Stratejik bilinçle hareket edebilmek, iĢletmeler için günümüzde artık müĢterileri anlayabilmenin ve Ģiddeti günden güne artan rekabetçi çevreye tam zamanında cevap verebilmenin ve dolayısıyla sürdürülebilir bir yapıya kavuĢabilmenin anahtarı durumundadır. Ancak rekabet çevresinde yapılacak yanlıĢ stratejik hamleler; satranç oyunundaki gibi, yalnızca bir taĢın ya da en fazla bir oyunun kaybıyla atlatılamamakta, aksine söz konusu iĢletme için domino etkisi gösteren yıkıcı sonuçların baĢlangıcı olabilmektedir. Bu gibi yıkıcı etkilerle yüzleĢmek zorunda kalan birçok giriĢimci ise, çoğu zaman iĢ hayatında ikinci bir Ģansa sahip olamamaktadır. Bu noktada bu çalıĢma; turizm sektöründe faaliyet gösteren otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarına iliĢkin önemli örnekleri sunarak, otel iĢletmelerinin stratejik bilinç kazanabilmelerine ve bununla birlikte bu bilinci sağlam temeller üzerine inĢa edebilmelerine imkan vermeyi amaçlamıĢtır.
Bu doğrultuda bu çalıĢma Ankara örneğinden hareketle; otel iĢletmelerinin büyüklüklerine, faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre rekabetçi çevredeki mevcut durumunu gözler önüne sermektedir. Ayrıca bu çalıĢma, otel iĢletmelerinin iĢletme içindeki mevcut durumunu ve dıĢ çevreyi değerlendirebilmelerini ve sürdürülebilir sonuçlar elde edebilmelerini sağlayacak bilimsel nitelikte veriler sunmaktadır.
Stratejik yönetim araçları baĢlığı altındaki çalıĢmalar dıĢında söz konusu araçları otel iĢletmeleri kapsamında stratejik yönetim anlayıĢından bağımsız olarak ele alan çalıĢmalar; bu çalıĢmada, “otel iĢletmelerinin stratejik yönetim araçlarını uygulama anlayıĢları” bölümünde detaylı bir Ģekilde incelenmiĢtir. Genel olarak incelendiğinde stratejik yönetim araçları araĢtırmalarının sektörel bazda değil, daha çok genel iĢletmecilik bazında ele alındığı görülmektedir. Diğer bir deyiĢle, stratejik yönetim araçlarının kullanımına yönelik araĢtırmaların tüm iĢletmeler için genellendiği görülmektedir. Bu anlamda Clark‟ın (1997) çalıĢmasında iĢletmelerin, stratejik yönetimin etkinliğini artırmak amacıyla genel anlamda
126
en çok pazarlama araçlarından, finansal, davranıĢsal ve teknolojik araçlardan yararlandığı tespit edilmiĢtir.
Ayrıca Rigby ve Bilodeau‟nun (2013) son yirmi yıl içindeki gözlemlerine göre, iĢletmeler sürdürülebilirliği mümkün ve kendileri için en uygun stratejik araçları tespit ederek bu araçları iĢletme bünyelerine adapte etmektedirler. Rigby ve Bilodeau‟nun (2013) araĢtırma sonuçlarına göre en çok kullanılan stratejik yönetim araçları; stratejik planlama, müĢteri iliĢkileri yönetimi, benchmarking ve balanced scorecard‟tır. Afonina ve Chalupsky‟nin (2012) Çek Cumhuriyeti‟ndeki iĢletmeler üzerinde yaptığı araĢtırmada en çok kullanılan araçların sırasıyla SWOT analizi, müĢteri memnuniyet analizi ve fiyat analizi olduğu tespit edilmiĢtir. Dolayısıyla bu çalıĢmada, Rigby ve Bilodeau‟nun (2013) çalıĢmasından farklı sonuçların ortaya çıktığı görülmektedir.
