• Sonuç bulunamadı

Okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin kurumsal vatandaşlık davranışıyla ilişkisi: Ankara ili örneği

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin kurumsal vatandaşlık davranışıyla ilişkisi: Ankara ili örneği"

Copied!
136
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

OKUL MÜDÜRLERİNİN GÜÇ KAYNAKLARINI

KULLANMA STİLLERİ VE MÜDÜR DESTEĞİNİN

KURUMSAL VATANDAŞLIK DAVRANIŞIYLA İLİŞKİSİ

(Ankara İli Örneği)

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Gülden ÖZDEMİR DEMİREL

Ankara 2012

(2)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

OKUL MÜDÜRLERİNİN GÜÇ KAYNAKLARINI KULLANMA STİLLERİ VE MÜDÜR DESTEĞİNİN KURUMSAL VATANDAŞLIK DAVRANIŞIYLA İLİŞKİSİ

(Ankara İli Örneği)

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Gülden ÖZDEMİR DEMİREL

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR

Ankara 2012

(3)

i

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI

Gülden ÖZDEMİR DEMİREL’ in, “Okul Müdürlerinin Güç Kaynaklarını Kullanma Stilleri Ve Müdür Desteğinin Kurumsal Vatandaşlık Davranışıyla İlişkisi ” başlıklı tezi 06.01.2012 tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmza

Başkan :

Doç. Dr. Ayşe DEMİRBOLAT .……..

Üye (Tez Danışmanı):

Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR ……...

Üye :

Yrd. Doç. Dr. Erdoğan ŞAMA ...……

(4)

ii

ÖN SÖZ

Bu çalışmada her zaman desteğini esirgemeyen, tecrübe, bilgi birikimi ve hoşgörüsüyle çalışmamın gelişmesinde büyük katkısı olan, bana yön veren ve yol gösteren değerli hocam ve tez danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR’e teşekkür ederim.

Bunun yanı sıra araştırma için gerekli verilerin analizleri konusunda değerli yardımlarından dolayı Yrd. Doç. Dr. Bülent ALTUNKAYNAK’a ve çevirilerimde bana yardımcı olan Türkan ÖZTÜRK‘e çok tesekkür ederim.

Ayrıca okullarında uygulama yapmama izin veren ve yardımcı olan tüm okul müdürlerine ve yoğun çalışma tempolarında ölçeklerimi doldurmaya vakit ayıran tüm öğretmenlere gösterdikleri çaba ve anlayışlarından dolayı teşekkür ederim.

Tez aşaması sürecinde yanımda olan ve desteğini esirgemeyen Sevgili Eşim’e çok teşekkür ederim.

Son olarak tabii ki teşekkürlerin en büyüğünü hakeden ailem... Bütün hayatımda olduğu gibi yüksek lisans sürecinde de bana maddi ve manevi destek olan, en zor zamanlarımda yanımda olan, ayakta durmamı sağlayan, bana karşı olan inancını hiç kaybetmeyen, desteğini ve ne olursa olsun arkamda olduğunu her zaman hissettiren canım anneme, babama ve ağabeyime sonsuz teşekkürler.

Gülden ÖZDEMİR DEMİREL

Ocak, 2012 Ankara

(5)

iii

ÖZET

OKUL MÜDÜRLERİNİN GÜÇ KAYNAKLARINI KULLANMA STİLLERİ VE MÜDÜR DESTEĞİNİN KURUMSAL VATANDAŞLIK DAVRANIŞIYLA İLİŞKİSİ

ÖZDEMİR DEMİREL, Gülden

Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR

Ocak-2012, 136 sayfa

Bu araştırma; okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin kurumsal vatandaşlık davranışıyla (KVD) ilişkisini incelemek amacıyla yapılmıştır.

Araştırma, tarama modelinde betimsel bir çalışmadır. Çalışmanın örneklemini, Ankara ili merkez ilçelerinde bulunan resmi ilköğretim okullarında görevli 450 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırmada kullanılan veri toplama aracının ilk bölümünde, “Kişisel Bilgiler”; ikinci bölümünde, “Lider Güç Kaynağı Ölçeği”; üçüncü bölümünde, “Algılanan Yönetici Desteği Ölçeği”; dördüncü bölümünde ise, “Kurumsal Vatandaşlık Davranışı Ölçeği” bulunmaktadır. Araştırmanın alt problemlerinin çözümlenmesi amacıyla Kolmogorov-Smirnov testi, Independent Sample t testi, Tek Yönlü Varyans Analizi (One-Way ANOVA), Scheffe testi, Levene testi, Pearson Momentler Çarpım Korelasyon Tekniği ve Regresyon Analizi yapılmıştır.

Araştırmada; okul müdürlerinin, kullandıkları karizma gücü ile uzmanlık gücü arasında, karizma gücü ve uzmanlık gücü ile müdür desteği arasında yüksek düzeyde ve anlamlı bir ilişki bulunmuştur. Müdür desteğinin, okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve KVD arasında aracı bir değişken olduğu tespit edilmiştir. Öğretmenlerin KVD’lerini en çok etkileyen değişkenler sırasıyla karizma gücü, uzmanlık gücü, ödül gücü, müdür desteği ve yasal güçtür. Okul müdürlerinin öğretmenleri daha çok desteklemeleri, genellikle karizma, uzmanlık, yasal ve ödül gücünü kullanmaları, benzer çalışmaların; görüşme, katılmalı gözlem ve mülakat gibi nitel yöntemler kullanılarak yapılabileceği öneriler arasında sıralanabilir.

Anahtar Kelimeler: Güç kaynakları, müdür desteği, kurumsal vatandaşlık davranışı, öğretmen.

(6)

iv

ABSTRACT

THE STYLES OF SCHOOL PRINCIPALS’ USING POWER SOURCES AND THE RELATIONSHIP BETWEEN PRINCIBLE SUPPORT AND CITIZENSHIP BEHAVIOUR

ÖZDEMİR DEMİREL, Gülden

Master Thesis, Department of Educational Administration and Supervision Thesis Adviser: Assistant Prof. Asım ÖZDEMİR

January-2012, 136 pages

The reserch was done to examine the relationship of school principles’ using the styles of power resources and managerial support and organizational citizenship behaviour.

The research is a descriptive study of screening model. The sample was done on 450 public primary school teachers who work in central districts of Ankara province. In the first section used in the research is the "Personal Information" in the second section, "Leading Power Supply Scale",in the third section, "Perceived Executive Support Scale", and in the fourth section, " Organizational Citizenship Behavior Scale". In order to solve the sub-problems of the research the Kolmogorov-Smirnov test, Independent Sample t-test, One-Way Analysis of Variance (One-Way ANOVA), Scheffe's test, Levene's test, the Pearson Product Moment Correlation Technics and Regression Analysis were made.

In the research; a high level and significant relationship were found between school principles’ using the power of expertise with the power of charisma, and charisma power with the power of expertise and principle support. It is found that principle support was variable between the school princibles’ using the power resources styles and KVD. The variables that mostly affect the teachers’ KVD’s is numbered as follow; charisma power, the principlesupport and the legal force. To support teachers more by principles are done generally by charisma, being expertise using the power of award and legal power. Among the recommendations we can count on the smiliar studies are such as interviews, participant observation, qualitative methodts among recommendations.

(7)

v

İÇİNDEKİLER

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ………... i

ÖN SÖZ ………. ii

ÖZET ……….. iii

ABSTRACT ………... iv

İÇİNDEKİLER ………. v

TABLOLAR LİSTESİ ……….………... viii

ŞEKİLLER LİSTESİ ……… x KISALTMALAR LİSTESİ ………. xi 1. GİRİŞ ……….. 1 1.1. Problem Durumu ………. 1 1.2. Amaç ………... 4 1.3. Önem ……… 6 1.4. Varsayımlar ……….. 7 1.5. Sınırlılıklar ……… 7 1.6. Tanımlar ……… 8 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ……… 10

2.1. Kurumsal Vatandaşlık Davranışı ve Tanımları ……….. 10

2.1.1.Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Özellikleri ……….. 13

2.1.2.Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Boyutları ……… 14

2.1.2.1. Özgecilik (Diğerlerini Düşünme /Altruism) ………. 15

2.1.2.2. Vicdanlılık (İleri Görev Bilinci / Conscientiousness) ……….. 15

2.1.2.3. Nezaket (Courtesy) ……….. 16

2.1.2.4. Sivil Erdem (Organizasyonun Gelişimine Destek Verme / Civic virtue) ……… 16

2.1.2.5. Centilmenlik (Sportsmanship) ……… 16

2.1.3. Kurumsal Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler ……… 17

2.1.4. Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Sonuçları ………19

2.2. Güç ……… 20

(8)

vi 2.2.1.1. Yasal Güç ………... 22 2.2.1.2. Ödül Gücü ……….……… 23 2.2.1.3. Zorlayıcı Güç ……….……. 23 2.2.1.4. Karizma Gücü ……… 24 2.2.1.5. Uzmanlık Gücü ………...…… 24

2.2.2. Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi ………. 25

2.2.2.1. Güç ve Yetki ………...……… 25 2.2.2.2. Güç ve Otorite (Yetke) ………...……… 26 2.2.2.3. Güç ve Etki ………. 27 2.2.2.4. Güç ve Kuvvet ……… 28 2.2.3. Gücün Yönetsel Kullanımları ………...…………... 28 2.3. Kurumsal Destek ……… 30 2.3.1. Müdür Desteği ………. 32 2.4. İlgili Araştırmalar ……… 33

