Literatürde güç kaynakları ile ilgili çok sayıda çalışmanın olduğu rahatlıkla görülebilmektedir.
1983 yılında Smith, Bateman ve Organ KVD ile ilgili yaptıkları ilk çalışmalarda, iş tatmininin KVD’yi tahmin etmekte en önemli faktör olduğunu vurgulamışlardır. Bu araştırmalardan 17 yıl sonra Organ yaptığı çalışmada iş tatminin hala KVD’yi anlamada önemli bir faktör olmaya devam ettiğini söylemiştir (Barbuto, Brown, Wilhite ve Wheeler, 2001:539). Sonuç olarak; KVD ile iş tatmini arasındaki ilişkiyi belirlemeye yönelik yapılan çalışmalarda, KVD ile iş tatmini arasında güçlü bir ilişki olduğu sonucuna varılmıştır (Fassina, Jones ve Uggerslev, 2008: 161-188; Gonzalez ve Garazo, 2006: 23-50; Murphy, Athanasou ve King, 2002: 287-297; Ilies, Scott ve Judge, 2006: 561-575; Van Dyne, Cummings ve Parks, 1995: 215-286). Kim (2006: 722-740) tarafından yapılan araştırmada ise motivasyon ile KVD arasında bir ilişki tespit etmiş fakat iş tatmini ile herhangi bir ilişki tespit edilmemiştir. Foote ve Tang (2008: 933-947) yaptıkları çalışmada, iş tatmini ve KVD arasındaki ilişkinin güçlü bir örgütsel bağlılıkla sağlanacağı sonucuna varmışlardır. Schappe (1998: 277-290) yaptığı incelemede iş tatmini, algılanan adalet ve örgütsel bağlılığın, KVD’nin bir öncülü olduğunu bulmuştur.
Garg ve Rastogi (2006: 530) öğretmenlerle ilgili yaptıkları çalışmada, KVD için motivasyonun hayati bir önem taşıdığı sonucuna varmışlardır. Bogler ve Somech (2005: 420- 438) öğretmenlerin KVD’leri ile ilgili yaptıkları çalışmada, yöneticileri tarafından güçlendirilmiş öğretmenlerin motivasyonlarının yüksek olacağını ve buna bağlı olarak da KVD’nin yüksek seviyede olacağını ifade etmişlerdir. “Örgütlerin Prososyal Davranış Eğilimleri” adlı çalışmada KVD değişkenlerinin incelenmesinde motivasyonun öneminin
azımsanmayacak kadar önemli olduğunu vurgulanmıştır (Desivilya ve diğerleri, 2006: 24) Chen ve Carey yaptıkları çalışmada (2009: 125-137), KVD boyutlarından vicdanlılık ile içsel motivasyon arasında pozitif fakat motivasyonsuzlukla negatif bir ilişki olduğunu tespit etmişlerdir. Kim (2006: 722-740), “Kore’de Kamu İşgörenlerinin Motivasyonu ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı” adlı çalışmasında motivasyonun KVD boyutlarından uyum ve özgecilik ile pozitif bir ilişkisi olduğunu tespit etmiştir. KVD’nin, gönüllülük ve özgecilik kavramlarını anlayabilmek için, bireysel motivasyonun önemli bir rol oynadığını vurgulamıştır (Singh, Vinnicombe ve Kurma, 2006: 458-482). Ayrıca, ekonomik motivasyon araçlarının KVD’nin sivil erdem boyutuna ve iş tatmininin KVD’nin sportmenlik, özgecilik- nezaket ve vicdanlılık boyutlarına etkisi bulunmuştur (Çıtak, 2010).
Motivasyon ve iş tatminin KVD ile ilişkisini ölçen çalışmalarda da görülmektedir ki, bu kavramlar KVD ile genel olarak ilişkilidir. Motivasyonu yüksek işgörenler daha mutlu, moralleri yüksek ve daha istekli çalışacaklarından dolayı KVD gibi gönüllülüğe dayalı davranışları da buna bağlı olarak artmaktadır.
