Ortak GiriĢimler (Joint Ventures): Ortak giriĢimlerin temel amacı, iĢletmelerin güçlerini birleĢtirmeleri ve giriĢimi gerçekleĢtiren iĢletmelerin bu beraberlik

sayesinde maksimum faydayı sağlamalarıdır. Ortak giriĢimler sınırlı olarak yalnızca yerel çaptaki iĢletmeler arasında gerçekleĢebileceği gibi, uluslararası iĢletmelerin yabancı pazarlardaki yerel iĢletmelerle ortak giriĢimlere yönelmesiyle uluslararası boyut da kazanabilmektedir (Taner ve Akdağ, 2008).

Stratejik iĢbirliklerinin iĢletmelere birtakım yararları bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi; farklı temel yeteneklere sahip organizasyonların etkileĢime girerek, farklı yönlerini karĢılıklı olarak paylaĢmak suretiyle öğrenmeye baĢlamaları ve öğrenmeye dayalı baĢarı Ģanslarını artırmalarıdır. Güçlü bir Ģekilde kurulacak iliĢkisel sermaye, iĢbirliği üyelerinin karĢılıklı olarak yeni Ģeyler öğrenmelerini sağlamakla beraber, ilgili partnerlerin farklı öğrenme yeteneklerini birleĢtirerek daha güçlü ve yeni bir öğrenme sentezi oluĢturmalarını da sağlayabilmektedir (Kale, Singh ve Perlmutter, 2000).

Wittmann (2007) stratejik iĢbirliklerinin olası baĢarısızlık nedenlerini Ģu Ģekilde açıklamaktadır:

1. Rakiplerin faaliyetlerini taklit etmek üzere oluĢturulan stratejik iĢbirliklerinin baĢarısız olma olasılığı yüksektir.

2. Stratejik iĢbirliklerinde yer alan iĢletmelerin sistematik olarak iĢbirliklerine öncelik vermemeleri ve iĢbirliği ihtiyaçlarına yönelik kaynak tahsisi yapmamaları muhtemelen iĢbirliğini baĢarısızlığa uğratacaktır.

3. Stratejik iĢbirliğinin iĢlevlerine odaklanacak merkezi bir iĢbirliği yeteneği oluĢturmak üzere, iĢbirliği üyelerinin temel yeteneklerini paylaĢmaması ve bu yönde kaynak tahsisi yapmaması, stratejik iĢbirliğini muhtemelen baĢarısızlığa uğratacaktır.

4. Stratejik iĢbirliklerinin kurulması aĢamasında iĢbirliği performans kriterlerinin önceden belirlenmemesi durumunda, stratejik iĢbirliklerinin baĢarısızlığa uğraması olasıdır.

5. ĠĢbirliği faaliyetlerinde israf edilen kaynaklar stratejik iĢbirliğinin baĢarısızlığına sebep olabilir.

74

6. ĠĢbirliğinden çıkarılma Ģartlarının ve prosedürlerinin açık bir Ģekilde ifade edilmemesi stratejik iĢbirliklerinin baĢarısızlık nedenleri arasında yer alabilir. 7. Yöneticilerin sosyal olarak iĢbirliğine aĢırı bağlılıkları ya da kiĢisel hırsları kiĢisel

baĢarısızlıkları tetikleyerek, stratejik iĢbirliklerinin baĢarısızlığına da neden olabilmektedir.

