Güç ve Yetki

Yetki, örgütsel açıdan incelendiğinde yetke ve güçle karıştırılmaktadır (Karaman, 1999). Kurumsallaşmış otorite ile eş anlamda kullanılan yetki kavramı, örgütlerde belirli bir makama bağlanmış bulunan veya makamı işgal eden belirli bir kişiye verilmiş olan "karar verme ve başkalarının davranışlarını belirleme” hakkını ifade eder. Bu anlamda bir hak örgütteki daha üst kademenin bir alt kademeye böyle bir hakkı vermesi ile oluşur. Örgütün üst kademesi ise, böyle bir hakkı işletmenin ana sözleşmesinden veya ülkedeki hukuki ve toplumsal düzenden alır. Yetki, örgütteki üyeleri ve eylemleri birleştirici güçtür (Bursalıoğlu, 2005: 67).

En basit tanımı ile yetki, üstlerin astlara emir verebilme ve onların davranışlarını belirleme hakkı şeklinde ifade edilmektedir (Şimşek, 2010: 187). Gibson, Ivancevich ve

Donnelly’ye (2002: 250), göre ise yetki, kişinin örgütsel hiyerarşideki mevkisinden kaynaklanan resmi gücüdür. Yetki, astlar tarafından kabul görmektedir, kişinin örgütteki yerinden kaynağını alır, dikey biçimde kullanılır ve örgüt hiyerarşisi içinde yukarıdan aşağıya doğru aktarılır.

Etkili bir okulda yöneticiler yetkilerini uygun bir zamanda ve biçimde kullanmaktadırlar. Başarılı bir yöneticinin tüm yetkilerini kendinde toplaması doğru bir yaklaşım sayılamaz. Başarılı yöneticiler yetkilerinin bir kısmını devrederler. Yetki devri, yetkinin doğru yer ve zamanda kullanılmasının önemli bir özelliği sayılabilir (Ertürk, 2000:

121). Etkili bir okul yönetiminde, yetki okul çapında dağılmakta ve böylece birçok kişi karar alma sürecine katkı sağlayabilmektedir (Aytaç, 2000: 22-24).

2.2.2.2. Güç ve Otorite (Yetke)

Yönetsel anlamda ise otorite, emir-kumanda yetkisi ve gücünü ifade eden ve grubu teşkil eden fertler arasında hiyerarşik ilişkiler doğurmak suretiyle psiko-sosyal bir farklılaşma vücuda getiren kuvvettir. Yöneticiler bu güç sayesinde başkalarının hareket ve davranışlarına rehber olan kararlar alabilme iktidarına sahip olurlar. Bu nedenle, onun yönetsel bakımdan önemi ortaya çıkar ve biri ast, diğeri üst olan iki birey arasında meydana gelen bir güç olarak belirir (Şimşek, 2010: 186). Otorite güce nazaran daha dar bir kapsama sahiptir. Weber’e göre otorite, verilen komutlara itaat etme durumudur ve diğerleri üzerinde her türlü güç ve etkiye sahip değildir (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 203).

Örgütsel otorite bir örgütü yönetme hakkıdır ve kişi ya da kişilere değil, görevin yapıldığı makama verilir. Güç, kişiye özgüyken, otorite, makama özgüdür. Otorite, yönetsel güç alanının önemli bir kesimidir; bu yüzden otoritenin alanı, yönetsel gücün alanından daha dardır. Kişi ya da kişiler görevi yaptıkları (makamda oturdukları) sürece otoriteyi kullanırlar. Otoriteye bakarak gücü genişleten başka bir etken de yöneticinin, otoriteye ek olarak başka güç türlerini de kullanmasıdır. Yöneticinin makam, uzmanlık ve kişisel güçleri eklendiğinde asıl yönetsel gücü ortaya çıkar (Eren, 2001: 374).