2.4.1. Yurtiçinde Yapılan Araştırmalar ……….. 33

2.4.2. Yurtdışında Yapılan Araştırmalar ………. 40

3. YÖNTEM ………. 47

3.1. Araştırmanın Modeli ……….. 47

3.2. Evren ve Örneklem ………. 47

3.3. Veri Toplama Aracı ……… 51

3.4. Veri Toplama Aracının Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları ………. 53

3.5. Verilerin Toplanması ……….. 55

3.6. Verilerin Analizi ………. 56

4. BULGULAR ve YORUMLAR ……….. 57

4.1. İlköğretim Okul Müdürlerinin Güç Kaynaklarını Kullanma Düzeyleri Ve Bu Düzeylerin Öğretmenlerin Demografik Özelliklerine Göre İncelenmesi ……… 57

4.2. İlköğretim Okul Müdürlerinin Algılanan Yönetici Desteği Düzeyleri Ve Bu Düzeylerin Öğretmenlerin Demografik Özelliklerine Göre İncelenmesi ………..……… 74

(9)

vii

4.3. İlköğretim Okul Müdürlerinin Kurumsal Vatandaşlık Davranış Düzeyleri Ve Bu Düzeylerin Öğretmenlerin Demografik Özelliklerine Göre

İncelenmesi ………. 77

4.4. İlköğretim Okul Müdürlerinin Güç Kaynaklarını Kullanma Stilleri, Müdür Desteği ve Kurumsal Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki ……….……….. 83

4.5. Müdür Desteğinin, İlköğretim Okul Müdürlerinin Güç Kaynaklarını Kullanma Stilleri İle Kurumsal Vatandaşlık Davranışı Arasında Aracı Bir Değişken Midir? ……….……….………. 84

5. SONUÇ ve ÖNERİLER ……… 89

5.1. Sonuçlar ……… 89

5.2. Öneriler ………. 91

KAYNAKÇA ………. 94

EKLER ……….. 119

EK-1: Veri Toplama Aracı ………. 119

(10)

viii

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Güce Verilen Muhtemel Karşılıklar ……….……… 29 Tablo 2. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ………..………. 49 Tablo 3. Anketlerin Geri Dönüş Oranları ………..……. 50 Tablo 4. Araştırmaya Katılan Öğretmenlerin Çeşitli Değişkenlere Göre Dağılımı …...……. 51 Tablo 5. Lider Güç Kaynağı Ölçeği’nin Geçerlik ve Güvenirlik Sonuçları …………..…… 54 Tablo 6. Algılanan Yönetici Desteği Ölçeği’nin Geçerlik ve Güvenirlik Sonuçları …..…… 54 Tablo 7. Kurumsal Vatandaşlık Davranışı Ölçeği’nin Geçerlik ve Güvenirlik Sonuçları …. 55 Tablo 8. Liderlik Güç Kaynağı Ölçeği İçin Tanımlayıcı İstatistikler ……….…… 57 Tablo 9. İlköğretim Okul Müdürlerinin Zorlayıcı Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ……….……… 58 Tablo 10. İlköğretim Okul Müdürlerinin Ödül Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ………59 Tablo 11. İlköğretim Okul Müdürlerinin Yasal Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ……….…….. 60 Tablo 12. İlköğretim Okul Müdürlerinin Uzmanlık Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması …………..…. 60 Tablo 13. İlköğretim Okul Müdürlerinin Karizma Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ………61 Tablo 14. İlköğretim Okul Müdürlerinin Zorlayıcı Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Branşına Göre Karşılaştırılması ………62 Tablo 15. İlköğretim Okul Müdürlerinin Ödül Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Branşına Göre Karşılaştırılması……….…………63 Tablo 16. İlköğretim Okul Müdürlerinin Yasal Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Branşına Göre Karşılaştırılması ………63 Tablo 17. İlköğretim Okul Müdürlerinin Uzmanlık Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Branşına Göre Karşılaştırılması ………64 Tablo 18. İlköğretim Okul Müdürlerinin Karizma Güç Kaynaklarını

(11)

ix

Tablo 19. İlköğretim Okul Müdürlerinin Zorlayıcı Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Hizmet Sürelerine Göre Karşılaştırılması ……… 65 Tablo 20. İlköğretim Okul Müdürlerinin Ödül Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Hizmet Sürelerine Göre Karşılaştırılması ….……66 Tablo 21. İlköğretim Okul Müdürlerinin Yasal Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Hizmet Sürelerine Göre Karşılaştırılması ….……67 Tablo 22. İlköğretim Okul Müdürlerinin Uzmanlık Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Hizmet Sürelerine Göre Karşılaştırılması ……... 67 Tablo 23. İlköğretim Okul Müdürlerinin Karizma Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Hizmet Sürelerine Göre Karşılaştırılması …...…. 68 Tablo 24. İlköğretim Okul Müdürlerinin Zorlayıcı Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Kıdemine Göre Karşılaştırılması ………. 69 Tablo 25. İlköğretim Okul Müdürlerinin Ödül Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Kıdemine Göre Karşılaştırılması ……….………. 70 Tablo 26. İlköğretim Okul Müdürlerinin Yasal Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Kıdemine Göre Karşılaştırılması ……….…. 71 Tablo 27. İlköğretim Okul Müdürlerinin Uzmanlık Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Kıdemine Göre Karşılaştırılması …………..…… 72 Tablo 28. İlköğretim Okul Müdürlerinin Karizma Güç Kaynaklarını

Kullanımlarının Öğretmenlerin Kıdemine Göre Karşılaştırılması ………….…… 73 Tablo 29. Algılanan Müdür Desteği Ölçeği İçin Tanımlayıcı İstatistikler ………...…..…… 74 Tablo 30. İlköğretim Okul Müdürlerinin Algılanan Müdür Desteğinin

Öğretmenlerin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ………..……. 75 Tablo 31. İlköğretim Okul Müdürlerinin Algılanan Müdür Desteğinin

Öğretmenlerin Branşına Göre Karşılaştırılması ………..……… 75 Tablo 32. İlköğretim Okul Müdürlerinin Algılanan Müdür Desteğinin

Öğretmenlerin Hizmet Süresine Göre Karşılaştırılması ………. 76 Tablo 33. İlköğretim Okul Müdürlerinin Algılanan Müdür Desteğinin

(12)

x

Tablo 34. Kurumsal Vatandaşlık Davranışı Ölçeği İçin Tanımlayıcı İstatistikler …….….… 78 Tablo 35. Kurumsal Vatandaşlık Davranışlarının Öğretmenlerin

Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ………..…… 78 Tablo 36. Kurumsal Vatandaşlık Davranışlarının Öğretmenlerin

Branşına Göre Karşılaştırılması ……….……….……… 80 Tablo 37. Kurumsal Vatandaşlık Davranışlarının Öğretmenlerin

Hizmet Süresine Göre Karşılaştırılması ……….….………..… 81 Tablo 38. Kurumsal Vatandaşlık Davranışlarının Öğretmenlerin

Kıdemine Göre Karşılaştırılması ……… 82 Tablo 39. İlköğretim Okul Müdürlerinin Güç Kaynaklarını Kullanma Stilleri,

Müdür Desteği ve KVD Arasındaki İlişki (Korelasyon) Katsayıları …………..… 83 Tablo 40. Regresyon Katsayılarına İlişkin LISREL Çıktıları (Model 1) …………...…….… 86

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. Prososyal Kurumsal Davranış Kapsamında Kurumsal Vatandaşlık Davranışı …... 11 Şekil 2. Otorite ve Güç İlişkisi ……… 27 Şekil 3. Regresyon Katsayılarına İlişkin Yol analizi (Path Diyagramı) ...………...85

(13)

xi

KISALTMALAR LİSTESİ

KVD: Kurumsal Vatandaşlık Davranışı MD: Müdür Desteği

X : Ortalama Değer N: Eleman Sayısı t: t Değeri (t-Testi için)

P: P Değeri (Anlamlılık Düzeyi) Sd: Serbestlik Derecesi

SPSS: Statistical Package for Social Sciences

(14)

1. GİRİŞ

Bu bölümde problem, amaç, önem, varsayımlar, sınırlılıklar ve tanımlar yer almaktadır.

1.1.Problem Durumu

Kurum, en az iki kişinin ortak amaçlar doğrultusunda çabalarının eşgüdümlendiği sosyal bir sistemdir (Başaran, 1996: 22). Yeni teknolojiler, üstün yönetim sistemleri, elektronik sistemler ve veritabanları, kurumların başarısı için gerekli olmasına karşın, kurumsal başarıyı sağlayan temel etken, kurumun insan kaynağının niteliğidir. Çünkü, teknolojik araç-gereçleri, yönetim sistem ve araçlarını kullananlar ve gerekli kararları alanlar, yine bu kurumların işgörenleridir (Pohlman ve Gardiner, 2000). Kurumun amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı temel araçlardan biri de işgören davranışlarıdır (Başaran, 1996:22). Kurumlarda davranış, örgüt yapısı içinde işgören davranışını anlamaya ve bu davranışların nedenlerini açıklamaya çalışan akademik bir disiplindir (Koçel, 2003: 28).

Son yıllarda kurumsal davranışlarla ilgili yapılan araştırmaların spesifik konularından biri de işgörenlerin kurumsal vatandaşlık davranışlarıdır. Kurumsal vatandaşlık davranışları (KVD); emir vermeye dayalı olmayan, organizasyonel fayda sağlayan, biçimsel olmayan davranışları içerir. Aynı zamanda KVD, şikâyet etme gibi istenmeyen davranışları azaltan, işi zamanında bitirme, yenilikçi olma ve diğerlerine gönüllü yardım etme davranışlarını da kapsar (Ölçüm Çetin, 2004: 1).