Bu çalıĢmada da bazı önemli sonuçlar ortaya çıkmıĢtır. Öncelikle bu çalıĢmada; Ankara‟daki otel iĢletmelerinin en çok kullandığı stratejik yönetim araçlarının sırasıyla “MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi”, “Toplam Kalite Yönetimi”, “Benchmarking”, “Stratejik Planlama” olduğu tespit edilmiĢtir. Ayrıca bu çalıĢmada en az kullanılan stratejik yönetim araçlarının “BDG Büyüme ve Pazar Payı Matrisi”, “DeğiĢim Mühendisliği”, “Balanced Scorecard” ve “DıĢ Kaynak Kullanımı” olduğu ulaĢılan sonuçlardandır. ġentürk‟ün 2010 yılında yaptığı çalıĢmada da ortaya koyduğu benzer sonuçlara göre, Antalya‟daki otellerin en çok “MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi” ve “Stratejik Planlama” stratejik yönetim araçlarını kullandığı tespit edilmiĢtir.
ġentürk (2010) çalıĢmasında genel anlamda üç, dört ve beĢ yıldızlı otel iĢletmelerinin; seçmiĢ oldukları stratejik yönetim araçları ve stratejik yönetim araçlarıyla ilgili öncelik ve ihtiyaçları dikkate alındığında stratejik yönetime önem verdiklerini, önem derecesinin otel yıldızı yükseldikçe daha da arttığını tespit etmiĢtir. Ayrıca ġentürk (2010), farklı yıldızlara sahip otel iĢletmeleri arasındaki bu farklılığın önemli düzeyde olmadığı sonucuna da varmıĢtır. Aynı Ģekilde bu çalıĢmada da, otel iĢletmelerinin yıldızları yükseldikçe stratejik yönetime daha fazla önem verdikleri sonucuna varılmıĢtır. Bununla birlikte bu çalıĢmada, otel iĢletmelerinin stratejik yönetim ve araçlarını uygulama anlayıĢlarında büyüklüklerine (yıldızlarına) göre istatistiksel olarak anlamlı farklılıklar oluĢtuğu tespit edilmiĢtir. Ancak otel iĢletmelerinin faaliyet Ģekillerine ve menĢeilerine göre, stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarında istatistiksel olarak anlamlı farklılıklar bulunmadığı sonucuna da varılmıĢtır.
127
Diğer taraftan, mevcut çalıĢmalar arasında ġentürk‟ün (2010) çalıĢması dıĢında otel iĢletmelerinde stratejik yönetim araçlarını inceleyen baĢka bir çalıĢmaya rastlanmamıĢtır. Ancak literatürde, bazı stratejik yönetim araçlarının diğer araçlardan bağımsız olarak iĢletmeler açısından değerlendirildiği çalıĢmalar bulunmaktadır. Bu anlamda, Taner ve Akdağ‟ın (2008) yiyecek içecek iĢletmelerinde stratejik iĢbirliklerini ön plana çıkardığı ve stratejik iĢbirliklerinin önemini ortaya koyduğu bir çalıĢması bulunmaktadır. Doğan ve Demiral (2008) ise, stratejik yönetimin etkinliğini artırmada önemli bir araç olarak benchmarking anlayıĢını iĢletmeler açısından değerlendirmektedir.
Literatürde, stratejik yönetim anlayıĢını temel yönleriyle iĢletmeler açısından değerlendiren çalıĢmalar da bulunmaktadır. Eren, Aren ve Alpkan‟ın (2000) 100 büyük iĢletmede stratejik yönetim faaliyetlerini ele alan çalıĢması buna bir örnektir. Diğer yandan, Madyan‟ın (2008) hizmet iĢletmelerinde stratejik yönetim anlayıĢını incelediği bir çalıĢması bulunmaktadır. Bu çalıĢmada Madyan (2008), stratejik yönetimi hizmet iĢletmeleri açısından değerlendirmektedir. Ayrıca Kaya (2010) konaklama iĢletmelerinde stratejik yönetim sürecini, yapılmıĢ olan çalıĢmalara dayanarak kavramsal olarak incelemektedir. Ayrıca Kaya (2010), literatürde konaklama iĢletmeleri kapsamında stratejik yönetimi ele alan çalıĢmaların sınırlı düzeyde olduğunu ve alanla ilgili gelecek çalıĢmaların teĢvik edilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. ÇalıĢmada, “Turizm ve otel sektöründe stratejik yönetim anlayıĢı” bölümünde detaylı bir Ģekilde açıklandığı gibi; Olsen ve Roper‟in (1998), Olsen‟in (2004) ve OkumuĢ‟un (2002) konaklama iĢletmelerinde stratejik yönetim anlayıĢını ele alan çalıĢmaların mevcut durumunu değerlendirdikleri çalıĢmaları bulunmaktadır. Alanla ilgili bu zamana kadar yapılmıĢ olan çalıĢmalar, turizm sektöründe stratejik yönetim anlayıĢı literatürünün en temel yönleriyle geliĢiminin niteliksel ve niceliksel olarak yetersiz olduğunu göstermektedir. Bu çalıĢma ise, otel iĢletmeleri açısından stratejik yönetim anlayıĢını en temel yönleriyle ele alarak bu alanda yaĢanan boĢluğu kısmen doldurabilmeyi amaçlamıĢtır.
