynı zamanda stratejik yönetim, stratejik planlamanın yanısıra stratejik planlamanın ilgilenmediği iĢletme içi unsurları da kapsamına alarak incelemektedir (Ülgen ve Mirze, 2010).

Günümüzde, artık iĢletmeler uygulamıĢ oldukları stratejilerin sonuçlarını çevresel değiĢimler çerçevesinde değerlendirmekte ve bu değerlendirmelerden elde edilen geri bildirimlerle kendilerini yeniden biçimlendirme gereği duymaktadırlar. Bu çerçevede iĢletmelerde stratejik yönetim anlayıĢı benimsenmekte ve bu anlayıĢın temel prensiplerini yansıtan stratejik yönetim süreci uygulanmaktadır (Güçlü, 2003).

Ayrıca iĢletmelerde stratejik yönetim anlayıĢıyla birlikte ilerleyen dönemlerde stratejik senaryo (1985‟li yıllar), stratejik görüĢ (1990‟lı yıllar) gibi değiĢik görüĢler öne sürülmüĢtür (Güçlü, 2003). Ancak esasında sonradan ortaya atılan bu görüĢler stratejik yönetimden bağımsız olarak geliĢme göstermemiĢ, aksine stratejik yönetim anlayıĢının nihai amaçlarına odaklanmasını sağlayan birer araç olarak stratejik yönetim kapsamına girerek stratejik yönetim anlayıĢının farklı boyutlarda değerlendirilmesini ve zenginlik kazanmasını sağlamıĢtır.

Stratejik Yönetim Süreci

Sağır‟a (2010) göre stratejik yönetim sürecinin baĢlangıcını stratejik planlama faaliyetleri oluĢturmakta ve ardından belirlenen stratejilerin uygulanması ile bu süreç devam etmektedir. Bu süreçte örgütlerin amaç ve hedeflerine ulaĢıp ulaĢmadığı ölçülmekte ve elde edilen performans sonuçlarının geri bildirimi sağlanarak en baĢtan tekrarlanacak olan stratejik planlama faaliyetlerine kaynak oluĢturulmaktadır.

Ülgen ve Mirze (2010) ise stratejik yönetimi bir süreç olarak ele alarak bu süreci iĢletmelerin uzun dönemde yaĢamlarını sürdürebilmeleri ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamaları amacıyla bilgi toplama, toplanan bilgileri analiz etme, analizler çerçevesinde en uygun stratejileri seçme ve karar verme, seçilen ve üzerinde karar kılınan

18

dolayısıyla iĢletme için uygun görülen stratejileri uygulama ve nihai olarak ulaĢılan sonuçların kontrolü Ģeklinde ifade etmektedirler.

Stratejik yönetim anlayıĢı, çevredeki söz konusu değiĢimlerin ortaya çıkaracağı sonuçların doğrudan ve dolaylı olarak nelere yola açabileceğinin ya da ne tür fırsatlar sunabileceğinin öngörülebilmesi ve hatta söz konusu değiĢimlere etki edebilecek ve geliĢtirilmesi gereken iĢletme yeteneklerinin ve potansiyellerinin neler olduğunun önceden tespit edilebilmesi noktasında alternatifi bulunmayan bir araçtır. Ancak bu anlayıĢın bir süreç olarak ele alınabilmesi için, öncelikle iĢletmelerde stratejik anlayıĢa yönelik bir farkındalığın oluĢması ve iĢletme felsefesi olarak benimsenmesi gerekmektedir.

Stratejik yönetim sürecinin baĢlatılabilmesi için öncelikle yöneticilerin stratejik bir bilince ya da bakıĢ açısına sahip olmaları gerekmektedir (Mintzberg, 1990; Ülgen ve Mirze, 2010). Ülgen ve Mirze‟ye (2010) göre stratejik bilince sahip yöneticiler; dıĢ çevrenin sürekli değiĢim halinde olduğunu, sektörde faaliyet gösteren kurumların ve rakiplerin söz konusu değiĢimleri gözlediklerini ve bu değiĢimlere uygun stratejiler geliĢtirdiklerini hesaba katarak bu koĢullar altında kendi iĢletmelerinin de söz konusu rekabetçi stratejilere cevap verebilecek ve iĢletme verimliliklerini artırabilecek yeni stratejiler geliĢtirmeleri gerektiği hususunda farkındalığa sahip olmalarının ve zihinsel çaba göstermelerinin yanında, söz konusu stratejilerin uygulanması noktasında gereken somut adımları atma çabası içerisinde olan yöneticilerdir.

Ülgen ve Mirze (2010) stratejik yönetim sürecini kapsamlı olarak ve döngüsel bir süreç içerisinde ele almıĢtır. ĠĢletmelerde stratejik bilincin oluĢmasıyla birlikte uygulanma imkanı bulan stratejik yönetim sürecinin diğer basamaklarını; stratejistlerin seçilmesi ve görevlendirilmesi, stratejik analiz, stratejik yönlendirme, strateji oluĢturma, stratejik uygulama ve stratejik kontrol aĢaması oluĢturur. Bu süreç elde edilen sonuçların kontrol edilmesinin ardından en baĢa dönülerek sürekli olarak tekrarlanan döngüsel bir süreci ifade etmektedir.

19

AĢağıdaki Ģekilde bu süreç genel bir çerçevede ifade edilmeye çalıĢılmıĢtır.