KVD’nin temel çıkış noktasını, bir ülkenin vatandaşı olarak birey, nasıl ki, resmi otorite tarafından düzenlenmiş konular haricinde, kendiliğinden fazladan pozitif davranışlar gösterebilmekte ve bu davranışların gösterilmesinde temel düşüncesi “herkes kapısının önünü temizlerse sokakların pırıl pırıl” olacağı inancı oluşturmakta ise de aynı yaklaşımın kurumsal ortamda da geçerli olacağı düşünülmüştür. Bu yaklaşıma dayalı olarak, KVD, bir kişinin bireysel pozitif davranış göstermesinin, kurumun hedeflerine ulaşmasında önemli katkı sağlayacağı temel varsayımına dayandırılmıştır (Aslan, 2009: 261). Dolayısıyla yapılan tüm araştırmalar KVD’nin, kurumun sağlıklı bir şekilde işlemesi için gerekli olduğunu göstermektedir (Smith, Organ ve Near, 1983: 653-654).

(15)

O’Reilly ve Chapman kurumsal bağlılığın alt boyutları olan kurumla özdeşleşme ve hedefleri içselleştirme boyutlarının kurumsal vatandaşlık davranışlarıyla ilişkili olduğunu bulmuşlardır (Aktaran, Kamer, 2001). Organ’a göre insanların duygusal olarak rahat oldukları durumlarda daha çok kurumsal vatandaşlık davranışları gösterdikleri gözlenmektedir (İşbaşı, 2000). Smith, Organ ve Near tarafından, dışa dönük kişilik özelliğine sahip kişilerin daha duyarlı oldukları için kurumsal vatandaşlık davranışlarını daha fazla gösterdikleri gözlenmiştir. İçe dönük kişilerin ise, kendi endişeleriyle daha fazla ilgili olmaları sebebiyle başka kişilerin problemleri ve kurumun ihtiyaçlarıyla ilgilenecek önceliğe sahip olamadıklarından kurumsal vatandaşlık davranışlarını gösterememektedirler (Kamer, 2001). Erdoğan (1996)’ın belirttiğine göre, iş ortamındaki tatminsizlik kişinin işine karşı göstereceği olumsuz tepkiyle alakalı bulunmuştur ki bu davranışlar vatandaşlık davranışının zayıfladığının belirtileridir. Kurumda çalışanların çalışma ortamındaki adalete ilişkin görüşleri yapılan araştırmalarda kurumsal vatandaşlık davranışı ile en fazla ilişkilendirilen değişkendir (İşbaşı, 2000). Sosyal kabul görme ihtiyacının ve başarı güdüsünün bireyin rol gereklerini aşan vatandaşlık davranışları göstermesine neden olabileceği saptanmıştır (Kamer, 2001).

Adil yöneticilerin bulunduğu kurumlarda çalışanlar, karşılık verme düşüncesiyle vatandaşlık davranışlarını sergileme eğiliminde olmaktadır (İşbaşı, 2000). Van Dyne ve Graham’a göre, kıdemi yüksek olan çalışanlar kuruma karşı kuvvetli bağlar ve aidiyet duygusu geliştirmekte, işlerini yerine getirmede yüksek bir özveride bulunmaktadırlar. Bu da vatandaşlık davranışı gösterme ihtimallerini artırmaktadır (Kamer, 2001). Okullarda vizyona sahip yöneticilerin varlığı öğretmenleri kurum yararına çalışmaya yönlendirebilmektedir (Özden, 2010: 193).

Eğitim sisteminin; amaçlarını gerçekleştirebilmesinde, topluma yararlı olmasında, eğitim kurumları ve eğitim yöneticileri önemli rol oynamaktadır (Buluç, 1998). Yöneticilerin temel görevlerinden biri, insanları ortak amaç ve değerler etrafında birleştirerek performanslarını yükseltmek ve yeterli seviyeye getirmektir (Özden, 2010: 194). Yöneticiler, işgörenlerin davranışlarını biçimlendirmede güç ve yetkilerini kullanırlar. Yönetim açısından bakıldığında, çalışanların yönlendirilmesi, işlerin planlanan zamanda ve eksiksiz yapılması açısından gücün önemli bir yeri vardır (Karaman, 1999: 121). Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır (Greenberg ve Baron, 2000: 405). Bunun sağlanması da, insanların davranışlarının etkilenmesini gerektirir ve davranışların etkilenmesi de, belli bir gücün kullanılması ile mümkün olmaktadır (Şimşek, 2005: 273).

(16)

Kurum yöneticilerinin gücü, bulundukları konumlarından ve kişisel özelliklerinden kaynaklanmaktadır (Karaman, 1999: 123). Kendiliğinden ortaya çıkmayan güçler, makam ve kişilik güçleridir. Makam gücü, kurumsal yapıda bir yöneticinin bulunduğu tabakadan kaynaklanmakta ve yöneticiye üsttekiler tarafından verilmektedir. Kişilik gücü ise, bireyin bireysel karakterinden kaynaklanmaktadır (Hitt, Black ve Porter, 2005: 352).

Karaman’a (1999: 130) göre, güç kaynakları çok farklı isimler altında toplanmasına rağmen, aslında anlam olarak birbirleriyle ortak yönleri çoktur. Bu sebeple de birbirlerini tamamlamaktadırlar. Güç kaynaklarının sadece birisine sahip olmak diğer güç kaynaklarına ulaşmak açısından kolaylık sağlar ve böylece yöneticiler güç kaynaklarının ya da tiplerinin birine veya birkaçına sahip olabilmektedirler. Hitt ve diğerlerine (2005: 352-353) göre, şüphesiz lider olmak isteyen biri gücün iki tipine de büyük oranda sahip olabilir. Diğer taraftan bu iki güç tipine de düşük oranda sahip olan bir lider için, açık bir şekilde büyük zorluklar olacaktır. Örneğin, düşük seviyede bulunan bir yöneticinin astlarına ilham vermek, değişiklik yapmak ve yeni amaçlara ulaşmak için daha fazla çaba harcaması gerekecektir.

Bir kurumda iş tatminini gerçekleştirmede en etkili araçlardan birinin, yöneticilerin kullandıkları güç tipleri olduğu söylenebilir. Örneğin, yöneticilerin karizmatik, yasal ve ödül güçlerini kullanıyor olması, çalışanlarda yoğun bir bağlılık ve itaat etme davranışlarının gösterilmesini sağlamaktadır (Karaman, 1999: 148). Kırel (1998)’e göre ise, gücün en önemli yönü, gücün bağımlılığı sağlayıcı bir parçasının olmasıdır. Çalışanların birbirine bağlanması ne kadar fazla ise, bağlanılan kişinin gücü de o derece fazla olacaktır. Kısacası çalışanların ihtiyaç duyduklarına tek başına sahip olan bir yöneticinin, güç kazanma olasılığı da o oranda artmaktadır. Okullarda ise güç sahibi müdürlerin öğretmenleri destekleme ihtimali daha fazladır.

Destekleyici müdürler, çalışanlarıyla gurur duyan, çalışanlar arasında adil bir denge kuran ve onların ihtiyaçlarını dikkate alan kişiler olarak görülmektedir (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharsk ve Rhoades, 2002: 565-573). Müdür desteği, işgörenlerin işlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri ve stresli durumlarla başa çıkabilmeleri için, gerek duyulduğunda yönetici tarafından yardım sağlanacağının güvencesidir (Randall, Cropanzano, Bormaan ve Birjulin, 1999: 159-174). Müdür desteği, kurum çalışanlarının kendilerini güvende hissetmeleri ve arkasında kurumun varlığını hissetmeleridir. Her zaman kurumun desteğini yanı başında hisseden çalışanlar, işlerine daha

(17)

sıkı bağlanacaklar ve işyerinden ayrılmayı düşünmeyeceklerdir (Eisenberger, Fasolo ve Valerie, 1990: 51-59).

Okul müdürlerine, ihtiyaçları olduğunda öğretmenlerin yanında olmak, adil davranmak, katkılarına değer vermek ve refahlarına özen göstermek gibi destekleyici nitelikte davranışlar sergilemeleri büyük ölçüde tavsiye edilmektedir. Aksi halde desteklenmeyen birey örgütte sorun kaynaklarından biri haline gelebilir (Özdevecioğlu, 2003b). Okul müdürlerinin desteği, öğretmenlerin KVD göstermelerinde istekli olmalarını sağlayabilir (Özdemir, 2010).

KVD son yıllarda araştırmacılar tarafından büyük ilgi görmüş ve bu ilgi kurumsal davranış alanından, insan kaynakları yönetimi, pazarlama, hastane ve sağlık hizmetleri yönetimi, eğitim, toplum psikolojisi, endüstriyel ve iş hukuku, uluslararası işletmecilik, askeri psikoloji, ekonomi ve liderlik gibi değişik alan ve disiplinlere doğru kaymıştır (Bolat, 2008: 117). Ancak Türkiye’de okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin KVD ilişkisinin bir arada incelendiği herhangi bir çalışma olmadığı, konu üzerinde çalışanların da bir kısmının bu kavramları tek başına ele aldıkları, bir kısmının ise bu kavramlarla başka değişkenler arasındaki ilişkiyi inceledikleri görülmüştür. Bu nedenle bu çalışmada ilköğretim okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin KVD ile ilişkisi incelenecektir.

1.2. Amaç

KVD, kurumu yıkıcı ve istenmeyen davranışlardan koruyarak, çalışanların yetenek ve becerilerini geliştirerek, etkin bir koordinasyon kurarak kurumun verimliliğini artırmayı amaçlar Özellikle sosyal bir kurum olan okul için KVD kavramının önemi yadsınamaz. Nitelikli insan gücünün yetiştirildiği eğitim sektöründe, çalışanların daha yüksek bir performans göstermesi ve kaliteli bir eğitimin verilmesinde KVD kavramının uygulanması önem taşımaktadır (Ölçüm Çetin, 2004: 1).