Mili Eğitim Sistemi'ni yönetme hakkı bakanlığındır. Bakanlığa verilen bu yönetme hakkını, Bakan kullanır. Otorite, yöneticiye makamın amaçları ve işlevleriyle sınırlı bir özgürlük verir. Yöneticinin otorite sınırının ötesine taşması, ancak başka güçlerle yönetsel gücünü artırdığında olanaklıdır. Bu yüzden eğitim sisteminde otoritesi az ama yönetsel gücü fazla olan yöneticilere ve otoritesi çok ama yönetsel gücü az olanlara rastlanabilir (Başaran, 2000a: 70).

“Güç” ve “otorite” arasındaki ilişki ve farklar şu şekilde özetlenebilir (Güney, 2000: 20):

1. Otorite, gücün bir kullanım biçimidir. Dolayısıyla güç, otoriteyi de kapsayan geniş bir kavramdır.

2. Güç, bir şeyi yaptırabilme yeteneğidir. Oysa otorite, bir şeyi yaptırabilme hakkıdır. 3. Güç ve otoritenin derecesi, genellikle kontrol altında tutulan astlara göre belirlenir.

4. Herhangi bir yöneticinin belli bir otoriteye sahip olması, onun güç sahibi olduğu anlamına gelmez. Çünkü otoriteye sahip olmasına rağmen, her zaman astlarını etkileyemeyebilir.

Şekil 2’de otorite – güç ilişkisi verilmektedir. Bu ilişkinin üç düzeyde olduğu görülmektedir:

Şekil 2. Otorite ve Güç İlişkisi Kaynak: (Kretner, 1983:389).

Şekil incelendiğinde 1. Durum ve 3. Durumda otorite – güç ilişkisinde yetersizlik görülmektedir. Arzulanan ideal durum ise hem güç hem de otoritenin var olduğu 2. Durumdur.

2.2.2.3. Güç ve Etki

Etki, kişinin sahip olduğu gücü kullanırken yararlandığı bir süreci ifade etmektedir. (Ertürk, 2000: 123). Bir başka ifadeyle etki, bir kişinin verdiği emirlerle başka bir kişinin davranışlarını değiştirebildiği sürecin adıdır. Güç ile etkileme kavramları arasında birbirini güçlendirme yönünde işleyen bir ilişki mevcuttur. Buna göre, başkalarını etkileyebilmek kişinin gücünü artırdığı gibi; kişinin gücü arttıkça da başkalarını etkileme olasılığı ve oranı yükseltmektedir. (Eren, 2001: 374).

Etkileme sürecinin başlatılmasının ve sürdürülmesinin kaynağı, yöneticide bulunan güçtür (Başaran 1992: 99). Güç, örgüt içindeki konumun değil, daha çok yöneticinin başka

1. Durum

Güç Var Ancak Otorite Yok “Diğer insanlara bir şey yaptırma

Yeteneği var fakat hakkının bulunmaması”

2. Durum

Hem Otorite Hemde Güç Var “Astlarına bir şeyler yaptırma hak ve yeteneğinin olması”

3. Durum

Otorite Var Güç Yok

“Astlarına bir şey yaptırma hakkı var ancak yeteneği yok”

kişi ve grupları etkileme yeteneğinin bir ürünüdür. Yöneticinin başkalarını yönetme yetkisi olabilir, ama onları iş yapmada etkileyemediği sürece güç sahibi olamaz (Werner, 1993: 85).

Güç, kendi çıkarlarımız doğrultusunda sonuçları seçebilme yeteneği iken, etki, bu sonuçların gerçekleşmesini ifade etmektir. Örneğin; bir trafik polisi, gücünü ifade eden bir el işaretiyle, sürücülerin aracı durdurmalarını sağlayabilir. İşte güç, ona sahip olan kişinin, diğerlerinin davranışlarını etkilemesini ifade etmektedir (Hunt, 1994: 89).

Sonuç olarak, bir davranışın istenilen yönde gerçekleştirilmesini başlatmak ve istenilen şekilde sonuçlandırmak gücün varlığına işaret kabul edilip, davranışın istenilen şekilde olma sürecini de etkileme kavramıyla karşılamak daha yararlı olacaktır (Bayrak, 2000: 32).