Rekabetçi anlamda ayakta kalabilmek amacıyla günümüzde konaklama iĢletmeleri de, stratejik iĢbirliklerine yönelmeye baĢlamıĢlardır. Konaklama sektöründe stratejik iĢbirlikleri çoğu zaman bilgi paylaĢımı, ortak hareket etme ve ortak giriĢim Ģeklinde gerçekleĢmektedir. Uluslararası otel iĢletmeleri, günümüzde büyümek ve sürdürülebilir olmak amacıyla stratejik iĢbirliklerine yönelmektedir. Sektöre yeni giren ya da faaliyet halindeki diğer otel iĢletmeleri ise; uluslararası otel iĢletmelerinin sektördeki ve yönetsel anlamdaki bilgi, beceri ve deneyimlerinden yararlanmak üzere ve ayrıca rekabetçi çevrede rekabet gücünü artırabilmek ve yine sürdürülebilir olmak amacıyla stratejik iĢbirliklerini tercih etmektedirler. Aynı zamanda küçük otel iĢletmeleri arasında da stratejik iĢbirliklerinin yapılması söz konusudur.

Literatürde konaklama sektöründe stratejik iĢbirlikleri uygulamaları ile ilgili yapılmıĢ bazı çalıĢmalar bulunmaktadır. Preble, Reichel ve Hoffman (2000) Ġsrail‟in konaklama ve turizm endüstrisi örneğinden hareketle, konaklama ve restoran endüstrisinde stratejik iĢbirliği türlerinden franchising‟in rolünü incelemiĢlerdir. Franchising sisteminin konaklama endüstrisinde rekabetçi anlamda iĢletmelere yarar sağladığını, ancak Ġsrail‟de franchising temelli sözleĢmelerle çalıĢan fast food iĢletmelerin ana iĢletmedeki standartları yakalayamadıklarını belirtmektedirler. ÇalıĢmalarında bölgede franchising anlaĢmaları yapan iĢletmeler sayesinde, diğer yabancı iĢletmelerin Orta Doğu ve Doğu Avrupa pazarlarına girme konusunda daha istekli olacaklarını da ifade etmiĢlerdir.

Clathoth ve Olsen 2003 yılında yapmıĢ oldukları çalıĢmada, konaklama endüstrisi temelinde stratejik iĢbirliğini açıklamaya çalıĢmıĢlardır. Stratejik iĢbirliğinin konaklama endüstrisindeki geliĢimiyle ilgili bazı önerilerde bulunmuĢlar ve bu önerileri, yapılan

çalıĢmalara dayanarak açıklamaya çalıĢmıĢlardır. Konaklama iĢletmelerinin

gerçekleĢtireceği stratejik iĢbirliklerinde taraflar arasında karĢılıklı güvenin ve resmi olmayan bir yönetiĢim mekanizmasının kurulmasının iliĢkileri uzun süreli kılacağını belirtmektedirler. Dolayısıyla bu çalıĢmada konaklama iĢletmelerinin devamlı iliĢkilere dayalı stratejik iĢbirliklerini benimsemesi gerektiği ifade edilmiĢtir. Clathoth ve Olsen

75

(2003) stratejik iĢbirliklerinin iĢletmelerin pazarda rekabet avantajı sağlamaları açısından önemli olduğunu, ancak konaklama iĢletmelerinin stratejik iĢbirliklerindeki baĢarısının partnerleriyle kuracakları devamlı iliĢkilere bağlı olduğunu belirtmektedirler.

Toylan ve Semerciöz 2012 yılında yaptıkları çalıĢmada, konaklama endüstrisinde tercih edilen stratejik iĢbirliği türlerinin ve stratejik iĢbirliklerinde iĢletme yönetiminin baĢarısı üzerinde etkisi olduğu düĢünülen liderlik tarzlarını incelemiĢlerdir. ÇalıĢmanın sonucunda konaklama endüstrisinde eĢitliğe dayalı ve eĢitliğe dayalı olmayan çeĢitli stratejik iĢbirliği türlerinin var olduğunu tespit etmiĢlerdir. Ayrıca bu çalıĢmada, Toylan ve Semerciöz (2012) konaklama endüstrisinde dönüĢümcü liderlik davranıĢlarının stratejik iĢbirlikleri üzerindeki etkilerini açıklamaya çalıĢmıĢlardır.