Okul kurumlarında çalışan öğretmelerin KVD kavramının gereklerini yerine getirmeye istekli olmalarında okul müdürlerinin etkisi büyüktür. Okul müdürlerinin, öğretmenlerin motivasyonlarını ve farkındalık düzeylerini artırabilmek için, sahip oldukları gücün farkında

(18)

olarak doğru güç tipini doğru zamanda ve doğru şekilde kullanma becerilerini geliştirmeleri, etkili yönetim becerileri sergileyebilmeleri beklenebilir.

Öğretmenin öğrencisine verdiği eğitim desteği ne kadar önemliyse, okul müdürünün öğretmenine verdiği yönetici desteği de en az o kadar önemli olmalıdır. Öğretmenler müdürlerini ne ölçüde destekleyici görüyorlarsa, iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunma, toplantılara gönüllü katılma ve meslektaşlarına yardımcı olma gibi KVD’leri ile o ölçüde meşgul olma ihtimaline sahiptirler (Çakır, 2001: 132).

Okul müdürlerinin güç kullanma stilleri, müdür desteği ve KVD kavramları kurumlar açısından büyük önem taşımakla birlikle aralarında nasıl bir ilişki olduğunun da belirlenmesi gerekmektedir. Çünkü farklı güç stilleri ve müdür desteği KVD’lerin ortaya çıkmasını sağlayabilmekte ya da oluşan KVD üzerinde güç stillerinin ve müdür desteğinin etkisi farklı olabilmektedir. Bu amaçla bu çalışmada ilköğretim okulu müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteği ile ilköğretim okulu öğretmenlerinin kurumsal vatandaşlık davranışları arasındaki ilişki üzerinde durulmaktadır.

Bu amaçla aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır:

1. İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin algılarına göre müdürlerin güç

kaynaklarını kullanma stilleri;

1.1. Cinsiyet, 1.2. Branş,

1.3. Son çalıştıkları okuldaki hizmet süresi,

1.4. Kıdem değişkenlerine göre değişmekte midir?

2. İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin algılarına göre okullarındaki müdür

desteği düzeyi;

2.1. Cinsiyet, 2.2. Branş,

2.3. Son çalıştıkları okuldaki hizmet süresi,

2.4. Kıdem değişkenlerine göre değişmekte midir?

(19)

3. İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin kurumsal vatandaşlık davranışı

gösterme düzeyleri;

3.1. Cinsiyet, 3.2. Branş,

3.3. Son çalıştıkları okuldaki hizmet süresi, 3.4. Kıdem değişkenlerine göre değişmekte midir?

4. İlköğretim okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri, müdür desteği ve

kurumsal vatandaşlık davranışı arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?

5. Müdür desteği, ilköğretim okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ile

kurumsal vatandaşlık davranışı arasında aracı bir değişken midir?

1.3. Önem

Kurumlarda yöneticilerin, etkin bir yönetim için astlarını belirlenen kurum amaçlarına ulaşmayı sağlayacak yönde etkileyebilmesinde, sahip oldukları güç kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmaları önem arz etmektedir. Dolayısı ile kurumlarda güce sahip olanlar ile o güçten etkilenenlerin güç, destek ve kurumsal vatandaşlık davranışı ilişkilerinde hangi tür güç kaynaklarının kullanımının, ne tür bir vatandaşlık davranışı ile ilişkili olduğunu belirlemeyi amaçlayan bu çalışmanın, etkin bir yönetim için yöneticilere yol göstermesi açısından önemli katkılar sağlaması beklenmektedir.

Diğer taraftan bu çalışma, ilköğretim okulu müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stillerinin tespit edilmesi, müdür desteği ve öğretmenlerin kurumsal vatandaşlık davranışlarına ilişkin var olan durumun belirlemesi, böylece eğitim sisteminde ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılması, öğretmenlerin kurumsal vatandaşlık davranışlarının artırılması açısından da önem taşımaktadır. Ayrıca bu çalışmanın eğitim sisteminde yer alan diğer okul kademelerinde yapılacak yeni çalışmalar için de yol gösterici nitelikte olacağı söylenebilir.

Araştırma sonucundan elde edilecek bulguların; özellikle Milli eğitim Bakanlığı (MEB) tarafından dikkate alınarak, okul yöneticilerinin seçilmesi ve yetiştirilmesinde

(20)

izlenecek politikaların belirlenmesinde, öğretmen ve diğer eğitim personelinin hizmet içi eğitiminde bir temel oluşturacağı düşünülmektedir.

1.4. Varsayımlar

1. Okul yöneticileri okulun günlük işleyişinde çeşitli kararların alınması, uygulanması ve denetlenmesi sürecinde kişisel ya da yasal çeşitli araç, güç kaynağı ya da yaptırımlar kullanmaktadırlar.

2. Okulda görevli öğretmenler okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ve müdür desteğine ilişkin belirli bir algı ve farkındalık düzeyine sahiptirler.

1.5. Sınırlılıklar

Bu çalışma;

 2010-2011 eğitim öğretim dönemi ile,

 Ankara iline bağlı Altındağ, Çankaya, Etimesgut, Gölbaşı, Keçiören, Mamak, Sincan Pursaklar ve Yenimahalle ilçelerindeki resmi ilköğretim okullarında görev yapmakta olan öğretmenler ile,

 Konuyla ilgili araştırmacının literatür taramasından ve ulaşabildiği kaynaklardan elde edilen verilerle,

 Yapılan ankete katılımcılar tarafından verilen cevaplarla,

 Bulgularının geçerliliği anketlerin geri dönüş oranı, cevaplama sırasında katılımcının havası ve ankette yer alan soruların kalitesiyle,

 İlköğretim okul müdürlerinin güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteğinin kurumsal vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkiyi belirlemekle

(21)

1.6. Tanımlar

Araştırma sırasında sıklıkla kullanılan bazı kavramların tanımları aşağıdaki gibidir.

Kurumsal Vatandaşlık Davranışı: Biçimsel ödül sistemini dikkate almadan, bir bütün olarak organizasyonun fonksiyonlarını verimli biçimde yerine getirmesine yardımcı olan, gönüllülük esasına dayalı birey davranışıdır (Organ, 1988: 4).

Özgecilik: Kurumda ortaya çıkan işle ilgili problemlerde diğer kişilere karşılık beklemeden

yardımcı olmayı ifade eder (Podsakof ve Mackenzie, 1994: 351).

Vicdanlılık: Kurum üyelerinin bazı biçimsel rol davranışlarını kendilerinden beklenenin

ötesinde bir davranış sergilemeye gönüllü olmalarıdır (Organ, 1988: 9).

Nezaket: Kurumda iş yükümlülükleri nedeniyle sürekli etkileşim içinde olmaları gereken ve

birbirlerinin işlerinden ve kararlarından etkilenen üyelerin sergiledikleri olumlu davranışlardır (Organ, 1988: 12).

Sivil Erdem: Örgütün yaşamına aktif ve gönüllü olarak katılımı ifade eder (Podsakof ve

Mackenzie, 1994: 351).

Centilmenlik: Çalışanların kurum içinde gerginliğe neden olabilecek olumsuz davranışlardan

kaçınmalarını ifade eder (Organ, 1988: 11).

Güç: Bir kişinin diğer bir kişinin davranışlarını, tutumlarını, fikirlerini, inançlarını,

amaçlarını, ihtiyaçlarını ya da sahip olduğu değerlerini değiştirebilme ya da kontrol altına alabilme yeteneğidir (Rahim, Khan ve Udin, 1994: 330).

Yasal Güç: Yöneticilerin sadece resmi pozisyonundan güç alarak çalışanların davranışlarını

(22)

Ödül Gücü: Ödül verebilme temeline dayandırılarak tanımlanmaktadır (French ve Raven,

1959: 156).

Zorlayıcı Güç: Diğer insanları kontrol etme ve etkilemede daha çok baskı ve cezalandırma

gibi yöntemlerin kullanıldığı güç tipidir (Şişman ve Taşdemir, 2008: 194).

Karizma Gücü: Yöneticilerin kişilikleri hakkında belirlenemez çekiciliğin olduğu ve

çalışanların onları takip ettiği bir güç tipidir (Hodge, Anthony ve Gales, 1996: 337).

Uzmanlık Gücü: Yöneticinin, bilgi ve deneyimiyle, çalışanların sahip olmadığı fakat

ihtiyaçları olan yargılama ve kararlar verme yoluyla onların davranışını kontrol edebilmesidir. (Laios, Theodorakis ve Gargalianos, 2003: 151).

Kurumsal Destek: kurumsal destek, kurumun çalışanların katkısına değer vermesi ve mutluluğunu önemsemesine yönelik algılar ve çalışanları etkileyen kural, politika ve eylemleri kurumun gönüllü olarak gerçekleştirdiğine dayalı duygulardır (Eisenberger ve diğerleri, 1986: 501).

Müdür Desteği: Öğretmenlerin işlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri ve stresli

durumlarla başa çıkabilmeleri için, gerek duyulduğunda yönetici tarafından yardım sağlanacağının güvencesidir (Randall ve diğerleri, 1999).

İlköğretim: İlköğretim kurumları sekiz yıllık okullardan oluşur. 6-14 yaşlarındaki çocukların

eğitim ve öğretimini kapsar. Kız ve erkek bütün vatandaşlar için zorunludur ve Devlet okullarında parasızdır (Milli Eğitim Temel Kanunu, Madde 22-24).

(23)

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Bu bölümde, araştırmanın kavramsal çerçevesine, temel kavram ve terimlerin açıklanmasına ve değişkenlerle ilgili araştırmalara yer verilmiştir.

2.1. Kurumsal Vatandaşlık Davranışı ve Tanımları

Yönetim literatüründe kurumlarda davranışlar, biçimsel rol davranışı ile biçimsel olmayan rol davranışları olarak birbirinden ayrılmaktadır (Polat, 2007). Biçimsel rol davranışı, kurumda hiyerarşinin gerektirdiği olması gereken davranışlardır (Ölçüm Çetin, 2004: 3). Biçimsel rol davranışı, kişinin organizasyonda bulunduğu pozisyonun gerektirdiği iş davranışlarını kapsamaktadır (Ackfeldta ve Coote, 2005).