Alanyazında örgütsel bağlılık-KVD, duygusal bağlılık-KVD konusunda yapılan çalışmaların büyük bir bölümü, değişkenler arasında anlamlı bir ilişki olduğunu göstermiştir (Moorman, Niehoff ve Organ, 1993: 209-225; Thompson ve Werner, 1997: 583-601; Schappe, 1998: 277-290; Deckop, Mangel ve Cirka, 1999: 420-428; Parnell ve Crandall, 2003: 45-65; Bogler ve Somech, 2004: 277-289; Chu, Lee ve Hsu, 2006: 496-505; Nguni, Sleegers ve Denesen, 2006: 145-177). Çalışmaların bazılarında ise bu değişkenler arasında anlamlı bir ilişki tespit edilememiştir (Williams ve Anderson, 1991: 601-617; Tansky, 1993: 195–207; Bolon, 1997: 221-241).
Organ ve Ryan (1995: 775-802) tarafından örgütsel bağlılık ve KVD arasındaki ilişki incelenmiş, devam bağlılığı ile uyum arasında anlamlı bir ilişki belirlenmiş olmasına rağmen, duygusal bağlılık ile hem özgecilik hem de uyum boyutları arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Benzer şekilde Alotaibi (2001: 363-376) demografik değişkenler, prosedür ve dağıtım adaleti ve iş tatmininin KVD ile ilişkisini belirlemek üzere yaptığı çalışmaya örgütsel bağlılığı dahil etmiş ancak örgütsel bağlılık ile KVD arasında anlamlı bir ilişki kuramamıştır.
Yapılan çalışmalardan da anlaşılacağı üzere KVD ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki üzerine çok sayıda çalışma gerçekleşmiş ve bu ilişkinin, durum düzeylerinden birinin artması halinde diğerinin de artacağı şeklinde olduğu saptanmıştır.
Mendoza ve Lara (2007: 56-76) yabancılaşmanın, KVD üzerindeki etkisini araştırmışlar ve örgütsel yabancılaşmanın tüm boyutlarının KVD’nin tüm boyutları üzerinde anlamlı ve negatif yönlü etkisi bulunduğu sonucuna ulaşmışlardır.
Dönüşümcü liderlerin sıradan insanları olağanüstü durumlara getirmeleri, işgörenlere beklenen düzeyden fazlasını yaptırmaları, çalışanları görev gereklerinden daha fazlasını yapmaları için güdüleme özellikleri nedeniyle, rol dışı davranışı ve KVD üzerinde çok sayıda etkisi vardır ve dönüşümcü lider davranışları KVD’yi olumlu yönde etkilemektedir (Podsakoff, MacKenzie ve Bommer, 1996: 279-280). Bunun nedeni, dönüşümcü liderliği benimseyen okul müdürlerinin, öğretmenlerin okul ve eğitim ile ilgili tüm konularda fikir geliştirmelerini, geliştirdikleri fikirleri ifade edebilmelerini ve dolayısıyla okulun gelişimine katkıda bulunmalarına destek olması olabilir. Bass (1999: 12) araştırmasında, dönüşümcü liderlerin özgecilik, üstün görev bilinci, centilmenlik, nezaket ve sivil erdem gibi KVD’leri daha çok sergilediklerini ve aynı zamanda astlarına aynı değerleri aşıladıkları sonucuna varmıştır. Ayrıca Nguni, Sleegers ve Denesen (2006: 162) de dönüşümcü lider davranışları ile örgütsel bağlılık, KVD ve iş tatmini arasında güçlü pozitif bir ilişki olduğunu ifade etmektedir.
Stone (1992: 4) ise okullarda dönüşümcü liderliğin etkileri üzerine yapılan çalışma bulgularının tek bir lider tarzı yerine, hem dönüşümcü hem sürdürümcü liderlik gösteren müdürlerin çalışanların moralini, motivasyonunu ve okul çapındaki üretkenliklerini artırma yeteneklerini kullanmada daha başarılı olduğunu belirtmiştir. Bu bulgulardan hareketle, öğretmenlerde KVD’yi artırmak isteyen bir okul müdürünün özellikle dönüşümcü liderlik tarzını benimsemesi gerektiği söylenebilir.