Ayrıca bu çalıĢmada; Ankara‟daki bir, iki, üç ve dört yıldızlı otel iĢletmelerinin bazı stratejik yönetim araçları kavramlarına yabancı oldukları tespit edilmiĢtir. Anketin son bölümünde yer alan stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarındaki ifadelerin çok daha açıklayıcı olduğu, ankete katılan birçok üst yönetici (özellikle bir, iki, üç ve dört yıldızlı otel iĢletmesi üst yöneticileri) tarafından ifade edilmiĢtir. Diğer taraftan; stratejik yönetim anlayıĢını benimsediklerini belirten otel iĢletmelerinin, bazı uygulama
128
anlayıĢlarını aynı Ģekilde benimsemedikleri görülmektedir. Örneğin, “ĠĢletmemizde stratejik yönetim anlayıĢı bir iĢletme felsefesi, bir örgüt kültürüdür.” stratejik yönetim temel anlayıĢına olumlu cevap veren otel iĢletmelerinin, “ĠĢletmemizde personelimizin geliĢimini yeterli ölçüde destekleyen bir insan kaynakları birimi mevcuttur.” sorusuna bazılarının olumlu, bazılarının ise olumsuz cevap verdiği görülmektedir. Dolayısıyla otellerin yıldızları yükseldikçe, stratejik yönetimin temel anlayıĢlarına olumlu cevap veren otel iĢletmelerinin, diğer uygulama anlayıĢlarına da genellikle olumlu cevap verdikleri tespit edilmiĢtir.
Bazı otellerin ise, söz konusu temel anlayıĢları stratejik yönetimden bağımsız olarak benimsedikleri görülmektedir. Örneğin, “ĠĢletmemizde uzun dönem planlamalar mevcuttur.” stratejik yönetim temel anlayıĢına olumsuz cevap veren bir iĢletmenin, “ĠĢletmemiz uzun dönemde müĢterileriyle olan iliĢkilerini geliĢtirmeye önem verir.” ifadesine olumlu cevap vermiĢ olması müĢteriye gereken önemin verildiğinin, ancak stratejik yönetim anlayıĢının otel iĢletmesinde en temel yönüyle benimsenmediğinin bir göstergesidir. Diğer taraftan bu tür cevap farklılıklarının, otellerin yıldızı yükseldikçe giderek azaldığını söylemek mümkündür.
Ayrıca beĢ yıldızlı otellerin stratejik yönetim anlayıĢını bir, iki, üç ve dört yıldızlı otellere göre çok daha fazla benimsemekte olduğu ulaĢılan bir baĢka sonuçtur. Otellerin ankete katılım istekleri dikkate alındığında, yıldızları yükseldikçe stratejik yönetim anlayıĢını benimseme yönünde giderek daha istekli davranıĢ sergiledikleri söylenebilir.
Bir baĢka sonuca göre; Ankara‟daki otel yöneticilerinin birçoğu, uzun dönemde müĢterileriyle olan iliĢkilerini geliĢtirmeye önem verdiklerini, teknolojinin son geliĢmelerinden azami ölçüde yararlandıklarını, iĢletmelerinde meydana gelen geliĢmelerden tüm çalıĢanlarını anında haberdar ettiklerini, iĢletmelerinin geleceğini önemsediklerini, iĢletmelerinin gerektiğinde köklü değiĢiklikler gerçekleĢtirebilecek esnek ve dinamik bir örgüt yapısına sahip olduğunu ve verilen hizmetlerin sürekli iyileĢtirilmesini esas aldıklarını belirtmiĢlerdir.