Sektördeki geliĢmeler dikkate alındığında, stratejik iĢbirlikleri otel iĢletmeleri baĢta olmak üzere tüm konaklama iĢletmelerinde benimsenmesi gereken bir stratejik yönetim tarzına dönüĢmüĢ durumdadır. Çünkü iĢbirliği dıĢında kalan otel iĢletmelerinin iĢbirliği yapan iĢletmeler tarafından rekabetçi anlamda saf dıĢı edilmesi söz konusudur.

Ayrıca stratejik iĢbirliği pazara yeni giren ya da büyümek isteyen otel iĢletmelerine önemli fırsatlar sunmaktadır. Özellikle franchising sözleĢmeleri, marka değeri bulunan zincir bir otel iĢletmesine ait hazır bir pazarın aynı standart hizmet anlayıĢını benimsemeye çalıĢan yeni bir otel iĢletmesine çekilmesini sağlamaktadır. Böylelikle franchising yapan iĢletmeler, pazara hızlı bir giriĢ yapmakta ve önemli bir rekabet avantajı kazanmaktadır. Stratejik iĢbirlikleri, giriĢimcilere cazibe uyandıran yeni turistik pazarlara girerek büyüme fırsatını vermektedir. Özellikle zincir iĢletmeler büyüyen pazarlara girerek sürdürülebilir olmayı amaçlamaktadırlar. Yönetim sözleĢmeleri; otel yönetimi ile ilgili yeterli bilgi, beceri ve deneyimi olmayan iĢletmelerin, iĢletmecilik becerisi kazanarak etkinlik ve verimliliğini artırmakta ve sürdürülebilir olmalarına katkıda bulunmaktadır.

DeğiĢim Mühendisliği AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri

ĠĢletmelerde köklü değiĢimler, iyi bir analiz ve değerlendirme sürecinden sonra karar verilebilecek kritik bir süreçtir. Ancak yerinde ve etkili bir köklü değiĢim, iĢletmelerin baĢarısında kilit bir rol oynayabilir. Bu anlamda değiĢim mühendisliği uygulamaları stratejik yönetimi destekleyici bir rol oynayabilir.

DeğiĢim mühendisliği anlayıĢının kurucularından Hammer ve Champy‟e (1996) göre değiĢim mühendisliği; iĢletmenin maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi günümüzün en önemli

76

performans çıktılarında çok etkileyici geliĢmeleri sağlamak üzere iĢ süreçlerinin yeni baĢtan ele alınması ve radikal olarak yeniden tasarlanmasıdır.

Ayrıca değiĢim mühendisliği, örgüt performansını artırabilmek amacıyla yapılan çok kapsamlı planlamalar olarak ifade edilebilir (Appleton, 1998). DeğiĢim mühendisliğinin temel varsayımı, iĢletmelerdeki mevcut süreçlerin altında yatan eski kuralların, yapıların ve temel varsayımların terk edilerek yerine yenilerinin koyulmasıdır ve bu varsayıma göre değiĢim fikri süreklilik arz etmez (Hammer, 1990; Malhotra, Grover ve Desilvio, 1996). DeğiĢim mühendisliği bir paradigma değiĢikliğine kesin suretle ihtiyaç duyan ilerici Ģirketlerde çağdaĢ bir düĢünce yapısının oluĢmasına zemin hazırlar (Malhotra, Grover ve Desilvio, 1996).

DeğiĢim mühendisliği anlayıĢı, baĢarısız durumda bulunan ve hatta baĢarılı organizasyonların dahi pazarda daha iyi bir yer edinebilmek ve organizasyon performanslarını iyileĢtirebilmek amacıyla organizasyonel olarak tekrar yapılanmalarına imkan tanımaktadır. DeğiĢim mühendisliği uygulamalarıyla organizasyonların ulaĢmaya çalıĢtığı hedefler; müĢteri beklentilerine tam zamanında cevap vererek ve geniĢ bir çevrede değer yaratarak düĢük maliyette yüksek kalitede ürün üretebilmek, organizasyon verimliliğini artırmak ve sürekli geliĢen ve belirsizliğin hakim olduğu bir dünyada rekabet avantajı elde etmektir (Goksoy, Ozsoy ve Vayvay, 2012).