Araştırmacıların ABD’de çeşitli sektörlerde çalışanlar üzerinde KVD’nin artması ile örgütsel adalet arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla yapmış oldukları araştırmada, KVD üzerindeki algıların artması ile çalışanların örgütsel adalet algılarının artması arasında kurulan hipotez desteklenmiştir (Williams ve diğerleri, 2002). Ayrıca örgütsel adalet ile KVD
arasındaki ilişkide güven önemli bir öğedir. Örgütsel adalet işgörenin güvenini arttırır ve vatandaşlık davranışının ortaya çıkmasını sağlar.
Müdürlerin güç kaynaklarını kullanma stilleri ile ilgili yapılan çalışmada ödüllendirme, karizma ve yasal gücün duygusal bağlılık üzerinde pozitif yönlü; zorlayıcı ve uzmanlık gücünün ise duygusal bağlılık üzerinde negatif yönlü bir etkisinin olduğu belirlenmiştir (Mossholder, Bennett, Kemery ve Wesolowski, 1998). Jahangir, Akbar ve Begum (2006) ise araştırmalarında yasal güç, uzmanlık gücü, karizma gücü ve ödüllendirme gücü ile duygusal bağlılık arasında önemli ve pozitif yönlü bir ilişki bulurlarken, zorlayıcı güç ile duygusal bağlılık arasında negatif yönlü zayıf bir ilişki bulmuşlardır. Gupta ve Sharma (2008) tarafından yapılan araştırmada ise astların karizma gücü, yasal güç, ödül gücü ve uzmanlık gücü algılamalarının bağlılıkları üzerinde pozitif yönlü, önemli bir etkisinin bulunduğu; bilgi gücü ve yasal bağımlılık algılamalarının ise; bağlılıkları üzerinde negatif bir etkisinin bulunduğu belirlenmiştir.
Görüleceği üzere farklı düzeylerde de olsa elde edilen sonuçlar itibariyle çalışanların güç kaynakları algılamaları ile örgütlerine olan bağlılıkları arasında belirgin bir ilişkinin varlığından söz edilebilir. Belirtilen çalışmalardan elde edilen bulgular dikkate alındığında, kurumlarda çalışanların kişisel güç ve pozisyon gücü algılamalarının onların kurumlarına duygusal bağlılıkları üzerinde pozitif yönlü önemli bir etkisinin olduğu ve çalışanların kişisel güç ve pozisyon gücü algılamalarındaki artışa bağlı olarak duygusal bağlılıklarında da artış meydana geleceği sonucuna varılabilir.
Araştırmacılar, güç kaynakları ile normatif bağlılık arasındaki etkileşimi gösteren yapısal eşitlik modeli sonucunda, aracılı güç kaynaklarının (ödüllendirme gücü, zorlayıcı güç ve yasal güç) normatif bağlılık üzerinde negatif yönlü anlamlı bir etkisinin olduğu, buna karşılık aracılı olmayan güç kaynaklarının (karizma, uzmanlık ve bilgi gücü) ise normatif bağlılık üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir etkisinin bulunduğu sonucuna ulaşmışlardır. (Brown, Lusch ve Nicholson, 1995). Zhao, Huo, Flynn ve Yeung (2008)’un yaptığı araştırmada ise; uzmanlık gücünün, karizma gücünün ve ödüllendirici gücün normatif bağlılık üzerinde pozitif yönlü anlamlı bir etkisinin olduğu; zorlayıcı gücün normatif bağlılık üzerinde negatif yönlü anlamlı bir etkisinin bulunduğu, yasal gücün ise normatif bağlılık üzerinde anlamlı bir etkisinin bulunmadığı görülmüştür.
Yukarıdaki araştırma sonuçlarından da anlaşılacağı üzere, çalışanların kişisel güç kaynakları algılamalarının normatif bağlılıkları üzerinde pozitif yönlü önemli bir etkisinin varlığına karşılık, pozisyon gücü kaynakları algılamalarının ise normatif bağlılıkları üzerinde negatif yönlü bir etkiye sahip olduğu söylenebilir.