Bu çalıĢmanın amacı; esas itibariyle otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre stratejik yönetim anlayıĢı hakkında ne kadar farkındalığa sahip oldukları, rekabeti yönetebilme ve sürdürülebilir olma anlamında stratejik yönetim anlayıĢından ne derece faydalanabildikleri ile ilgili olarak bilgiler edinebilmekti. Bu doğrultuda otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre stratejik bilince sahip olma ve stratejik yönetim
129
anlayıĢını benimseme anlamında farklılaĢtığı görülmektedir. Otel iĢletmelerinin rekabet çevresinin farklılaĢması ve dolayısıyla büyümesi, stratejik yönetim anlayıĢına ihtiyacı daha da artırmaktadır. Bu doğrultuda beĢ yıldızlı otellerin daha yoğun bir rekabet ortamında faaliyet gösteriyor olmalarına bağlı olarak dıĢ çevredeki değiĢim ve geliĢmeleri daha fazla takip etmek ve dıĢ çevreye sürekli olarak uyum sağlamak zorunda kalmıĢ olmaları, stratejik yönetim anlayıĢını daha fazla benimsemelerinin nedeni olarak gösterilebilir. Ancak pazarın büyümesi ve otel sayısının her yıldız statüsünde aynı oranda artmasına bağlı olarak bir, iki, üç ve dört yıldızlı otellerin de artık yoğun bir rekabet ortamıyla yüzleĢmekte olduğu görülmektedir. Dolayısıyla yıldızı ne olursa olsun; her otel iĢletmesinin faaliyet gösterdikleri endüstrinin özelliklerini de göz önüne alarak stratejik yönetimin temel anlayıĢlarını üst yönetimden baĢlayarak örgütün genelinde yaygınlaĢtırması, sürdürülebilirlikleri açısından oldukça önemlidir. En doğru stratejik yönetim araçlarını seçerek, bu araçları yine belli bir anlayıĢın dıĢında ele almıĢ olsalar bile kendi bünyelerine en uygun Ģekilde uyarlamaları gerekmektedir. Ayrıca dıĢ çevreyi sürekli takip etme, kendi iç dinamiklerinin farkına varma, ilerleme ve geliĢme konusunda daha istekli davranmak ve daha dinamik olmak durumundadırlar. En önemlisi bu çalıĢmada incelenen stratejik yönetim ve araçları uygulama anlayıĢlarının bağımsız olarak değil, stratejik yönetim anlayıĢı çerçevesinde benimsenmesi otel iĢletmelerinin bu anlayıĢları daha sistematik, daha ileriye dönük, daha dinamik, kısacası daha stratejik bir bilinçle ele almalarını ve sürdürülebilir sonuçlar elde etmelerini sağlayabilir.
Artık günümüzde global ekonomiye ve turizm endüstrisine özgü yoğun rekabet Ģartlarında otel iĢletmelerinin ayakta kalabilmesi amacıyla; otel iĢletmeleri statik ve kapalı bir örgüt yapısından sıyrılarak, stratejik bilince sahip, değiĢim ve geliĢmeleri sürekli olarak kovalayan ve hatta değiĢimin bizzat mimarı olan dinamik bir organizmaya dönüĢmek zorundadır. Dinamik yapının merkezinde ise; günümüzde dıĢ çevrenin sürekli olarak izlenerek müĢteri odaklı bir anlayıĢ çerçevesinde örgüt yapısının sürekli olarak dıĢ çevreye uyarlanması, sürekli geliĢmenin sağlanması ve yenilikçi bir anlayıĢın benimsenmesi yer almalıdır. Bu çabalar doğrultusunda, en doğru hamlelerin geliĢtirilmesi ve uygulanması noktasında stratejik yönetim anlayıĢının alternatifi henüz bulunmamaktadır.
Kısacası, bu çalıĢmanın sonuçlarına ve turizm sektörünün kendine has özelliklerine dayanarak otel iĢletmesi yöneticilerine Ģu önerilerde de bulunulabilir:
130
Öncelikle; özellikle bir, iki ve üç yıldızlı otel iĢletmesi üst yöneticilerinin daha esnek
ve dinamik bir yönetim anlayıĢını benimsemeleri gerekmektedir. Ankara‟daki otel yöneticilerinin stratejik bilinç kazanabilmek amacıyla, örgütsel değiĢime diğer tüm çalıĢanları da katmak suretiyle, yeniliğe daha açık ve geliĢmelere daha fazla uyum çabası içerisinde olması gerekmektedir.