DeğiĢim mühendisliği anlayıĢının; kalite, bilgi teknolojisi, organizasyonel değiĢim, yenilik ve bunlarla birlikte tekrar yapılandırma çalıĢmaları gibi çok farklı ayakları bulunmaktadır. DeğiĢim mühendisliği fonksiyonel sorumluluk merkezli yapısal görüĢ anlayıĢının aksine, her türden yeni fikirlerin karĢılıklı paylaĢımını teĢvik eden bir anlayıĢtır. Dolayısıyla değiĢim mühendisliği anlayıĢı; geleneksel hiyerarĢi temeline dayanan organizasyonun en tepesinden alt kademelerine doğru dikey olarak fikirlerin yayılması anlayıĢından, yeni fikir ve uygulamaların yatay olarak yayıldığı bir paradigma değiĢikliğine geçiĢi sağlamaktadır (Grover ve Malhotra, 1997).

Davenport (1998) değiĢim mühendisliği uygulamalarının, çoğunlukla sipariĢ yönetimi ya da müĢteri hizmetleri ile ilgili alanlarda gerçekleĢtirildiğini ifade etmektedir. Yeni ürün tasarlama, yeni yönetim anlayıĢları ve sistemlerle birlikte profesyonel hizmet süreçleri geliĢtirme gibi örgütsel anlamda yeni atılımların gerçekleĢtirilmesinde değiĢim mühendisliğinden yararlanılabilir. Bununla beraber bu alanların yeniden tasarlanması ile iĢletmeler ileride bu alanları yeni gelir kaynaklarına dönüĢtürebilirler.

77

Akçakaya ve Yücel (2007) ise değiĢim mühendisliğini, iĢletmeye rekabetçi güç kazandıran temel süreçlerin belirlenerek, bu süreçlerin yeni bir bakıĢ açısıyla geleceğe yönelik yeniden tasarlanması olarak ifade etmektedirler. Örgütü oluĢturan bu üç ya da dört tane temel süreç, örgüte rekabetçi güç kazandıran birbiriyle iliĢkili ve birbirini etkileyen bir dizi faaliyetten oluĢan bütünleĢik bir yapıya sahiptir. Aynı zamanda bu sürecin iĢleyiĢinde dıĢ çevre faktörlerinin de önemli rolü bulunmaktadır. Dolayısıyla değiĢim mühendisliği örgüt içi ve dıĢı tüm faktörleri değerlendirmek zorundadır. Bu süreçlerin ve organizasyon yapısının yeniden tasarlanması örgütün sahip olduğu temel yetenekler göz önüne alınarak gerçekleĢtirilmelidir. Aksi halde değiĢim mühendisliğinin baĢarı sağlaması güçtür.

DeğiĢim mühendisliği hazırlık ve uygulama süreci Ģu aĢamalardan oluĢmaktadır (Wu ve Du, 2010):

1. DeğiĢim mühendisliği giriĢiminin gerekip gerekmediğine karar verebilmek için, organizasyon içerisindeki uygulamalar ve süreçler analiz edilmelidir.

2. DeğiĢim mühendisliğinin uygulanmasına karar verilen alanlarda ön hazırlık olarak tekrar yapılanma eylem planı oluĢturulur. Bunlar; değiĢim mühedisliği giriĢimi için kriz ortamının varlığını iĢaret etmek, değiĢim mühendisliğinin açık hedeflerini ortaya koymak, değiĢim mühendisliğini uygulayacak bir proje takımı oluĢturmak, çalıĢanları ortak bir vizyonda buluĢturarak çalıĢanlarla iletiĢimi güçlendirmek ve değiĢim mühendisliği eylem planına uygun organizasyon kültürü öğelerini ön plana çıkarmak ya da oluĢturmaktır.