Kurumlarda, işgörenlerin gösterdikleri biçimsel olmayan davranışlar; prososyal kurumsal davranış, kurumsal vatandaşlık davranışı (KVD), iyi asker sendromu, extra rol davranışı ve bağlamsal performans gibi farklı isimlerle ele alınmaktadır (Polat, 2007). Prososyal kurumsal davranış, organizasyon tarafından önceden belirlenmemiş, işverenin vereceği ödüle bakılmaksızın; işgörenlerin gönüllü olarak kurum adına faaliyetlere katılmalarını içerir. Bu davranış, işgörenlerin içten gelerek yaptıkları davranışlardır (Moorman ve Blakely, 1995: 127) ve gönüllülüğe dayanan bu davranışlar formel ödül sistemi içerisinde tanımlanmamıştır (Ackfeldta ve Coote, 2005).

Brief ve Motowidlo’nun (1986: 714) belirledikleri prososyal davranış şekilleri incelendiğinde, bu davranışlardan bazılarının kurumsal vatandaşlık davranışıyla benzerlik gösterdiği açıkça fark edilebilmektedir. Onlara göre, kurumsal vatandaşlık davranışı, organizasyona yönelik prososyal davranışla ilişkilidir. Ancak, bu iki kavram arasındaki farkı belirtmek gerektiğinde, prososyal davranışın, örgütsel çevrede bir veya birden çok kişinin çıkarını sağlamak amacıyla sergilenen tüm davranışları içine alan ve bu yönüyle kurumsal vatandaşlık davranışından daha kapsamlı bir kavram olduğu ifade edilmiştir (Organ, 1988: 104; Organ, 1990: 48-49).

(24)

Şekil 1. Prososyal Kurumsal Davranış Kapsamında Kurumsal Vatandaşlık Davranışı (İşbaşı, 2000a).

PROSOSYAL KURUMSAL DAVRANIŞLAR

Kurumsal İşlevselliği Olan Prososyal davranış:

 Organizasyonu geliştirme yolları arama

 Kendini geliştirme  Organizasyon içinde her

konuda yüksek düzeyde sorumluluk alma

 Organizasyonun çevrede olumlu bir izlenim

yaratmasına katkıda bulunma vb.

Kurumsal İşlevselliği Olmayan Prososyal kurumsal davranış

 Organizasyon üyelerinin organizasyon amaçlarına uymayan kişisel amaçlarını gerçekleştirmek için

birbirlerine yardım etmeleri  Bazı üyelerin diğer bir üyeyi

korumak için organizayon kayıtlarında değişiklik yapmaları vb.

Fazladan Rol Davranışı (Extra-Role Behavior)

Biçimsel rol tanımlarında yer almayan pozitif sosyal davranılardır.

Tanımlanmış Rol Davranışı (Role Prescribed)

Biçimsel rol tanımlarında yer alan davranışlardır.

(25)

Kurumsal Vatandaşlık Davranışı (KVD) kavramı ilk olarak Bateman ve Organ (1983) tarafından ortaya konulmuş olup teorisi ve boyutları Organ (1988) tarafından yazılmış (Arslantaş, 2005: 208) ve bu tarihten sonra KVD literatürü sık sık kullanılmıştır. Organ’ın KVD kavramı ile ilgili tanımı Katz ve Kahn’ın “ekstra rol davranışı” kavramı tanımına benzemektedir (Katz and Kahn, 1978: 76).

Organ (1988: 4) tarafından KVD “biçimsel ödül sistemini dikkate almadan, bir bütün olarak organizasyonun fonksiyonlarını verimli biçimde yerine getirmesine yardımcı olan, gönüllülük esasına dayalı birey davranışı” olarak tanımlanmıştır. Organ (1988) gönüllülük esasına dayalı davranışı da şöyle tanımlamıştır: “Rolün ya da iş tanımının gerektirmediği ve işgörenin kurumla sözleşmesinde açıkça belirlenmemiş; bireysel seçime bağlı olan ve uygulanmadığında herhangi bir ceza gerektirmeyen davranıştır” (Ortiz, 1999: 5).

Formel iş değerlemesi tarafından ölçülmeyen, formel ödül sistemi ile bağlantılı olmayan ve örgütsel olarak istenenden daha fazlasını yapmaya yönelik ekstra rol davranışını ortaya koyan örgütsel vatandaşlık davranışı, informel ve gönüllü bir örgüt davranışını ortaya koyduğu için, literatürde bazı araştırmacılar tarafından “iyi asker davranışı” olarak ifade edilmiştir (Turnipseed, 2002: 7).

KVD, kurumda çalışanların işlerini gerçekleştirdikleri sosyal ya da psikolojik çevredeki performansını artıran davranış olarak açıklanır (Organ, 1997: 95). Kurumun sosyal mekanizmasının bakıma alınması (Bateman ve Organ, 1983: 588) olarak da tarif edilebilir.

Greenberg ve Baron (2000: 372) kurumsal vatandaşlık kavramını, bir çalışanın kurumun biçimsel yolla belirlediği zorunlulukların ötesine geçerek, istenenden daha fazlasını yapması olarak tanımlamışlardır. Schnake (1991: 736)’e göre KVD, davranışın niteliğinin yanı sıra, davranışın yöneltildiği yeri de dikkate alarak bireylere, gruplara veya örgütlere yöneltilmiş işlevsel davranışlardır.

George (1992: 188)’ a göre KVD, rol kapsamı içinde olmayan ya da rol kapsamının üzerinde niteliğe sahiptir ve örgütün formal ödül sistemi içerisinde yer almayan davranışlardır. Birey, örgüt açısından işlevselliği olan aktif ya da pasif nitelikli bu davranışları gösterip, göstermemeye kendisi karar verir. İşgörenlerin örgütlerine yönelik olarak gönüllü,

(26)

proaktif ve emirlere dayanmayan genel eğilimi açık ve olumlu doğal davranışlardır (Hunt, 1999: 200).

İş arkadaşlarına ve meslektaşlarına yardımcı olma, işin ve süreçlerin geliştirilmesi için önerilerde bulunma, işe vaktinde gelmeye özen gösterme, çalışma zamanını etkili değerlendirme gibi davranışlar, KVD kavramı ile ilişkilidir. İşe gelemeyen bir mesai arkadaşına yardımcı olma, işin resmi olarak gerektirmediği, ancak kurum açısından önemli olan şeyleri yapmaya gönüllü olma, iş tanımının bir parçası olmasa bile, yeni gelen işgörenlerin sosyalleşmelerine yardım etme, diğer işgörenlere zorlukları aşmalarında destek olma, denetçilere ya da yöneticilere işlerinde yardımcı olma, onlara destek verme, kurumda katkıda bulunacak yeni ve yaratıcı düşünceler önerme, gerekenden daha fazla ise katılım gösterme örneğin, yasal hakkından daha az izin alma ve işe gelemeyeceği zamanlar önceden haber verme gibi davranışlar KVD olarak değerlendirilmektedir (Kelloway, Loughlin, Barling ve Nault, 2002: 143).

Bireyin samimi duygularla ve isteyerek yaptığı KVD’nin altında herhangi bir dışsal ödül beklentisi yatmaz. Örneğin, bir işgören, kendisinden böyle bir şeyi yapması istenmediği halde, iş çıkışında uzun süre ofisinde kalarak elindeki işi tamamlamaya çalışıyorsa ya da kendi resmi iş tanımının bir parçası olmadığı halde, işini yapmakta zorluk çeken bir mesai arkadaşına yardım ediyorsa, bu işgörenin kurumsal vatandaşlık davranışında bulunduğu söylenebilir. Gönüllülük esasına dayalı olarak yapılan KVD, kurumda resmi değerlendirmenin ya da ödül sisteminin bir parçası olmadığı için, bu davranışları göstermedeki başarısızlığa da resmi olarak bir yaptırım uygulanmaz (Williams, Pitre ve Zainuba, 2002: 34).

2.1.1.Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Özellikleri

KVD’nin tanımlarına ilişkin yapılan açıklamalardan hareketle, işgören davranışlarının KVD olarak nitelendirilebilmesi için aşağıdaki özellikleri taşıması gerekmektedir (Bolat, 2008: 119):

 Davranışlar gönüllülüğe dayalı ve isteğe bağlı olmalıdır.

 Davranışlar örgütün biçimsel ödül sisteminde doğrudan yer almamalıdır.  Davranışlar iş tanımlarında zorunlu tutulmayan davranışlardan olmalıdır.  Davranışların ihmali durumunda ceza uygulanmamalıdır.

(27)

 Davranışlar bir bütün olarak kurumun etkili ve verimli çalışmasına yardımcı olmalıdır.  Davranışlar kurumun biçimsel yolla belirlediği zorunlulukların ötesine geçmeli ve

istenenden daha fazlasını kapsamalıdır.

KVD çalışanların iş tanımlarına dahil olmayan davranışlardır. Çalışanların sözleşmelerinde yazan ve tanımlanan işler, onların rol davranışlarıdır. Ancak KVD gönüllü olarak yapılan işlerdir ve çalışanların sözleşmelerinde geçmediği halde örgüte yarar sağlayan davranışlardır. Ödül beklentisi ve ceza korkusu ile yapılan davranışlar değildir. Bu davranışın gösterilmesi kişiye bağlıdır ve uygulanıp uygulanmama durumuna göre çalışan herhangi bir ödül veya ceza almayacaktır. Örgüt tarafından verilen hiçbir eğitim bu davranışın geliştirilmesinde etkili olamaz. Ancak çalışanlar bu davranışları sergilemek isterlerse eylemlerini bu yönde geliştirebilirler. KVD’nin belki de en önemli özelliği isteğe bağlı davranışlar olmalarıdır. Çalışanlar bu davranışı üstlerinden emir almadan ve kendi istekleri ile yerine getirmektedirler. Bu nedenle, bu davranışların sınırları sübjektiftir yani kişiden kişiye değişmektedir (Çelik, 2007).