DeğiĢim ve geliĢmenin en önemli basamağını örgüt içi geliĢme çalıĢmaları
oluĢturmaktadır. Bu kapsamda özellikle bir, iki ve üç yıldızlı otellerin hizmet içi eğitime çok daha fazla önem vermeleri gerekmektedir. Bu çalıĢmada, Ankara‟daki küçük otel iĢletmelerinde özellikle hizmet kalitesi bakımından yetersizlikler gözlemlenmiĢtir. Bu doğrultuda Ankara‟daki otel iĢletmelerinin olayları stratejik boyutta değerlendirebilecek ve dıĢ çevredeki geliĢmelerden azami ölçüde faydalanabilecek dinamik bir örgüt yapısını etkin kılabilmek için, öğrenmeye açık bir anlayıĢı en üst kademeden baĢlayarak örgütün her kademesinde yaygınlaĢtırması gerekmektedir. Bunun için ise örgüt içinde dıĢ çevreye sürekli uyumun ve buna uygun açık bir sistemin varlığı gerekmektedir. Bu noktada sistem ve durumsallık yaklaĢımlarının benimsenmesi oldukça önemlidir. Dinamik bir örgüt yapısını oluĢturmaya yönelik çalıĢmaların ise, daha çok öğrenen organizasyon yapısı ve örgüt kültürü temelinde yürütülmesi kalıcı sonuçlar sağlayabilir.
ÇalıĢanlar arasında motivasyonunun artırılması ve aidiyet duygusunun geliĢtirilmesi,
iĢletmenin genel ve departmanlarına özgü sorunlarının demokratik bir ortamda tartıĢılması, paylaĢılması ve sorunlara yönelik çözümler üretilebilmesi, sağlıklı bir eğitim ortamının oluĢturulması, vizyon ve misyon bildirilerinin yapılması gibi amaçlarla arama konferansına benzer, departmanlar arası genel katılımların üst yönetimin gerçek anlamdaki desteğiyle gerçekleĢtirilmesi gerekmektedir. Bu anlamda, Ankara‟daki bazı otel iĢletmelerinde üst yönetim ve çalıĢanlar arasında keskin bir hiyerarĢik yapının varlığına bağlı olarak iletiĢim kopuklukları gözlemlenmiĢtir.
Bu araĢtırmanın sonuçları, otel iĢletmelerinin büyüklüklerine (yıldızlarına) göre
anlayıĢ bakımından farklılaĢtığını göstermektedir. Bu farklılaĢma en çok, ekonomik ve mali nedenlerden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla otel iĢletmelerinin stratejik yönetim anlayıĢı çerçevesinde; ekonomik ve mali açıdan desteklenmesi mümkün, stratejik yönetim araçlarını tercih etmesi ya da ekonomik Ģartlarına göre bu araçları uyarlaması önerilebilir.
131
Ekonomik ve mali açıdan sorunlu iĢletmelerin stratejik iĢbirliklerine yönelmesi;
kalite, maliyet ve eğitim gibi alanlarda yaĢadıkları iĢletme içi sorunlara kalıcı çözümler getirerek müĢteri memnuniyeti, karlılık ve sürdürülebilirlik gibi nihai hedeflere sağlıklı bir Ģekilde odaklanmalarını sağlayabilir. Ankara„daki bağımsız ve yerli otel iĢletmelerinin özellikle büyük zincir iĢletmelerden kaynaklanan yoğun rekabete karĢı ayakta kalabilmesi için, stratejik iĢbirliklerini (franchising ve yönetim sözleĢmelerini, ortak giriĢimleri) daha fazla tercih etmeleri gerekmektedir.