ġekil 2. Stratejik yönetim süreci (Ülgen ve Mirze, 2010, s. 57).

Bundan sonraki bölümde ise iĢletmelerde stratejik bir bilinçle ortaya çıkan stratejik yönetim sürecinin adımları detaylı bir Ģekilde incelenecektir.

Stratejistleri Seçme ve Görevlendirme

Stratejik yönetim sürecini baĢlatan, bu sürecin uygulanmasını sağlayan ve her aĢamasında etkin bir rol üstlenen stratejik faaliyetlerden sorumlu olan görevlilere stratejist denmektedir. Bu stratejistler söz konusu konularda iĢletme içinden ya da dıĢından seçilenlerin yanında profesyonel olarak iĢletmelerde sorumlu ve görevli olarak çalıĢan stratejistlerden oluĢmaktadır. Dolayısıyla iĢletmelerde stratejik yönetim sürecinin uygulanmasında üst, orta ve alt yönetim düzeyinde yönetici olsun ya da olmasın fiilen görev yapan kiĢiler stratejist olarak isimlendirilirler (Ülgen ve Mirze, 2010).

Bu noktada stratejilerin oluĢturulması ve uygulanmasından ve stratejik kararların alınmasından, söz konusu iĢ birimlerinin yöneticisi ya da yöneticileri birinci derecede sorumludur. ĠĢletme yöneticisi olmayan, ancak stratejik kararlar ve uygulamalar konusunda stratejik kararlardan sorumlu yöneticiler tarafından uzmanlıklarından yararlanılan profesyoneller ya da uzman stratejistler de iĢletmelerde görev alabilmektedir. Uzman stratejistler yöneticilerin en doğru stratejileri belirlemelerine, en doğru stratejik uygulamaları yapmalarına ve kararları almalarına yardımcı olan ya da bu konularda önerilerde bulunan, daha çok üst yönetime yakın olarak iĢletmelerde bir birime bağlı olarak

Stratejik Bilinç Stratejistleri Seçme ve Görevlendirme Stratejik Analiz Stratejik Yönlendirme Strateji OluĢturma Stratejik Uygulama Stratejik Kontrol

20

çalıĢan (örneğin, Stratejik Planlama Departmanı) ya da iĢletme dıĢında uzmanlıklarından yararlanılan profesyonellerdir (Ülgen ve Mirze, 2010).

Stratejik yönetim süreci ile ilgili yapılan çalıĢmalarda genellikle bu aĢama göz ardı edilmektedir. Ancak, iĢletmelerde bir fikrin ya da anlayıĢın ortaya çıkıĢında ve iĢlerlik kazanmasında seçilen insan faktörünün önemi büyüktür. Dolayısıyla stratejik yönetim anlayıĢının bir fikir olarak ortaya çıkıĢı, iĢletmelerde somut bir değere dönüĢmesi ve paylaĢılması, oluĢan değerlerin bir iĢletme kültürü olarak nesilden nesile aktarılması ancak insan faktörüyle mümkündür. Bu noktada ancak stratejik bir bilince sahip yöneticiler tarafından baĢarılı bir Ģekilde uygulanabilecek ve iĢletmeleri parlak bir geleceğe taĢıyabilecek stratejik yönetim anlayıĢının uygulama sürecinde yer alacak stratejistlerin doğru kiĢiler arasından seçilmesi ve görevlendirilmesi, esasında stratejik yönetim sürecinin en önemli ve kritik aĢamalarındandır.

Stratejik Analiz

Stratejik analiz iĢletmelerin faaliyet gösterdiği iĢ çevresindeki mevcut durumunu belirlemeye yönelik olarak yapılan çalıĢmaları içermektedir. Stratejik analiz sürecinde birtakım soruların cevapları aranmaktadır. ĠĢletme olarak faaliyetlerimizi nasıl yürütüyoruz?, Gelecekte nerede olmak istiyoruz?, ĠĢletme paydaĢlarının beklentileri nelerdir? Bu sorulara cevap aramak amacıyla yürütülen stratejik analiz süreci üç temel aĢamadan oluĢmaktadır (Price ve Newson, 2003):

Birinci aĢamada;

Genel anlamda endüstriyel analiz, pazar analizi ve rekabetçi çevre analizi ile iĢ çevresinin değerlendirilerek mevcut iĢ çevresinde ortaya çıkabilecek olası fırsat ve tehditlerin tespit edilmesine yönelik olarak gerçekleĢtirilen dıĢ çevre analizi yer almaktadır. Ülgen ve Mirze (2010) bilgi toplama ve değerleme amacıyla dıĢ çevrenin iki bölüm halinde analiz edilmesi gerektiğinden bahsetmektedir. DıĢ çevre Ülgen ve Mirze‟ye (2010) göre genel/uzak çevre ve sektör/yakın çevreden oluĢmaktadır. Genel/uzak çevre analizi iĢletmeleri dolaylı olarak etkileyen politik, yasal, ekonomik, sosyo-kültürel, demografik, teknolojik ve uluslararası çevrenin analizinden oluĢmaktadır. Sektör/yakın çevrenin analizi ise; iĢletmenin faaliyet gösterdiği pazarın analizini, yani bu pazardaki tedarikçilerin, müĢterilerin, rakiplerin ve ikame mal ve hizmetlerin analizini içermektedir.