KVD, insanların inanç ve değerlerine dayanması sebebi ile de insancıl bir davranıştır. Ayrıca, kurumun işleyişi açısından da önemlidir. KVD kurum verimliliğine ve çalışanların huzuruna fayda sağlamaktadır. Çalışanların sıkıntılı zamanlarda birbirlerine yardım etmeleri, kurumu ve arkadaşlarını ileride ortaya çıkabilecek sorunlar konusunda uyarmayı görev bilmeleri, kuruma her zaman ve her yerde sahip çıkmaları, kararlara katılmaları ve gönüllü sorumluluk almaları, kurumun sosyal faaliyet ve toplantılarına katılmaları kurumun verimliliğine yarar sağlayabilecek davranışlardır (Çelik, 2007).

Küreselleşme ile birlikte kurum ve işgörenler arasındaki bağ önem kazanmaya başlamıştır. Bundan dolayı, kurumlar işgörenlerarası işbirliğe ve prososyal kurumsal davranışlara ihtiyaç duymaktadırlar. Bu nedenle KVD kurumların devamlılığı ve etkinliği için hayati önem taşımaktadır (Desivilya, Sabag ve Ashton, 2006: 31).

2.1.2.Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Boyutları

Konuyla ilgili yazın incelendiğinde KVD’nin boyutları ile ilgili tam bir uzlaşmanın sağlanamadığı görülmektedir. Bu durumun nedenleri üzerine yapılan geniş bir literatür taraması sonucunda 30 farklı vatandaşlık davranışı tanımlanmış ve KVD’nin çok boyutlu

(28)

yapısına dikkat çekilmiştir (Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Achrach, 2000). KVD’nin boyutları ile ilgili literatürde en çok kabul gören sınıflandırma Organ’ın beş boyutlu sınıflandırmasıdır (Aslan, 2008: 166).

Buna göre KVD’nin beş boyutu şöyledir;

2.1.2.1. Özgecilik (Diğerlerini Düşünme /Altruism)

Özgecilik, kurumda ortaya çıkan işle ilgili problemlerde diğer kişilere karşılık beklemeden yardımcı olmayı ifade eder (Podsakof ve Mackenzie, 1994: 351). Kurumda çalışan uzman işgörenlerin diğer işgörenlere hiçbir ücret almadan yardım ederek onların performanslarını artırmaya yönelik davranışlarıdır. Bu tür davranışlar, bireyin performanslarını geliştirerek grup verimliliğine katkıda bulunurlar (Ölçüm Çetin, 2004: 20).

Organ özgeciliği “patron, müşteriler, iş arkadaşları veya ortaklar gibi belirli kişilere yardımcı olmak adına etkililiklerine katkıda bulunmak” olarak tanımlamıştır. Ayrıca özgecilik, bireyin işten zevk alma ve kişisel çıkarlarının dışında bazı dürtüleri kapsayan davranışlar göstermesi olarak ifade edilebilir. Bu KVD, genel olarak yardım ya da yardım etme davranışı olarak da adlandırılabilir (Organ, 1997: 94).

2.1.2.2. Vicdanlılık (İleri Görev Bilinci / Conscientiousness)

Vicdanlılık; kurum üyelerinin bazı biçimsel rol davranışlarını kendilerinden beklenenin ötesinde bir davranış sergilemeye gönüllü olmalarıdır. Bir çalışanın beklenmedik hava koşullarında veya önemsiz hastalıklarında işe gelmemesi, kullanmadığı kişisel izinlerini kullanmak istemesi, özel hayatına ilişkin sorunlar nedeniyle işine bir süre devam edememesi vb. durumlar çalışan için çok sık oluşmadığı müddetçe yöneticiler tarafından hoşgörü ile karşılanabilmektedir. Fakat bu hoşgörüye rağmen, işe devam konusunda kendilerinden beklenenin üzerinde çaba gösteren çalışanların davranışları, Organ’ın tanımındaki vicdanlılık boyutundaki davranışlardır. İşe devamlılık, işe düzenli devam etme, dakiklik, yemek aralarını dikkatli kullanma, toplantılar düzenli katılmak ve kurumun düzenini sağlamaya yönelik geliştirilen tüm kurallara bağlı kalmaya çalışmak vicdanlılık davranışına verilebilecek örneklerdir (Organ, 1988: 9).

(29)

Mesai ücreti verilmediği halde işi bitirmek için mesaiye kalma, kurumun ve çalıştığı bölümün kurallarına her zaman uyma, su, elektrik ve yakıt gibi kaynakları tasarruflu kullanma bu boyutta yer alan KVD’ye örnek olarak verilebilir (Gürbüz, 2006: 55).

2.1.2.3. Nezaket (Courtesy)

Organ’a göre (1988: 12) “nezaket, kurumda iş yükümlülükleri nedeniyle sürekli etkileşim içinde olmaları gereken ve birbirlerinin işlerinden ve kararlarından etkilenen üyelerin sergiledikleri olumlu davranışlardır.” Örneğin yeni bir durumda gönüllü olarak bir işgörenin bir karar alırken bu karardan ileride etkileneceğini düşündüğü arkadaşlarının fikirlerini alması, aldığı karaları iş arkadaşlarına sunması, nezaket boyutuna örnektir

Başkalarının işlerini etkileyecek hareketler yapmadan veya kararlar almadan önce diğerlerini bilgilendirmeye dayanan bu davranışlar, problemleri önlemede önemli rol oynar ve zamanın yapıcı bir biçimde kullanılmasını kolaylaştırır (Ölçüm Çetin, 2004: 20).

2.1.2.4. Sivil Erdem (Organizasyonun Gelişimine Destek Verme / Civic Virtue)

Sivil erdem, örgütün yaşamına aktif ve gönüllü olarak katılımı ifade eder (Podsakof ve Mackenzie, 1994: 351). Kurumsal politika ve karar verme süreçlerine gönüllü katılım, düzenlenen toplantı, forum ve eğitim etkinliklerine devam etme, kurumun tehditlerini ve fırsatlarını denetleme, kurumda düzenlenen sosyal etkinliklere katılma ve destek verme gibi davranışlar, KVD’nin sivil erdem boyutunda yer almaktadır (Allison, Voss ve Dryer, 2001: 282). İşgörenlerin, kurumun imajına katkıda bulunacak etkinliklere katılmaları, sivil erdem davranışına örnek olarak verilebilir (Ölçüm Çetin, 2004: 21).

Sivil erdem, yöneticiye ve kuruma önemli bir dışsal bilgi, kurumsal destek, açıkça konuşma ve birim işlevlerini geliştirme gibi yapıcı önerilerde bulunduğu için gerek yöneticinin, gerekse örgütün performansını artırabilir (Podsakoff ve MacKenzie, 1994: 352).

2.1.2.5. Centilmenlik (Sportsmanship)

Gönüllülük veya sportmenlik olarak da ifade edilebilen centilmenlik, işteki sıkıntılara karşı hoşgörülü olmayı içerir ve işgörenlerin şikâyet etmeden birçok zahmet ve zorluğa

(30)

katlanmaları anlamına gelir. Böylece, işin olumsuz tarafları üzerinde yoğunlaşmadan, olumlu çabalar üzerinde harcanan zaman artmış olur (Ölçüm Çetin, 2004: 21). Öğrenciler açısından sportmenlik ise, sınıf veya fakülte içinde çıkan çatışmaları önlemede rol alma, öğrenciler arasındaki sorunları gidermede görev alma şeklinde kendini gösterir (Özdevecioğlu, 2003b: 121).

Organ'a göre (1988: 11) centilmenlik, çalışanların kurum içinde gerginliğe neden olabilecek olumsuz davranışlardan kaçınmalarını ifade eder. Sorunları gereksiz yere büyütmekten, zamanının çoğunu işiyle ilgili sorunlardan yakınarak geçirmekten, iş arkadaşlarına saygısızca davranmaktan vb. kaçınan kişinin bu gibi davranışları centilmenliğe örnek verilebilir.

2.1.3. Kurumsal Vatandaşlık Davranışını Ortaya Çıkaran Faktörler

KVD’yi ortaya çıkaran; bireysel özellikler, görev özellikleri, kurumsal özellikler ve lider davranışları olmak üzere dört faktör vardır. Bu faktörler bireyin KVD sergileme sıklığını ve şeklini etkilemektedir.

Bireysel özellikler: Çalışanların tutumları, mizaçlarına ilişkin değişkenleri, rol algılamaları,

demografik değişkenler, çalışan yetenekleri ve bireysel farklılıklar bu özellikler arasında yer alır (Torlak ve Koç, 2007: 526). Kişilerin hayat karşısındaki zorluklara bakış açısı, onların bir iş yapmaya ya da sürdürmeye yönelik çabalarını belirler. İyimser insanların iç motivasyonları yüksek olup işlerin iyi gideceğine olan inançları yüksektir. Bir şeyler yaparsam sonuç değişir inancında olup, boş vermişlik gibi bir tutum sergilemezler. İyimser özellikteki kişilerin iş yaşamlarında ise daha başarılı oldukları gözlenmiştir (Baltaş, 2002: 185).