Diğer taraftan Ankara‟da aynı yıldız statüsüne sahip, ancak farklı semtlerde faaliyet
gösteren iĢletmeler arasında çevresel değiĢkenlerin de farklılaĢmasına bağlı olarak (semt halkının geliri ve sosyal statüsü, bölgesel imaj ve otellerin genel imajı ve bunlara bağlı olarak müĢteri kitlesi gibi) derin farklılıkların var olduğu gözlemlenmiĢtir. Bu anlamda, bu farklılıkların azaltılabilmesi için bölgesel kalkınma çalıĢmaları yapılmalıdır. Bazı semtlerdeki otel iĢletmelerinin ise, ciddi bir Ģekilde imaj çalıĢmaları yürütmesi gerekmektedir. Dolayısıyla markalaĢma anlayıĢının, imaj sorunu yaĢayan Ankara‟daki oteller tarafından ciddi bir Ģekilde ele alınması
gerekmektedir. Nitekim günümüzde iĢletmelerin ekonomik açıdan
sürdürülebilirliğinin temel kaynağını, markalaĢma anlayıĢı oluĢturmaktadır. Otel iĢletmelerinde temel yetenekler anlayıĢı üzerinde çalıĢılması, çalıĢanlara ve ayrıca müĢterilere iĢletme vizyon ve misyon bildirilerinin yapılması, kurumsal ilkelerin benimsenerek bu ilkelerin kurum içinde yaygınlaĢtırılması ve dolayısıyla örgüt içinde müĢterilerin beklentilerine uzun dönemde cevap veren kaliteli bir hizmet anlayıĢının benimsenerek müĢteri sadakatinin ve markalaĢmanın sağlanması özellikle bir, iki, üç ve dört yıldızlı otel iĢletmelerinin yoğunlaĢması gereken konular arasında yer almaktadır.
Bu çalıĢmada uygulama anlayıĢlarına iliĢkin geliĢtirilen ifadeler, yalnızca ilgili olduğu stratejik yönetim aracı kapsamında değerlendirilmemiĢ; aynı zamanda stratejik yönetimin temel felsefeleri kapsamında da değerlendirilmiĢtir. Bu çalıĢma, stratejik yönetimin temel felsefelerini özellikle Ģehir otelleri bakımından karĢılaĢtırmalı olarak inceleyen ilk çalıĢmalar arasında yer almaktadır. Otel iĢletmelerinde stratejik yönetim literatürü, genel olarak söz konusu araçların otel iĢletmelerinde stratejik yönetimden bağımsız olarak ele alındığı çalıĢmalardan oluĢmaktadır ve otel iĢletmelerinde stratejik yönetim anlayıĢı; sınırlı sayıdaki çalıĢmalar hariç, literatürde genellikle temel yönleriyle bütüncül bir yaklaĢımla
132
ele alınmamıĢtır. Söz konusu araçların otel iĢletmelerinde sürdürülebilir sonuçlar ortaya koyabilmesi ve iĢletmeleri uzun vadeli baĢarıya götürebilmesi, ancak stratejik yönetim anlayıĢı temelinde ele alınmalarına bağlıdır.
Bu çalıĢmadan elde edilen sonuçların, genel anlamda turizm sektörüne ve literatüre katkıda bulunması ve bu alanla ilgili yapılacak sonraki çalıĢmalara ilham kaynağı olması amaçlanmaktadır. Sonraki çalıĢmalarda ise, turizm sektörü kapsamında turizm talebinin ve dolayısıyla turizm iĢletmelerinin sürekli değiĢim ve belirsizliğe açık olan dinamik yapısını stratejik boyutta karĢılaĢtırmalı olarak ele alabilecek çalıĢmalara ihtiyaç duyulmaktadır. Turizm sektöründe stratejik yönetim anlayıĢını en temel yönleriyle ele alan çalıĢmaların oldukça sınırlı olması sebebiyle, bu alana yönelik çalıĢmaların artırılması önerilebilir. Turizm iĢletmelerinin karĢılaĢtırmalı olarak mevcut durumunu değerlendirebilmesini sağlayacak bu tür çalıĢmalar, turizm iĢletmelerinin global turizm piyasasındaki geliĢmeleri takip edebilmelerine, değerlendirebilmelerine ve örgütsel anlamda özümseyebilmelerine yardımcı olarak; geleceği kısmen de olsa öngörebilmelerine, stratejik bilince dayanan bir yönetim anlayıĢı doğrultusunda gelecekteki değiĢim ve geliĢmelerden faydalanabilmelerini sağlayacak rasyonel çözümler üretebilmelerine ve böylelikle sektördeki belirsizliği kısmen de olsa kontrol altına alabilmelerine imkan verebilir.