2.2.2.4. Güç ve Kuvvet

Yönetim sürecinde birbirini tamamlayan kavramlar olarak görülen güç ve kuvvet genellikle eş anlamlı kullanılmaktadır (Machiavelli, 1996: 43).

Kuvvet, gücün uygulanış şeklidir. Aralarındaki en önemli fark şudur; güçte yöneticinin talimatına uygun davranılmaktadır. Yani A’nın verdiği talimat uyarınca, B davranış göstermektedir. Ancak, kuvvette, B, A’nın talimatı (kuvveti) karşısında verilen emre uymak zorunda kalmaktadır. Dolayısıyla kuvvet, gücün bir şekli olarak görülebilir (Koçel, 2005: 567).

Sonuç olarak güç kavramı yukarıda tanımlanan “yetki”, “otorite (yetke)”, “etki” ve “kuvvet” kavramlarının hepsini kapsamaktadır. Bu kavramların kişiler tarafından doğru şekilde kullanımı, kavram karmaşasının önlenmesi açısından büyük önem taşımaktadır.

2.2.3. Gücün Yönetsel Kullanımları

Güç, yönetim mekanizmasının önemli bir parçasıdır. Yöneticinin sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirebilmesi, organizasyonda bir kısmı emrinde çalışan, diğeri komuta zincirinin dışında kalan birçok kişinin çalışması ve işbirliğine bağlıdır. Diğer bir

ifadeye güç, bir yöneticinin işinin en önemli boyutudur. Bu hakkı başarılı bir şekilde kullanırsa gücünü geliştirmeye başlamış olur. Ancak başarısız bir şekilde kullanırsa gücünü kaybetmeye başlar (Bayrak, 2001: 33).

Yöneticilerin bir güç türünü kullanması diğerlerinin etkisini azaltacağı için yöneticiler güç türlerinin dereceli ve çeşitli kullanılmasına önem verirler (Pfeffer, 1992). Yöneticilerden gelen yasal istekler, emir, komut veya yönerge olarak adlandırılır. Bu istekler taahhüt, uyum ve tepki şeklinde karşılık bulur (Yukl, 2002: 194).

Tsui ve Cheng (1999) taahhütü, öğretmenlerin kendilerini çalıştıkları okul ile güçlü şekilde özdeşleştirerek, kendilerinin o okula dâhil olmaları biçiminde ifade etmektedir. Temel uyum davranışının olması durumunda, işgörenler yöneticinin isteklerini kabul etmelerine rağmen, kişisel bir kabul veya bağlılık bulunmamaktadır (Nahavandi ve Malekzadeh, 1999: 387). İşgörenlerin, yöneticinin etkileme amaçlarına karşı olmaları tepki yaratma olarak tanımlanmaktadır (Turgut, 2001: 9).

Güçlerin kullanım sonuçları yöneticiler için önem teşkil eder. Tablo 1 bu sonuçları özetlemektedir:

Tablo 1

Güce Verilen Muhtemel Karşılıklar

Güce Verilen Muhtemel Karşılıklar

Güç Türü Taahhüt Temel Uyum Tepki Yaratma

Karizma XXX XX X Uzman XXX XX X Yasal XX XXX X Ödül XX XXX X Zorlayıcı X XX XXX XXX - Çok uygun. XX - Daha az uygun. X – En az uygun.

Tablo 1’e göre; karizma gücün kullanımı en çok taahhütlere, daha sonra temel uyuma, en az da tepki yaratmaya neden olur. Taahhüt en çok karizma ve uzman güç ile sağlanabilirken, uyum sağlamada yasal ve ödül gücün etkili olduğu, zorlayıcı gücün ise tepki yaratmaya neden olacağı görülmektedir.