Bireysel özelliklere ilişkin önemli değişkenlerden biri de moral faktörüdür. Organ ve Ryan tarafından, moral faktörü; iş tatmini ve örgütsel bağlılık gibi tutumlar ile adalet ve lider desteğine yönelik algılamaları içeren değişkenler seklinde KVD’nin belirleyicisi olarak değerlendirilmiştir. Ayrıca araştırmalarda, çalışanın rol algılamasının, KVD’nin bazı boyutları ile anlamlı bir ilişkisi olduğu bulunmuştur. Bu çerçevede hem rol belirsizliği hem de rol çatışması; fedakârlık, nezaket ve centilmenlik davranışları ile olumsuz yönde bir ilişkiye sahiptir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 530).

(31)

Demografik değişkenlerden cinsiyet ile KVD arasındaki ilişki ise biraz karışıktır. Fedakârlık boyutuna giren vatandaşlık davranışları ile cinsiyet arasındaki ilişkide, bu tip davranışların kadınlar açısından daha çok rol tanımlı olduğu ve kadınlara özgü olduğu görülmektedir. Örneğin; ise yeni giren çalışanlara yardım etme davranışı erkekler tarafından ekstra-rol olarak görülürken, kadınlar için bu davranış rol tanımı dahilindedir. Yine, nezakete dayalı vatandaşlık davranışları, kadınlarda rol tanımlı olarak kabul edilirken; centilmenlik davranışı, oluşan beklentilerden dolayı daha çok erkeklere özgü bir davranış olarak görülebilir. Örneğin, erkeklerin örgütteki önemsiz konular hakkında şikayet etmemesi beklenebilir. Fakat bu durum kadınlar açısından ekstra-rol olarak görülebilir. Sivil erdem davranışları ise erkeklerden beklenebilirken, bu davranışlar kadınlar tarafından gerçekleştirildiği zaman ekstra-rol olarak dikkate alınabilir. Sonuç olarak centilmenlik ve sivil erdem davranışları daha çok erkeklere özgü olarak nitelendirilmektedir (Kidder ve Parks, 2001: 945).

Görev özellikleri: Görevin yerine getirilmesine ilişkin özellikler (görev tamamlandığı zaman

geri bildirim verilmesi, görevin rutin hale gelmesi ve içsel olarak tatmin edici görevler vb.) ile fedakârlık, nezaket, vicdanlılık ve sivil erdem davranışları arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur. KVD; görev hakkında geri bildirim ve içsel olarak tatmin edici görevler ile olumlu, buna karsın görevin rutinleşmesi ile olumsuz yönde bir ilişkiye sahiptir (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 531).

Kurumsal özellikler: Bu özellikler; kurumsal formalleşmeyi, kurumsal katılığı,

danışman/personel desteğini, grup bağlılığını, liderin kontrolü dışındaki ödülleri, yöneticiden mekânsal uzaklığı ve algılanan kurumsal desteği kapsamaktadır. Araştırmalarda grup bağlılığının, KVD’yi olumlu yönde etkilediği, fakat yöneticinin kontrolü dışındaki ödüllerin KVD ile negatif yönde ilişkili olduğu tespit edilmiştir (Torlak ve Koç, 2007: 583).

KVD ile ilişkili olarak ele alınmış olan diğer bir kavram ise özerkliktir. Bireyin kendi görevini nasıl gerçekleştirebileceğini belirleme özgürlüğüne sahip olması, kurumsal vatandaşlık davranışlarının sergilenmesini mümkün kılmaktadır. (Bell ve Mengüç, 2002: 136). Kurum tarafından kısıtlandıklarını değil de özerklik sağlandığını, kendilerini geliştirmeleri için desteklendiklerini hisseden çalışanlar, bu ikisini hissetmeyenlere oranla daha fazla KVD göstermektedirler (Cohen ve Kol, 2004: 389).

(32)

Eisenberger’e göre “algılanan kurumsal destek” çalışanların kurum ile olan etkileşimlerinin niteliğine ilişkin güven ve inançlardır. Çalışan-kurum ilişkisinde karşılıklılık oldukça önemlidir ve çalışan tarafından algılanan kurumsal destek yani kurumun çalışanlara adanması, çalışanın kuruma adanması ile ilişkilidir (Eisenberger, Huntington, Hutchinson ve Sowa 1986: 504). Kişiler arasından karşılıklı güvensizlik yaşanan iş yerlerinde, çalışanlar diğerlerine yaklaşırken açık ve kibar davrandıkları takdirde istismar edilebilecekleri korkusu hissedebilirler. Bu nedenle, algılanan kurumsal desteği tanımlanırken örgüte bağlılığın yanı sıra diğer çalışanlara yardım etme davranışını arttırdığının da altı çizilmektedir (Lynch, Eisenberger ve Armeli, 1999: 480).

Liderlik özellikleri: Liderin, KVD’nin ortaya çıkmasında kilit rolü vardır. Lider

karakteristikleri içinde, etkileşimci liderlik davranışı, lider-izleyici ilişkisi ve özellikle dönüşümcü liderlik davranışının KVD’yi belirleyici etkisi vardır (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 530).

Dönüşümsel liderlik özellikleri, ödül-ceza davranışları, lider rolünün açıklığı, liderin prosedürleri açıklaması, destekleyici lider davranışı ve lider-üye etkileşimi konuları, KVD’yi etkileyen liderlik davranışlarını oluşturur. Bu değişkenlerden dönüşümsel liderlik, belirli bir davranışın yerine getirilmesine dayalı ödül davranışı, lider rolünün açıklığı ve destekleyici lider davranışı, KVD’nin gerçekleştirilmesini teşvik ederken, belirli bir şarta bağlı olmayan ceza davranışı ise bireyleri KVD’den uzaklaştırmaya neden olmaktadır (Torlak ve Koç, 2007: 583).

2.1.4. Kurumsal Vatandaşlık Davranışının Sonuçları

KVD, kurumsal yaşamda bireylerin iş tatminleri, motivasyon düzeyleri, performansları, moralleri ve kurumsal bağlılıkları ile yakından ilgilidir. Çalışanların vatandaşlık davranışı arttıkça kurumdaki iş başarım düzeyi de yükselecektir. Yöneticiler için bireylerin iş başarım düzeylerinin yükselmesi amaçlara ulaşılması yolunda önemli bir unsurdur (Özdevecioğlu, 2003b: 119).

KVD’lerin kurumsal başarıda payı olabilir. Çünkü KVD; işgörenlerin ve yöneticilerin verimliliğini artırır, kaynakları verimli amaçlarda kullanabilmek için serbest bırakır, çalışma

(33)

gruplarının içinde ve aralarında işleri düzenlemeye yardım eder, en iyi çalışanları çekmek ve elinde tutmak için kurumun gücünü artırır, kurumun performansının istikrarını artırır, kurumun çevresel değişimlere adapte olmasını sağlar (Podsakoff ve diğerleri, 2000: 563).

Bireysel ve kurumsal etkililiğe katkıda bulunan KVD, okul ve öğretmenler açısından da oldukça önemlidir. Örneğin; okulda öğretmenlerin, kişisel olarak sınıf içinde öğretim etkinlikleri için ayrılan zamanın etkili kullanılması, akademik öğrenme zamanının artırılması ve kurumsal olarak da tutarlı olarak işe devam etmeleri, işe zamanında gelmeleri ve belirlenen çeşitli kurallara bağlılık göstermeleri KVD’nin üstün görev bilinci boyutuna yönelik davranışlardır. Okulda öğretmenlerin gösterdiği bu tür KVD’ler, okulun etkililiğine, eğitim başarısına ve iletişime olumlu katkılarda bulunacaktır (Sezgin, 2005: 331).

2.2. Güç

Sosyalleşmenin doğal sonucu olan güç, canlıların yaşamları için önemli unsurlardan biridir. Klasik tanıma göre güç, diğerlerine yapmalarını istediğini yaptırabilme yeteneğidir (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 203). Başka bir anlatımla, bir kimsenin başkalarını, kendi isteği doğrultusunda davranışa sevk edebilme yeteneğidir. Güç kavramı ilişkisel bir kavram olup, her zaman kişiler arasındaki ilişkileri ifade etmektedir. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilmektedir (Koçel, 2005: 565). Scott’a (2001: 2) göre güç, yönetici ve ast olarak adlandırılabilecek iki insan arasındaki sosyal bir ilişkidir.

Russell’a göre (1938/1990: 12) “Enerji nasıl fizik biliminin temel bir kavramı ise, güç de sosyal bilimlerin temel kavramlarından bir tanesidir.” Örgütsel davranışta güç, yapılması istenen bir şeyi birine yaptırma veya işlerin yapılmasını ve istenilen yönde yerine getirilmesini sağlama becerisi olarak tanımlamıştır (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000: 291) Güç, davranışları ve olayların akışını değiştirebilme, direnmelerin üstesinden gelebilme, insanları normalde yapmayacakları hareketleri yapmaya ikna etme yeteneğidir (Pfeffer, 1992: 30)

Weber’e (1947: 152) göre güç, “bir kişinin bir sosyal ilişkide diğerlerine karşı dayanıklılığını gösterebilme ihtimalidir.” (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 203). Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir (Greenberg ve Baron, 2000: 405). Clegg, Courpasson ve Phillips’e

(34)

(2006: 2-3) göre ise güç, örgütlerde nefes almak için gerekli olan oksijen gibidir. Örgütleri sorgulamadan, güç sorgulanamaz, güç sorgulanmadan da örgütler tam anlamı ile algılanıp yorumlanamaz. Bu anlamda örgüt başarısının özü, güçte kayıtlıdır ve örgütler güce ihtiyaç duymaktadır.

Sonuç olarak, tanımlamalarda üzerinde durulan ortak nokta, hep birilerinin diğerlerinin bir şeyleri üzerinde değişiklik yapabilme veya kontrol edebilme arzusudur. Dolayısıyla bu çalışmada benimsenen tanıma göre güç; “bir kişinin diğer bir kişinin davranışlarını, tutumlarını, fikirlerini, inançlarını, amaçlarını, ihtiyaçlarını ya da sahip olduğu değerlerini değiştirebilme ya da kontrol altına alabilme yeteneğidir (Rahim, Khan ve Udin, 1994: 330).