Ayrıca bu çalıĢmanın evreni, Ankara‟daki otel iĢletmeleri ile sınırlıdır. Dolayısıyla farklı koĢullara sahip, diğer destinasyonlara yönelik benzer çalıĢmaların sayıca artırılması; bu alanda yapılmıĢ olan çalıĢmaların sonuçlarının karĢılaĢtırmalı olarak incelenmesini sağlayarak, sektör ve literatür açısından çok daha sağlıklı değerlendirmelerin yapılmasını mümkün kılacaktır.
133
KAYNAKLAR
Afonina, A. and Chalupsky, V. (2012). The current strategic management tools and techniques: the evidence from Czech Republic. Economics and Management, 17(4), 1535-1544.
Akbaba, A. (2008). Turizm iĢletmelerinde toplam kalite yönetimi. Fevzi OkumuĢ ve Umut Avcı (Ed.), Turizm işletmelerinde çağdaş yönetim teknikleri içinde (s. 40-57). Ankara: Detay Yayıncılık.
Akçakaya, M. ve Yücel, N. (2007). DeğiĢim mühendisliği ve Türk kamu yönetiminde uygulanabilirliği. Sayıştay Dergisi, 66-67, 3-34.
Akdağ, M. (2005). Toplam kalite yönetimi ve örgüt içindeki yeri. Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, 4(1), 159-170.
Akgemci, T. (2008). Stratejik yönetim. Ankara: Gazi Kitabevi.
Aktan, C. C. (2008). Stratejik yönetim ve stratejik planlama. Çimento İşveren Dergisi, 22(4), 4-21.
Aktürk, A. ve Özgür, E. (2011). Otel iĢletmelerinde bir faaliyet denetim aracı olarak kurumsal karnenin uygulanabilirliği. Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı 50, 17-32. Ansoff, H. I. (1980). Strategic issue management. Strategic Management Journal, 1(2),
131-148.
Appleton, D. S. (1998). Business process change: Reengineering concepts, methods and technologies. In V. Grover and W. J. Kettinger (Eds.), Business reengineering with business rules (pp. 291-329). Hershey, USA: Idea Group Publishing.
Arslan, A. (2010). Katılımlı yönetim tekniği arama konferansı uygulamalarının kurumsal performansa etkisi. Sakarya Üniversitesi Fen Edebiyat Dergisi, 12(1), 117-142.
AĢgın, S. (2008). Stratejik yönetim. Ankara: ĠçiĢleri Bakanlığı Strateji GeliĢtirme BaĢkanlığı.
Babüroğlu, O., Esen, A. A., AktaĢ, E. ve Ecer, Ç. (2010, Mart). Adana turizm arama konferansı. Adana Turizm Arama Konferansı‟nda sunulmuĢ bildiri, Seyhan Otel, Adana.
134
BakırtaĢ, Ġ. ve BakırtaĢ, H. (2008). Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün bir kaynağı olarak temel yetenek: genel bir değerlendirme. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 19, 101-119.
Bertan, S. (2009). Otel iĢletmelerinde yönetim aracı olarak kurumsal karne. Journal of Yasar University, 4(16), 2525-2538.
BaĢkol, M. (2011). Bir rekabet aracı olarak tedarik zinciri yönetimi: strateji ve yaklaĢımlar. Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 3(5), 13-27.
Bayraktaroğlu, S. and Kutanis, R. O. (2003). Transforming hotels into learning organizations: a new strategy for going global. Tourism Management, 24(2), 149-154. Becket-Camarata, E. J., Camarata, M. R. and Barker, R. T. (1998). Integrating internal and
external customer relationship through relationship management: a strategic response to a changing global environment. Journal of Business Research, 41(1), 71-81.
Bedük, A., Zerenler, M. ve Soysal, A. (2008). DeğiĢen dünyada yeni yönetim modellerinin turizm sektöründe kullanılması ve tanıtım stratejilerinin belirlenmesi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 20, 135-162.
Berlin, C. (1994). Implementation of the total quality management concept within space business. Total Quality Management, 5(4), 123-137.