Somech ve Drach-Zahavy (2002) tarafından yapılan araştırma sonucunda, güçlü yöneticilerin daha güçsüz yöneticilere göre çalışanlarını daha sert stratejilerle etkileme eğilimdeyken, güçsüz yöneticiler çalışanlarını etkilemek için mantıklı-ılımlı etkileme stratejilerini kullanmaktadırlar. Gücü az olan yöneticiler ise; gücü az olan çalışanlarına sert, gücü çok olan çalışanlarına mantıklı ılımlı etkileme stratejilerini kullanmaktadırlar. Buradan hareketle, yöneticilerin çalışanlarını, çalışan-yönetici karakterleri doğrultusunda, uygun taktiklerle nasıl etkileyeceklerini öğrenmeleri gerektiği söylenebilir.
Tjosvold, Sun ve Wan (2005) tarafından yapılan “ Sosyal Bağlamda Deneysel Bir İnceleme ve Güç Kullanımı Çin Örneklemi” adlı çalışmada ortaya çıkan görüşe göre; geleneksel anlamda güç kavramının içinde “karşındaki istemese dahi ona bir şey yaptırma” vardır ki bu durum rekabetçi bir çalışma ortamının oluşmasına neden olmaktadır. Ancak güç aynı zamanda yetki devri kavramını da içermektedir. Bu nedenle işbirliği yapılacak bir çalışma ortamının sunulması, çalışanların desteklenmesini ve cesaretlenmesini sağlayacaktır. Lıu ve Fang (2006) tarafından yapılan araştırma sonucunda performans odaklı liderlerin proje takım performanslarında direk etkili oldukları ve güç paylaşımı konularında takımlara güvenmedikleri; diğer taraftan süreç odaklı liderlerin, takım çalışanları ve proje yöneticileri üzerinde görünmeyen bir etkiye sahip oldukları ve güç paylaşımına gittikleri söylenebilir.
Lawrence ve Robinson (2007)’un araştırmasında ortaya çıkan görüşe göre; örgütsel gücün istenmeyen davranışları tetiklediği ve çalışanlar üzerinde olumsuz duygular ortaya çıkmasına neden olduğu belirtilmektedir. Örneğin disiplin ve hâkimiyet gücü, örgütsel olarak istenmeyen davranışların ortaya çıkmasını tetiklerken, etkileme ve zorlamanın ise çalışan bireylerin üzerinde olumsuz sonuçlara sebep olduğu açıklanmaktadır. Sonuç olarak, yöneticilerin çalışanları üzerinde olumsuz duygular oluşturacak şekilde güç kullanmamaları gerektiği söylenebilir.
Literatüre bakıldığında müdür desteği ile ilgili olarak yapılan çalışmaların az sayıda olduğu daha çok örgütsel destek alanındaki çalışmalara rastlandığı görülmektedir.
Destekleyici olmayan iş ortamı ve adaletsiz çalışma ortamı yüksek düzeyde iş-aile çatışmasıyla ilgilidir. Adaletsiz ödül sistemleri kişinin işe karsı inancını sarsabilir, yüksek düzeyde tatminsizlik yaratabilir ve yalnızlık duygularını artırabilir (Greenhaus, Bedeian ve Mossholder, 1987). Vallone ve Ensher (2001) de yaptıkları çalışmalarında algılanan örgütsel destek ve iş aile çatışması arasında negatif ilişki bulmuşlardır. Yine algılanan örgütsel destek ile iş aile çatışması arasındaki ilişkiyi incelemeye yönelik olan bir çalışmada benzer sonuçlara ulaşılmıştır (Foley, Yue ve Lui, 2005).
Wayne ve diğerleri (1997: 101) yaptıkları araştırmada algılanan örgütsel destek ile duygusal bağlılık arasında güçlü bir ilişkinin varlığını tespit etmişler, buna karşın işten ayrılma niyeti ile negatif yönlü bir ilişki bulmuşlardır.