3. DeğiĢim mühendisliği çalıĢmasını baĢlatabilmek için proje takımının yoğunlaĢacağı alanların belirlenmesi gerekir. KoĢullar sağlandıktan sonra değiĢim mühendisliği uygulamasına geçilir. Bu aĢama kendi içinde de bir süreci içermektedir. Birincisi değiĢim mühendisliğinin uygulanacağı süreçler analiz edilir ve var olan sorunlar tanımlanır. Ġkincisinde ise, eski süreçlerin yerine daha etkin süreçler dizayn edilir. Yeni süreçlerin uygulanması sürecinde, değiĢim mühendisliğinin baĢarılı olabilmesi için, esnek yapıda ve verimli olarak çalıĢacak bir çalıĢma grubunu kurmak üzere, orijinal bir organizasyon yapısının, insan kaynaklarının ve performans değerlendirme sisteminin yeniden oluĢturulması gerekmektedir. DeğiĢim mühendisliği projesinde süreçler çok hızlı bir Ģekilde değiĢime uğramazlar, ancak değiĢtiklerinde değiĢimleri kalıcı olarak gerçekleĢir.

78

4. DeğiĢim mühendisliği sürecinde, bilgi sistemi akıĢının verimli ve düzenli bir Ģekilde çalıĢabilmesi için, bilgi teknolojisinden yararlanılmaktadır.

ĠĢletmeler yeni yönetim anlayıĢlarından birisi olan değiĢim mühendisliğinden, global rekabet ortamında müĢterilerine daha iyi hizmet sunabilmelerini sağlayacak iĢ ve süreçleri oluĢturmak amacıyla yararlanmaktadırlar. ĠĢletmeler bünyelerinde yer alan üretim, pazarlama, dağıtım ve personel gibi fonksiyonlarla birlikte fonksiyonlar içinde yer alan iĢ, faaliyet ve süreçleri dikkatle ve personelin de katılımını sağlayarak ele almakta ve verimliliği düĢük, müĢteri açısından katma değer yaratmayan faaliyet ve süreçleri elimine etmektedirler. Söz konusu süreçler değiĢim mühendisliği anlayıĢı ile pazardaki değiĢimlere daha hızlı ve etkili bir Ģekilde cevap verebilecek Ģekilde yeniden düzenlenmektedir (Koçel, 2010).

DeğiĢim mühendisliği temel olarak iĢletmelerde iĢletme süreçlerinde, organizasyon yapısında ve gerekirse çalıĢanlarda geri dönüĢü mümkün olmayan köklü değiĢimleri öngörmektedir. Otel iĢletmeleri açısından değerlendirildiğinde ise; köklü değiĢimlerin gerçekleĢtirilmesi, otel iĢletmelerinin bazı alanlarında özellikle arzdaki değiĢimlerin kısa dönemde imkansız olduğu fiziksel alanlarda, uzun dönemde dahi oldukça zordur. Ancak turizm ve otel iĢletmelerinde, soyut özelliğe sahip alanlarda aksayan yönlerin kısa vadede köklü değiĢime uğraması mümkün olabilmektedir. Örneğin, otel iĢletmelerinin kısa vadede hizmet anlayıĢını değiĢtirmesi mümkündür.