Gücün üç temel özelliği vardır. Birincisi; güç göreceli olarak ölçülebilen bir niteliktir. Yani bir kişinin gücü başka bir kişiye göre değerlendirilir. İkincisi; güç dengelidir. Güç sadece etkileyen veya etkilenen tarafından belirlenmez. Her ikisi tarafından belirlenir. Üçüncüsü; güç sadece kabul edilen bölgede etkilidir. Her yerde ve her zaman geçerli olan tek bir güç türü yoktur. Ayrıca bir kişinin güç alanının genişletilmesi başka birinin güç alanının daralmasına neden olduğundan bütün bireyler açısından geçerli olan standart bir güç biçiminin varlığından söz etmek mümkün değildir (Güney, 2000: 23).

İnsanlar güce neden gereksinim duyarlar? Bu soruya araştırmacıların bakış açıları farklılık göstermektedir. Örneğin; Adler’e göre insan davranışlarının altında yatan temel motif, “üstünlük” ve “egemenlik” içgüdüsüyle, güç ve saygınlık motivasyonlarıdır. İnsan sürekli olarak karşılaştığı nesnelere, varlıklara ve çeşitli durumlara hükmetme ve onları denetimi altına almaya çalışmaktadır (Salancik ve Pfeffer, 1977: 4). Bu amaçla daha çocukluğundan başlayarak öz saygısını artırmak ve çevresindekilere üstünlük sağlayabilmek için stratejiler ve hayat tarzı geliştirme çabası içine girer (Artan, 2000: 280). Eğer bu içgüdü yeterince tatmin edilemez ise, kişide var olan aşağılık ve yetersizlik duygusu, genellikle üstünlük ya da büyüklük taslamak biçiminde kendini göstermektedir (Eroğlu, 1998: 155).

(35)

2.2.1. Güç Kaynakları

Güç kaynakları, güç sahibinin güç temelini nerden aldığının yanıtıdır. Bu kaynaklar, güç temelinin nasıl kontrol edildiğini ifade eder (Bayrak, 2001: 24). Kurumlarda yöneticiler, bulundukları konumlarından ve kişisel özelliklerinden kaynaklanan güç tiplerine sahiptirler (Karaman, 1999). Gücün iki önemli tipi ve dayandığı kaynak olarak iki türü vardır. Bunlar; makam ve kişilik gücüdür. Makam gücü, örgütsel yapıda bir yöneticinin bulunduğu tabakadan kaynaklanmakta ve yöneticiye üstleri tarafından verilmektedir. Kişilik gücü ise, bireyin kişisel karakterinden kaynaklanmaktadır (Hitt, Black ve Porter, 2005: 352).

Alanyazında yapılan çalışmalar dikkate alındığında güç kaynaklarının farklı şekillerde sınıflandırıldığı görülmüştür. En yaygın kullanılan sınıflama French ve Raven (1959) tarafından yapılan sınıflamadır ki, bu sınıflama aynı zamanda sosyal güç teorisini ana hatları ile oluşturan sınıflamadır. Bu nedenle diğer güç sınıflamaları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. French ve Raven (1959: 155-156), beş adet güç kaynağı belirlemişlerdir. Bunlar; yasal güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, karizma gücü ve uzmanlık gücüdür. (Bu çalışmada French ve Raven’in sınıflandırması temel alınmıştır).

2.2.1.1. Yasal Güç: Yöneticilerin sadece resmi pozisyonundan güç alarak çalışanların

davranışlarını etkileme yetkisidir (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 209). Kaynağını yasalardan, yazılı metinlerden alan bu güç, yöneticinin örgüt içindeki makam ve statüsünden kaynaklanır. Astlar, üst yöneticilerden gelen isteklere uymayı bir zorunluluk olarak görebilir. Ancak bu uyma, her zaman gönüllü itaat etme esasına dayalı olmayıp sadece yönetici istediği için gerçekleşebilir. Bazen de yöneticilerin kimi isteklerine karşı astlarda bir direnç olabilir. Bu istekler, yasal ve çalışanların görev alanlarına dahil olmayan istekler olduğunda söz konusu taleplerin arzuyla karşılanması beklenmez (Şişman ve Taşdemir, 2008: 195)

Yasal güç seçimle veya atamayla belirli bir mevki veya konuma getirilen bir kimseye verilen biçimsel (resmi) yetkiyi ifade eder. Kişi, makamında (örneğin okul müdürlüğünde ya da dekanlıkta) oturmasından dolayı verilen işleri yapma ve yaptırma hakkını kullanarak yönetsel gücü kazanır. Kişi, o pozisyonu terk ettiği anda, gücünü de yitirmiş olur (Peker ve Aytürk, 2000: 292).

(36)

Örgütlerde, işgücünün ve eğitim seviyesinin artmasıyla, yasal gücün ne olduğu hakkında sosyal normlar değişmekte ve gücün bu tipinin etkililiği farklı sınırlara sahip olmaktadır. Astlar sık sık yöneticinin otoritesinin kapsamı hakkında aynı fikirde değillerdir. Örneğin, geçmişte çoğu yönetici sekreterlerinden veya asistanlarından kendilerinin kişisel işlerini yapmalarını beklerken, günümüzde yönetici ile asistanları arasındaki ilişki değişmiş ve bu tür istekler genellikle yasal görülmemektedir (Hitt ve diğerleri, 2005: 353).

Ödül Gücü: Ödül verebilme temeline dayandırılarak tanımlanmaktadır (French ve Raven,

1959: 156). Bu gücün temelinde, diğer insanları kontrol etme ve etkilemede içsel ve dışsal ödülleri kullanma vardır. Bu ödüller, dıştan verilecek maddi bir ödül olabileceği gibi insanların gönlünü kazanmaya dönük içten bir teşvik de olabilir. Maddi ödüller, hediyeler, terfi ettirme, iltifat, takdir etme, başarının tanınması ve başkalarınca da tanınmasının sağlanması, bu kapsamda yer alan ödüllerdir (Şişman ve Taşdemir, 2008: 194).

Yöneticinin çalışanları, istenen davranışları göstermesi karşılığında ödüllendirme yetkisi olarak da tanımlanan ödül gücü, kuvvetini ödüllerin çekiciliğinden ve adaletli dağılımından alır. Örneğin, öğretmenlerini günlük rutinlerden kurtarabilen müdür o okulda ödül gücüne sahiptir. Öğretmenler müdürün tekliflerine uyum gösterirler, çünkü bunun için ödüllendirilmeyi beklerler (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 209). Ancak aynı zamanda ödül gücünün kullanılması olası olumsuz etkilere de sahip olabilmektedir. Onların kullanılması, çalışanların onları elde etmesi veya edememesi sonucu motivasyonlarını düşürmektedir. Bu nedenle yöneticilerin ödül gücünü kullanmada dikkatli ve becerikli olmaya ihtiyaçları vardır (Hitt ve diğerleri, 2005: 354).

2.2.1.2. Zorlayıcı Güç: Bu güç, ödül gücünün karşıtı olup diğer insanları kontrol etme ve

etkilemede daha çok baskı ve cezalandırma gibi zorlayıcı yöntemleri kullanır. Soruşturma açma, gözdağı verme, korkutma ve tehdit etme gibi davranışlar zorlayıcı güç örnekleridir (Şişman ve Taşdemir, 2008: 194). Ceza çeşitli türlerde olabilir: Resmi, sözlü azar, istenmeyen iş ödevleri, sıkı denetimler, inatçı tatbikler, zam artışlarının göz ardı edilmesi (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 209).

Bu güç türünün özünde zorlama bulunmaktadır. Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkânına sahip olması kadar, personelin onu bu şekilde algılaması da önemlidir. Zorlayıcı gücün olumsuz yönleri hayal kırıklığı, endişe, intikam alma ve yabancılaşma biçiminde ortaya

Şekil

Şekil 1. Prososyal Kurumsal Davranış Kapsamında Kurumsal Vatandaşlık Davranışı               (İşbaşı, 2000a)
Şekil 2. Otorite ve Güç İlişkisi     Kaynak: (Kretner, 1983:389).
Tablo 9 incelendiğinde, ortalama değerlerin birbirine oldukça yakın olduğu  görülmektedir
Tablo 11 incelendiğinde, ilköğretim okul müdürlerinin yasal güç kaynaklarını  kullanımlarının öğretmenlerin cinsiyetine göre farklılık göstermediği söylenebilir [t (448) =-0.27;  p>0.05]
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

This observation showed that the corrugated sliced- core configuration boosted the initial buckling resistance of the sandwich panel by 54.14 % at the beginning of the deformation.

Veri Seti Kesit (43 gelişmekte olan ülke) Yöntem En Küçük Kareler Yöntemi Sonuçlar İDBH destekliyor.. Yazarlar Jung &

 The literature survey was conducted on the topics mentioned in the first three items while determining the processes of the School Self Evaluation Model, the

Besides, relationship between the factors like gender, age, income, education and internet availability in Internet banking usage, usage of three alternative delivery channels

Çalışmamızda histopatolojik tanıları göz önüne alındığında, lentigo maligna, displastik nevus , malign melanoma ve pigmente bazal hücreli karsinom malign kabul

Therefore the transformation process of series are explored through the experiences of creators who worked for production of both television and internet series focusing

Department of Physics, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts 02139, USA The frustrated q-state Potts model is solved exactly on a hierarchical

İstanbul Teknik Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırma; ev kazaları nedeni ile hastanelerin acil servislerine başvuranların sayısının trafik kazaları nedeni ile