Moorman, Blakely ve Niehoff’un (1998) araştırmasında işlemsel adaletin, algılanan örgütsel desteğin bir yordayıcısı olduğu görülmüştür. Benzer şekilde Ambrose ve Schminke (2003) yaptıkları araştırmada işlemsel adalet algısı ve algılanan örgütsel destek arasında kuvvetli bir ilişki bulmuşlardır. Naumann, Bennett, Bies ve Martin (1998) ise algılanan örgütsel destek ile etkileşimsel adalet algıları arasında pozitif bir ilişki göstermişlerdir. Ayrıca algılanan örgütsel desteğin etkileşimsel adalet algıları ile örgütsel bağlılık arasındaki düzenleyici rolü de bulunmuştur.
Araştırmalarda algılanan örgütsel destek ile örgütsel bağlılık, iş doyumu ve KVD arasında güçlü bir ilişki olduğu ortaya konulmuştur. Çünkü algılanan örgütsel desteği yüksek olan bireylerin, özellikle, duygusal bağlılık düzeyleri artacak, örgüt çıkarları için çaba göstermeye daha istekli hale gelecek, özellikle psiko-sosyal ihtiyaçların karşılanması ile kendisini örgütün bir parçası olarak görecek ve KVD artacaktır. Öte yandan yapılan işten alınan tatmin ve bireysel performans artacak; devamsızlık ve işten ayrılma gibi olumsuz davranışlar azalacaktır (Silbert, 2005: 12-13, Zagenczyk, 2001: 24-25).
Değişime yatkınlık ile algılanan örgütsel destek arasında pozitif yönlü güçlü bir ilişki olduğu ileri sürülmektedir. Değişim uygulamaları esnasında örgütün gösterdiği destekleyici tavırlar, çalışanlarda değişime karşı olumlu tutumlar yaratmaktadır. Bu da çalışanların değişime karşı istekliliğini ve kabul edebilirliğini arttırarak, onların değişime yatkınlıklarını pozitif yönde etkilemektedir (Eby, Adams, Russell ve Gaby, 2000: 431; Armstrong, 2001; Desplaces, 2005: 44;). Öte yandan algılanan örgütsel desteğin, değişime yatkınlığın duygusal
boyutu üzerinde etkisi doğrulanmamıştır (Desplaces, 2004: 44-47). Küçük değişimlerde ise kaynak dağılımı çalışanların adalet algısını harekete geçirecek düzeyde gerçekleşmemektedir. Bu nedenle küçük adımlarla yapılan değişimlerde algılanan örgütsel destek çalışanların değişime yatkınlıklarını etkilememektedir (Rafferty ve Simons, 2006: 341-343).
Rhoades ve Eisenberg (2002) yaptıkları çalışmada üstün astına verdiği desteğin algılanan örgütsel desteğin oluşmasında en önemli belirleyici oldugunu vurgulamıştır. Çalışanlar amirlerinin olumlu ya da olumsuz yönlendirici davranışlarını örgütsel desteğin bir göstergesi olarak algılar; çünkü onlar için amirler, kendi performansını örgüt adına yönetme ve değerlendirme sorumluluğu taşıyan örgüt temsilcileridir. Amir çalışanlarını değişime cesaretlendirmeye, hazırlamaya ve değisim hakkında bilgilendirmeye çalışırken örgütün gösterdiği destek davranışını ortaya koymaktadır (Aktaran: Selçuk, 2003: 15). Benzer şekilde bir amirin değişim süresinde yönlendirici davranışlar sergilemesi, astlarının kişisel gelişimini ve işteki özerkliklerini desteklemesi algılanan amir desteğini dolayısıyla algılanan örgütsel destek düzeylerini arttıracak, destekleyici girişimler çalışanlarda örgütsel değişime karşı açıklık ve yatkınlık gibi olumlu tutumlara neden olacaktır (Holt, 2002: 103-106).
Yang ve Hsieh (2007: 868) ise yaptıkları araştırmada örgütsel destek ile performans ölçümünün yönetim tarafından uygulanması ve performans ölçümlerinin kabul edilmesi arasında pozitif yönlü bir ilişkinin varlığını saptamışlardır.
Sonuç olarak, müdür desteğinin var olduğu bir okulda öğretmenlerin değişime uyum göstermeleri hızalanacak, kuruma bağlılıkları ve iş doyumları artacak, dolayısıyla daha fazla KVD sergileyeceklerdir.