Otel iĢletmelerinde, yetersiz görülen personel kaynağında çoğu zaman değiĢime gidilmesi söz konusu olabilmektedir. Kısacası otel iĢletmelerinde özellikle mevsimlik otellerde, iĢ gücü devir hızı yüksektir. Mevsimlik otellerde sezon içindeki iĢ yoğunluğu ve kısa dönemde iĢe uygun personel bulmanın güçlüğü sebebiyle, çalıĢanların performansı düĢük olsa dahi çok gerekmedikçe personel değiĢimi yapılmamaktadır. Ayrıca otellerdeki iĢ gücü devir hızının yüksekliğini yalnızca çalıĢanların yetersizliğine bağlamak mümkün değildir. Yapısı gereği ve diğer nedenlerden dolayı, mevsimlik otel iĢletmeleri çalıĢanlarını diğer sezonda çoğunlukla farklı kiĢilerden seçmektedir. Esas itibariyle bu durum, otel iĢletmelerinde istihdam alanında köklü değiĢimlerin gerçekleĢtiğini göstermektedir. Otel iĢletmelerinde yönetim ve organizasyon yapısı ve anlayıĢındaki değiĢimler ise, daha az esnektir. Özellikle belli bir aileye ait otel iĢletmelerinde yönetim yapısı ve anlayıĢı, çok sık değiĢime uğramamaktadır.

79

Ayrıca otel iĢletmeleri hizmet süreçlerinde değiĢimi gerçekleĢtirmektedirler. Restoran menüsünün ve menüdeki yiyecek ve içeceklerin sunumunun dönem dönem müĢterilerin beklentilerine göre değiĢebilmesi buna bir örnektir. Otel iĢletmeleri mimari olarak göze hoĢ gelebilecek konsept değiĢikliklerini yapmaktadır. Odalarda hizmet kalitesini artırmak ve müĢterilerin beklentilerini karĢılamak adına köklü değiĢimler yapılmaktadır. Ancak önceden de bahsedildiği gibi fiziksel anlamda ve yeri geldiğinde hizmet anlayıĢlarında, standartlarını bozmamak ve sadık müĢterilerini kaybetmemek adına bazı oteller çok sık köklü değiĢimler yapmamaktadırlar. Bununla birlikte çok sık fiziksel değiĢimin ya da eklemelerin gerçekleĢmemesinin bir diğer önemli nedeni, bu değiĢimlerin yüksek harcamalar gerektirmesine bağlı olarak iĢletme bütçesine büyük bir mali ve ekonomik yük getirmesidir. Dolayısıyla değiĢim mühendisliği, gerektiğinde köklü değiĢimleri gerçekleĢtirebilecek mali, idari ve ekonomik olarak esnek ve dinamik bir iĢletme yapısında ve uygun sektör Ģartlarında uygulanabilecek bir anlayıĢtır.

Öğrenen Organizasyonlar AnlayıĢı ve Otel ĠĢletmeleri

Ġnsan hayatında öğrenme ve geliĢme bitmeyen bir süreçtir. Ġnsanların oluĢturduğu organizasyonlarda da öğrenme ve geliĢme, faaliyet gösterdiği dinamik koĢullar göz önüne alındığında bitmeyen bir süreç olarak algılanmak zorundadır. Bu doğrultuda modern bir anlayıĢ olan öğrenen organizasyonlar anlayıĢı, iĢletmelerde stratejik boyutuyla ele alınmak zorundadır. Stratejik boyutta ele alınması ise, öğrenen organizasyonların etkinliğini artıracaktır.

Öneren‟e (2008) göre; öğrenen örgüt, çevresindeki değiĢikliklerden zamanında haberdar olarak bu değiĢiklikleri, geliĢmeleri ve yenilikleri sürekli öğrenmek suretiyle kendi bünyesine adapte eden ve bu bakıĢ açısıyla ilerleyen, olaylardan ders çıkaran ve problemlere çözüm üretebilme yeteneğini geliĢtiren kurumsallaĢmıĢ bir yapıyı ifade etmektedir.