Güç, gücü getirir. Başka bir deyişle güç, kullanıldıkça artar. Gücün kullanılmasıyla elde edilen olumlu sonuç, gücü artırır (Başaran, 2000b: 30). Okulların geliştirilmesi için, eğitim örgütlerinde yapılması gereken bir nokta da; örgütte paylaşılan gücün, kazanılan güç olduğunun bilinmesidir. Özellikle örgütler ve yöneticiler güçlerini paylaştıklarında oluşan sinerji ile daha da güçlenirler (Taymaz, 2003: 66). Aynı zamanda personele gerekli yetkilerin verilmesi; örgütün sağlıklı olabilmesi, görev yetki ve sorumlulukların uygun biçimde dağıtılmasına bağlıdır. Çalışan insanlara görevlerin gerektirdiği yetki verilir veya devredilir (Taymaz, 2003: 72).

Bütün gücü elinde tutmaya çalışan yöneticiler, öğretmen ve öğrenci memnuniyetsizliği, yabancılaşma ve düşmanlığın kurbanı olacaktır. Bu nedenle yöneticiler gücü profesyonellere paylaştırmalıdır. Öğretme işi meslek olarak profesyonelleştikçe, öğretmenler güç paylaşımında yer bulur ve okullarda kurumsallaşma yer bulur (Hoy ve Miskel, 2004/2010: 215).

2.3. Kurumsal Destek

Kurumsal destek, bir örgütün, personelinin kuruma katkılarının bilincinde olması ve personelin refahına önem vermesidir (Martin, 1995: 89; aktaran, Akın, 2008: 142). Başka bir ifadeyle kurumsal destek, kurumun çalışanların katkısına değer vermesi ve mutluluğunu önemsemesine yönelik algılar ve çalışanları etkileyen kural, politika ve eylemleri kurumun gönüllü olarak gerçekleştirdiğine dayalı duygulardır. Çalışanlar kurumun temel unsurlarının kendilerine karşı olan tutumlarını değerlendirdiklerinde, çalışanlarda bir anlayış, bir algı oluşur. Bu anlayış, idrak ya da algı kurumsal destek algısıdır (Eisenberger ve diğerleri, 1986: 501).

Algılanan kurumsal destek, örgüt çalışanlarının kendilerini güvende hissetmeleri ve arkasında örgütün varlığını hissetmeleridir. Her zaman örgütün desteğini yanı başında

hisseden çalışanlar, işlerine daha sıkı bağlanacaklar ve işyerinden ayrılmayı düşünmeyeceklerdir. (Eisenberger ve diğerleri, 1990: 52). Destekleyici bir kurum işgörenlere karşı yardımsever ve ilgi gösterici bir işyeri ile eş anlamlıdır. Destekleyici kurumlar işgörenleri ile gurur duyarlar, onlara hak ettiklerini verirler ve onların ihtiyaçlarını karşılamaya çalışırlar. Böylelikle işgörenlerin performansları artar ve onlar kendilerini kuruma daha fazla ait hissederler (Wayne, 1997: 87). Kurumsal destek teorisyenlerine göre, yüksek örgütsel destek, çalışanlarda etkili çalışma davranışlarını ortaya çıkarır (Eisenberg, Cummings, Armeli ve Lynch, 1997: 813).

Kurum, çalışanlarına onların yeteneklerini tanıdığını, mutluluklarına ve refahlarına önem verdiğini ve onlarla çalışmaktan dolayı memnun olduğunu, bireysel veya işle ilgili problemlerde destek olmak için hazır olduğunu göstererek bireyin ait olma, saygı ve duygusal destek ihtiyaçlarını karsılarken; kurumun kural ve değerleri çerçevesinde her bireye eşit davrandığını göstermesiyle de çalışanların sosyal tanınma gereksiniminin karşılanmasına yardımcı olur (Armeli, Eisenberger, Fasolo ve Lynch, 1998: 293-295).

Kurumsal destek, günümüz çalışanlarının en önemli haklarından biri haline gelmektedir. Toplam kalite yönetimi, mükemmellik yaklaşımı, personel güçlendirme gibi yeni yönetim model ve araçları, kurum içindeki bireylerin önemsenmesini gerekli kılmaktadır. Personelin fikirlerinin önemsenmesi ve kendisine işle ilgili veya iş dışı her konuda destek olunması onların performanslarını artıracaktır. Çalışanların öneri ve şikâyetlerinin dinlenmemesi, dikkate alınmaması, bireylerin kabul görmediklerini hissetmelerine, iş etkileşiminden doğan psikolojik anlamın yokluğuna neden olabilir (Çakır, 2001: 154).