Senge‟ye (1998) göre, organizasyonların öğrenen organizasyonlara dönüĢmelerinde ve yaĢam boyu öğrenmeye odaklanmalarında hayati öneme sahip beĢ temel disiplin bulunmaktadır. Bu disiplinler kendi içindeki geliĢimlerini sürdürmekle beraber, diğer disiplinlerin de geliĢmesine ve baĢarısına önemli katkılar sağlamaktadır. Belli bir olay örgüsü içerisinde belli bir amaca hizmet eden birbiriyle iliĢkili ve birbirini etkileyen eylemlerin kendi aralarında oluĢturduğu bir bütünü ifade eden “sistem düĢüncesi”, kiĢisel öğrenme arzusunu ifade eden “kiĢisel hakimiyet (ustalık)”, insan zihninde bulunan düĢünce

80

kalıpları olarak ifade edilebilecek “zihni modeller”, “paylaĢılan bir vizyonun oluĢturulması”, organizasyonlarda temel öğrenme Ģekli olarak “takım halinde öğrenme” Senge‟nin (1998) ifade ettiği disiplinlerdir.

Öğrenen organizasyon yaklaĢımında bir organizasyonun öğrenme düzeyini, temelde, organizasyonun çevresi ve çalıĢanları ile iliĢki kurma ve söz konusu iliĢkilere yaklaĢım Ģekilleri etkilemektedir. Bu çerçevede iĢletmelerin geliĢim evreleri Ģu Ģekilde özetlenebilir (Koçel, 2010):

Bilen Organizasyon (Knowing Organization): Bu aĢama organizasyonların çevresi ve çalıĢanlarıyla kurmuĢ olduğu iliĢkilerin baĢlangıcını oluĢturur. Bilen organizasyon kavramı ise klasik yönetim yaklaĢımının bir ürünüdür. Bu doğrultuda rasyonellik ve en iyi anlayıĢları, bilen organizasyonun özelliklerini oluĢturmaktadır.

Anlayan Organizasyon (The Understanding Organization): Sonraki aĢamada bilen organizasyon aĢamasından anlayan organizasyon yaklaĢımına geçilmektedir. Bu anlayıĢ bilen organizasyonun aksine “en iyi” anlayıĢı yerine, koĢullara ve kiĢisel anlayıĢ ve değer yargılarına göre değiĢebilen farklı en iyilerin bulunabileceğini vurgulayan bir organizasyon anlayıĢını yansıtmaktadır.

DüĢünen Organizasyon (The Thinking Organization): Anlayan organizasyon aĢamasından sonraki aĢama düĢünen organizasyon aĢamasıdır. DüĢünen organizasyon yaklaĢımına göre yönetim teknikleri iĢletmelerin aksayan yönlerini düzeltici araçlar olarak ifade edilir. Bu doğrultuda iĢletmede meydana gelebilecek herhangi bir aksamada organizasyonun söz konusu aksamaları düzelterek gerekli önlemleri alması ve buna yönelik geçerli modelleri ve sistemleri geliĢtirmesi beklenir.

Öğrenen Organizasyon (Learning Organization): Son aĢamada ise, öğrenen organizasyon yapısı ortaya çıkmaktadır. Öğrenen organizasyonların belirgin özellikleri; öğrenmeyi teĢvik etmesi, personeli geliĢtirmeyi ön plana çıkarması, açık bir iletiĢim ağı içermesi ve yapıcı diyaloğu ön plana çıkarmasıdır.

Öğrenen organizasyonlar anlayıĢı, karmaĢa ve belirsizliğin giderek arttığı günümüz koĢullarında, iĢletmelerin ayakta kalabilmesini sağlamaktadır. Öğrenen organizasyon anlayıĢı komuta ve kontrol üzerine temellenmiĢ geleneksel yaklaĢımın aksine, iletiĢim ve sorgulamayı-eleĢtiriyi etkin kılan bir anlayıĢı yansıtmaktadır. Öğrenen organizasyon yapısı esas itibariyle, sorgulayıcı-eleĢtirel, yenilikçi-atılımcı ve bütüncül (kavramsal) bir bakıĢ

81

açısına sahip bireylerden oluĢmaktadır. Bireyler kendi aralarında sağladıkları sağlam güven ortamında, sorgulama ve uygulama konusunda tam bir iĢbirliği içindedirler. Böyle bir güven ortamının hakim olduğu organizasyon yapılarında bir yönetici, sorumluluk alma konusunda daha özgüvenlidir, karmaĢık görüĢleri özümseyebilir, farklı durumları değerlendirebilir ve tercihlerine iliĢkin gerekçeleri mantık çerçevesinde ele alabilir (CoĢkun, 2000).

ġimĢek (2002) örgütlerin de bireyler gibi öğrenmeyi ve geliĢmeyi yaĢam boyu süren bir süreç olarak algıladıklarını ve bu durumun öğrenen örgütün önemini ortaya koyduğunu ifade etmektedir. ġimĢek‟e (2002) göre öğrenen örgüt ortamı örgütlerin kendilerini daha iyi anlamalarını sağlayarak daha iyi bir gelecek kurmaları için onlara gereken değiĢimleri gerçekleĢtirme ve atılımları yapma olanağı sağlar.

ĠĢletmelerin öğrenen örgütlere dönüĢtürülmesinde dikkate alınması gereken unsurların tümü, otel iĢletmeleri için de geçerlidir. Dolayısıyla öğrenen organizasyona dönüĢümün üst yönetim tarafından desteklenmesi, eğitim ve geliĢtirme faaliyetlerinin yürütülmesi, iĢletme içinde bilgi paylaĢımına yönelik etkin bir iletiĢimin kurulması, fikirlerin açıkça beyan edilmesi, vizyon ve değerlerin paylaĢılması, öğrenmeye odaklı örgüt kültürünün benimsenmesi, iyi bir ödül ve teĢvik sisteminin kurulması otel iĢletmelerinde de benimsenmesi gereken öğrenen örgüt olma yolundaki prensiplerdir (OkumuĢ, Avcı ve Kılınç, 2008).

Otel iĢletmelerinde öğrenen organizasyonlar anlayıĢını ele alan çalıĢmalar bulunmaktadır. Morrison ve Marriott 1994 yılında Avustralya‟daki otel iĢletmeleri ile ilgili yaptıkları araĢtırmada, organizasyonel anlamda öğrenmenin finansal performans ile iliĢkisini kavramsal olarak ortaya koymaya çalıĢmıĢlardır. Bu araĢtırmada Morrison ve Marriott (1994), otel iĢletmelerinin organizasyonel anlamda öğrenmeye baĢlaması ve dinamik olarak öğrenmeyi sürdürmesi ile iĢletme performansı arasındaki iliĢkiyi gösteren bir model önermektedirler.

Bayraktaroğlu ve Kutanis‟in 2003 yılında yapmıĢ oldukları araĢtırmada, otel iĢletmelerinin Türkiye‟deki konaklama sektörü örneğinden hareketle iĢletmelerin öğrenen organizasyonlara dönüĢtürülmesi sürecine yönelik bir değerlendirme yapılmıĢ ve otel iĢletmelerinin öğrenen organizasyona dönüĢümünün baĢarılı bir Ģekilde yürütülmesinde kilit rol oynayan unsurlar üzerinde durulmuĢtur. Bu anlamda, Türk turizm sektörünün üstün ve zayıf yönlerine iliĢkin olarak bir değerlendirme yapılmıĢtır. Bu çalıĢmada öğrenen

82

organizasyona dönüĢmenin, otel iĢletmelerinin rekabet üstünlüğünü elde edebilmesi ve sürdürebilmesi anlamında oldukça önemli olduğu sonucuna varılmıĢtır.

Yang‟ın (2004) Tayvan‟daki iki ayrı otelin personeli üzerinde yaptığı araĢtırmada ise, otellerin müĢteri memnuniyetini artırabilme amacına yönelik olarak nitelikli bilgiye ulaĢma çabaları ve organizasyonel öğrenme Ģekilleri incelenmiĢtir. Yang (2004) araĢtırmasında,