Sonuç olarak çalışanlarının mutluluğunu ve esenliğini dikkate alan, çalışanlarını destekleyen bir kurumda veya yönetimde bulunması gereken özellikler şunlardır (Özdevecioğlu, 2003b; 117):

 Çalışanların yaratıcı fikirlerini, önerilerini ve eleştirilerini dikkate almak ve bu önerileri uygulamaya aktarmak,

 Çalışanlara nispeten bir iş güvenliği sağlamak ve başarılı oldukları takdirde işyerinde devamlı çalışacaklarına ilişkin güvence vermek,

 Örgüt içindeki insan ilişkilerinin pozitif olmasını sağlamak, örgüt içi iletişimi ve örgüt içi hakla ilişkiler çalışmalarını yüksek seviyelerde tutmak,

 Örgüt içinde, adam kayırmacılık yapmamak, herkese adaletli davranmak, hak yememek  Çalışanları önemsemek ve onlara rağmen bazı kararları almamak.

Eisenberger ve Rhoades ‘e göre (2002) algılanan kurumsal desteği oluşturan unsurlar; kurumsal adalet, “müdür desteği”, kurumsal ödüller ve çalışma koşulları (ödeme, terfi, iş güvencesi, otonomi, rol stresi) olarak sıralanmıştır (Martin, 1995: 90). Çalışmaya konu olan değişkenlerden biri olması nedeniyle, bu unsurlardan sadece “müdür desteği”ne yer verilecektir.

2.3.1. Müdür Desteği

Personelin, çalıştığı kurumdan algıladığı destek kurumsal destek, yöneticisinden algıladığı destek ise müdür desteği olarak adlandırılmaktadır (Akın, 2008: 143). Müdür desteği, aynı zamanda öğretmenlerin işlerini etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri ve stresli durumlarla başa çıkabilmeleri için, gerek duyulduğunda yönetici tarafından yardım sağlanacağının güvencesi olarak da değerlendirilmektedir (Randall ve diğerleri, 1999).

Müdür desteği, yönetici ile çalışanlar arasında olumlu ilişkilerin kurulmasını gerektirir. Yöneticinin çalışanlara karşı iletişimi dürüst ve doğrudan olmalıdır. Bu şekildeki iletişim, yönetimin bütünlük içerisinde olduğunun algılanmasını sağlar. Bütünlük algılaması ise yönetimin güvenilir olarak algılanmasının zeminini oluşturur (Nikandrou, Papalexandris ve Bourantas, 2000: 336).

Bir kurumun yöneticisi, kurumun temsilcisi durumunda olduğundan, müdür desteğinin kurumsal destek üzerinde önemli etkileri bulunmaktadır (Eisenberger ve diğerleri, 2002: 565). Bu etkilere rağmen kurumsal destek ile müdür desteğinin birbirinden farklı kavramlar olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Bir kurumun personelinin kurumsal destek algılamaları yüksek olduğu halde, müdür desteği algılamaları düşük olabilir (Florence, 2003: 253). Bu farkın nedeni, işletme personelinin yöneticileriyle ilgili sorunların geçici olarak değerlendirmeleri ve gelecekte bu sorunların aşılabileceğini düşünmeleridir. Ayrıca kurum yöneticilerinin başka görevlere atanmalarının her zaman mümkün olmasa da bu farklılığın kaynağı olabilir. Böyle

bir durumda algılanan müdür desteği düşük olduğu halde, algılanan kurumsal desteğin yüksek olması mümkündür (Linden, 1997: 92).

2.4. İlgili Araştırmalar

Yapılan literatür taramasında KVD, güç kaynaklarını kullanma stilleri ve müdür desteği ile ilgili yurt içinde ve yurt dışında çeşitli araştırmalara rastlanmıştır: