Okullardaki örgütsel güven düzeyinin okul yöneticilerinin etik liderlik özellikleri ve bazı değişkenler açısından incelenmesi

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ PLANLAMASI

VE EKONOMİSİ BİLİM DALI

OKULLARDAKİ ÖRGÜTSEL GÜVEN DÜZEYİNİN OKUL

YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ VE BAZI

DEĞİŞKENLER AÇISINDAN İNCELENMESİ

DOKTORA TEZİ

Danışman

Doç. Dr. Emin KARİP

Yard. Doç. Dr. Vicdan ALTINOK

Hazırlayan Ercan YILMAZ

ÖZET

Bu araştırmanın amacı, okul yöneticilerinin etik liderlik düzeylerinin okullardaki örgütsel güven düzeyine etkisini incelemektir. Aynı zamanda bazı değişkenlere göre okullardaki örgütsel güven düzeyinin farklılaşıp farklılaşmadığını test etmektir

İlişkisel tarama yöntemiyle yapılan bu araştırmanın evrenini 2004-2005 tarihleri arasında Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı resmi ilköğretim okullarında çalışan öğretmenler oluşturmaktadır. Bu öğretmenlerin sayısı 378 665’tir. Araştırmanın örneklemi ise 1144’ü bayan, 1288’si erkek olmak üzere toplam 2432 öğretmenden oluşmaktadır.

Bu araştırmada okul yöneticilerinin etik liderlik düzeylerini belirlemek için “Etik Liderlik Ölçeği” ve ilköğretim okullarındaki örgütsel güven düzeyini belirlemek için “Okulda Örgütsel Güven Ölçeği” kullanılmıştır.

Araştırmanın etik liderliğin örgütsel güveni açıklamaya ilişkin bulguları şu şekildedir. Örgütsel güvenin alt boyutu olan çalışanlara duyarlılığı, sırayla etik liderliğin alt boyutları olan iklimsel etik, karar vermede etik, ve iletişimsel etik anlamlı düzeyde etkilemektedir. Örgütsel güvenin diğer alt boyutu olan yöneticiye güveni, etik liderliğin iletişimsel etik, davranışsal etik, karar vermede etik ve iklimsel etik anlamlı düzeyde yordamaktadır. Örgütsel güvenin bir başka alt boyutu olan iletişim ortamını, etik liderliğin iklimsel etik, iletişimsel etik, karar vermede etik ve davranışsal etik anlamlı düzeyde açıklamaktadır. Son olarak örgütsel güvenin alt boyutu olan yeniliğe açıklığı, etik liderliğin iletişimsel etik, iklimsel etik ve karar vermede etik anlamlı düzeyde etkilediği bulunmuştur.

Araştırmanın diğer değişkenlerine ait bulgularına göre ise, örgütsel güvenin çalışanlara duyarlılık, yöneticiye güven, iletişim ortamı ve yeniliğe açıklık alt boyutlarının puan ortalamaları; öğretmenlerin cinsiyet, kendi memleketlerinde çalışıp ve çalışmama, öğrenim durumu, ilçe veya il milli eğitim müdürlüklerinin öğretmenlerin problemleriyle ilgilenip ilgilenmeme biçimi, okul dışında beraber sosyal etkinlik yapıp ve yapmama, okul yöneticisinin okul aile işbirliği ile ilişki düzeyi, okuldaki öğretmen sayısı ve bulunduğu yerleşim türü değişkenlerine göre anlamlı düzeyde farklılaşmaktadır. Öğretmenlerin branş, sendikaya üye olup olmama değişkenine göre okulların örgütsel güvenin boyutları olan çalışanlara duyarlılık, iletişim ortamı, yöneticiye güven ve yeniliğe açıklık alt boyutlarının puan ortalamalarının anlamlı düzeyde farklılaşmadığı bulunmuştur.

SUMMARY

The aim of this research is to investigate the effect of school managers’ ethical leadership levels on the organizational trust level and to test whether the organizational trust level in schools differentiate with respect to some variables or not.

The research was based on the relational search model and the population was consisted of 378.665 teachers working in official schools of Ministry National Education. The sample set of research was consisted of 1.144 female and 1.288 male teachers.

The “Ethical Leadership Scale” was used to determine the ethical leadership levels of school managers and the “Organizational Trust Inventory” was used to determine the organizational trust level of secondary schools.

The findings of the research related to explanation of organizational trust by ethical leadership showed that the sensitivity to workers subscale of organizational trust was significantly explained by the environmental ethic, ethic in decision making and communicational ethic subscales of ethical leadership. The trust to manager and communication environment subscales of organizational trust were significantly explained by the communicational ethic, behavioral ethic, ethic in decision making and environmental ethic subscales of ethical leadership. Results also showed that openness to changes subscale of organizational trust was significantly explained by the communicational ethic, ethic in decision making and environmental ethic subscales of ethical leadership.

According to results, sensitivity to workers, trust to manager, communication environment and openness to changes subscales of organizational trust significantly differentiate with respect to gender of teachers, education level of teachers, working of teachers in their hometowns or not, the situation of paying attention of city education departments to problems of teachers, the situation of organizing social activities or not, the contact level of school manager to school-family union, the number of teachers in school, and the location of school variables. On the other hand, no significant difference was found in sensitivity to workers, trust to manager, communication environment and openness to changes subscales of organizational trust with respect to branch of teachers, syndicate membership situation of teachers.

İÇİNDEKİLER

1. LİDERLİK VE LİDERLİK DAVRANIŞLARI...13

1.1. Yöneticilik Kavramı ...13 1.2. Liderlik Kavramı ...14 1.3. Liderlik Kuramları ...14 1.3.1. Özellikler Kuramı ...15 1.3.2. Davranışlar Kuramı ...15 1.3.3. Durumsallık Kuramı ...18

1.3.4. Yeni Liderlik Kuramı...20

1.3.4.1. Dönüşümcü Liderlik...20

1.3.4.2. Kültürel Liderlik...22

1.3.4.3. Vizyoner Liderlik ...22

2, ETİK, ETİK LİDERLİK ve OKUL YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK

DAVRANIŞLARI ...23

2.1. Değer...23

2.2. Etik...24

2.3. İnsan Davranışlarında Etik ...25

2.4. Örgüt Ortamı ve Etik ...26

2.5. Liderlik ve Etik ...27

2.6. Etik Liderlik...28

2.7. Etik Liderlik Niçin Önemli...30

2.8. Etik Lider Davranışları ...31

2.9. Okul Yönetimi ve Etik...34

2.10. Etik Liderlik Olarak Okul Yönetici ...35

2.10.1. Okul Yöneticisinin Etik Lider Olarak Davranışsal Etik Becerileri ...38

2.10.2. Okul Yöneticisinin Etik Lider Olarak Karar Verme Sürecinde Etik Becerileri ...39

2.10.3. Okul Yöneticisinin Etik Lider Olarak İletişim Sürecinde Etik Becerileri ...40

2.10.4. Okul Yöneticisinin Etik Lider Olarak Örgütsel İklim Oluşturma Sürecinde Etik Becerileri ...41

2. 11. Etik Liderliğin Eğitim Ortamı Açından Sonuçları...41

3. GÜVEN ...43

3.1 Güven...43

3. 2. Birey Açısından Yaşamsal İhtiyaç Olarak Güven ...45

3.3. Örgütler Açısından Güven...46

3.4. Güven Olgusunun Örgüt Yönetimin Tarihi Süreci Açısından İncelenmesi 47 4. ÖRGÜTSEL GÜVEN ...53

4.1. Örgüt İçerisindeki Güvenin Boyutları ...53

4.2. Örgütsel Açıdan Örgütsel Güven Düzeyinin Önemi ...55

4.3. Örgütsel Güvenin Kuruma Sağlayacağı Faydaları ...56

4.4. Örgütsel Güveninin Oluşturulması ...59

4.4.1. Kural, Düzenleme, Paylaşılan Değer ve Hedeflerin Oluşturulması...61

4.4.2. Etkili Bir İletişim Ortamı ...62

4.4.3. Yetkilendirme ve Katılım ...62

4.4.4. Çalışanların Eğitimi ...63

4.4.5. Etik Değerler...64

4.5. Okulda Örgütsel Güven ...64

4.6. Okulda Örgütsel Güven Oluşumu ...66

4.6.1. Olumlu Etkileşim Ortamı Oluşturma...67

4.6.2. Karşılıklı İlişkiyi Taraflar İçin Az Zararlı Hale Getirmeyi Destekleme ...69

4.6.3. Yüksek Riskli Etkileşimler İçin Fırsatlar Oluşturma...70

5. ETİK LİDERLİK ve ÖRGÜTSEL GÜVEN DEĞİŞKENLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ ...71

BÖLÜM III . İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ve YAYINLAR ...74

1. Örgütsel Güven İle İlgili Araştırma ve Yayınlar ...74

2 Etik Liderlik İle İlgili Araştırma Ve Yayınlar ...82

BÖLÜM IV YÖNTEM ...84

1.ARAŞTIRMA MODELİ ...84

2. EVREN ve ÖRNEKLEM...85

3. VERİ TOPLAMA ARAÇLARI ...87

4.1. Etik Liderlik Ölçeği (ELÖ)...87

4.2. Okullarda Örgütsel Güven Ölçeği (OÖGÖ) ...90

BÖLÜM V BULGULAR…...………...95 BÖLÜM VI TARTIŞMA VE YORUMLAR……….116 BÖLÜM VII SONUÇ VE ÖNERİLER……….………..134 KAYNAKLAR... 138 EKLER………...161 ANKET FORMU………...……….162

ETİK LİDERLİK ÖLÇEĞİ...……….163

OKULLARDA ÖRGÜTSEL GÜVEN ÖLÇEĞ..İ……….165

ŞEKİLLER

Şekil 1. Ülkelere göre bürokratik dürüstlük düzeyi……...4

Şekil 2. Yönetim ızgarası………… ...17

Şekil 3. Lider davranışlarını şekillendiren durumsal değişkenler……. ...18

Şekil 4. Kültürel liderliğin iki temel biçemi ve değişik görünümleri………...22

Şekil 5. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi………...45

TABLOLAR

Tablo 1. Etik Liderlik İçin Ana Davranış, Karakterleri ve Bunları İfade

Eden Teorisyenler…... 29

Tablo 2. Araştırma Evrenindeki Öğretmenlerin Bölgelere Göre Dağılımı.. ...86

Tablo 3. Etik Liderlik Ölçeğine Ait Değerler…………...88

Tablo 4. Okullarda Örgütsel Güven Ölçeğine Ait Değerler………...90

Tablo 5. Etik Liderliğin Örgütsel Güvenin Alt Boyutu Olan Çalışanlara Duyarlılık Düzeyi Üzerindeki Etkisini Gösteren İstatistiksel Bulgular…… ...96

Tablo 6. Etik Liderliğin Örgütsel Güvenin Alt Boyutu Olan Yöneticiye Güven Düzeyi Üzerindeki Etkisi…… ...97

Tablo 7. Etik Liderliğin Örgütsel Güvenin Alt Boyutu Olan İletişim Ortamının Düzeyi Üzerindeki Etkisi…. ...98

Tablo 8. Etik Liderliğin Örgütsel Güvenin Alt Boyutu Olan Yeniliğe Açıklık Düzeyi Üzerindeki Etkisi…...99

Tablo 9. Cinsiyet Değişkenlerine Göre Öğretmenlerin Görev Yaptığı İlköğretim Okullarındaki Örgütsel Güvenin Alt Boyutları Puanları Arasındaki t -testi Karşılaştırmasına İlişkin Bulgular…… ...100

Tablo 10. Kendi Memleketlerinde Çalışıp Çalışmama Değişkenlerine Göre Öğretmenlerin Görev Yaptığı İlköğretim Okullarındaki ÖrgütselGüvenin Alt Boyutları Puanları Arasındaki t-tTesti Karşılaştırmasına İlişkin Bulgular…. ...101

Tablo 11. İlköğretim Okullarındaki Örgütsel Güven Düzeyinin Öğretmenlerin Branşlarına Göre İstatistiksel Verileri ve Varyans Analizi Sonuçları…...102

Tablo 12. İlköğretim Okullarının Örgütsel Güvenin Alt Boyutları Düzeyinin Öğrenim Durumu Değişkenine Göre İstatistiksel Verileri… ...103

Tablo 13. Herhangi Bir Sendikaya Üye Olup Olmama Değişkenlerine Göre İ lköğretim Okullarındaki Örgütsel Güvenin Alt Boyutları Puanları Arasındaki t -testi Karşılaştırmasına İlişkin Bulgular...105

Tablo 14. İlköğretim Okullarındaki Örgütsel Güven Düzeyinin Okulun

Bulunduğu Yerleşim Türlerine Göre İstatistiksel Verileri, Varyans Analizi Sonuçları ve Tukey Testi Sonuçları…...106 Tablo 15. İlköğretim Okullarındaki Örgütsel Güven Düzeyinin Öğretmenlerin

Bulunduğu Okuldaki Öğretmen Sayılarına Göre İstatistiksel Verileri…...109 Tablo 16. İlköğretim Okullarındaki Örgütsel Güven Düzeyinin Okul

Yöneticisinin Okul Aile Birliği İle İlişki Düzeylerine Göre İstatistiksel Verileri…...111 Tablo 17. İl ve İlçe Milli Eğitim Müdürlüklerinin Problemleriyle İlgilenip ve

İlgilenmediğini Düşünen Öğretmenlerin Çalıştığı Okulların Örgütsel Güvenin Alt Boyutları Puan Ortalamaları Arasındaki t-testi Karşılaştırmasına

İlişkin Bulgular…...113 Tablo 18. Okul Dışında Beraber Sosyal Etkinlik Yapıp Yapmama Değişkenlerine Göre Öğretmenlerin Çalıştığı Okulların Örgütsel Güvenin Alt Boyutlarının

KISALTMALAR

ELÖ: ... Etik Liderlik Ölçeğine MEB:... Milli Eğitim Bakanlığı KALDER:... Türkiye Kalite Derneği

OÖGÖ: ... Okullarda Örgütsel Güven Ölçeği TKY: ... Toplam Kalite Yönetimi

TKB: ... Teftiş Kurulu Başkanlığı

ÖNSÖZ

Tüm sosyal ağları oluşturmanın baskın öğesi olan güvenin örgütlere yansıması ve bunu oluşturma sürecinde liderlerin etkilerinin irdelenmesi önemli bir etkendir. Etik olgusu ve etik liderliğin örgütsel güvene yansımalarını tespit etmek farklı açılımlar sağlayacaktır. Özellikle okullarda örgütsel güvenin nelere göre farklılaştığı bulgulandırmak, eğitim sitemine önemli katkıları olacaktır. Bu araştırmada da okul yöneticilerinin etik liderlik düzeylerinin okullardaki örgütsel güven düzeyine etkisi incelemiştir. Aynı zamanda bazı değişkenlere göre, okullardaki örgütsel güven düzeyinin farklılaşıp farklılaşmadığı test edilmiştir.

Doktora çalışmam sürecinde, desteklerini ve katkılarını asla unutmayacağım ve kendilerini minnetle anacağım hocalarıma, aileme, arkadaşlarıma öncelikle şükranlarımı sunuyorum. Bu tez çalışmamda bilgisini, vaktini asla esirgemeyen ve sürekli bana destek veren değerli danışmanım ve hocam Yrd. Doç. Dr. Vicdan Altınok’a sonsuz teşekkür borçluyum. Ayrıca yoğun iş yükü olmasına rağmen danışmanlığımı kabul eden, lisans eğitiminden bu güne kadar şahsıma farklı bakış acılarıyla, hem mesleki hem de bilimsel alanda çok büyük katkılar sağlayan hocam Doç. Dr. Emin Karip’e sonsuz minnettarlığımı sunuyorum.

Mesleki ve bilimsel anlamda sahip olduğum özgüvenin büyük mimarı ve katalizörü olan Prof. Dr. Servet Özdemir’e, tüm çalışmam süresince başa ışık tutan Prof. Dr. Musa Gürsel’e, Prof. Dr. Ramazan Arı’ya , Yrd. Doç. Dr. Hüsnü Livatyalı’ya, Yrd. Doç. Dr. Hüseyin Izgar’a, Yrd. Doç. Dr. Engin Deniz’e, Yrd. Doç. Dr. Erdal Hamarta’ya teşekkürlerimi sunuyorum.

İhtiyacım olan her zamanda bilgisini, zamanını, güvenini eksik etmeyen, her türlü mekanda bıkmadan tezimle ilgili sorularımı cevaplandıran Doç. Dr. Ali Murat Sünbül’e ve Yrd. Doç. Dr. Şahin Kesici’ye sonsuz teşekkürlerimi ve minnettarlığımı iletiyorum.

Tezimin uygulama aşamasında yaptıkları katkılardan dolayı, tüm eğitim camiasındaki çalışanlara, özellikle ölçeklerin uygulanması aşamasında bana yardımcı olan ve ülkemizin farklı bölgelerinde görev yapan Hüseyin Hastaoğlu’na, Ertan Yıldırım’a, Ramazan Bostancı’ya, Ali Akgül’e, Dilaver Selvi’ye, Abdullah Kayı’ya ve Akif Okur’a, Hüseyin Cahit Onay’a, Kerim Yılmaz’a ve daha onlarca ismini sayamadığım arkadaşlarıma teşekkür ederim.

Beni dünyaya getiren ve devamlı arkamda manevi gücünü hissettiğim annem ve babama, anlayışı, desteği, ilgisi fedakarlığı ve katkılarıyla her an yanımda olan eşim Demet Yılmaz’a şükranlarımı sunuyorum. “Babam yine ders çalışıyor” haykırışı ile onunla zaman geçiremediğime sitem eden oğlum M. Orkun’dan özür diliyor ve ona sevgimi sunuyorum.

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde araştırmanın problemi, amacı, önemi, sınırlılıkları ve araştırmada kullanılan kavramlar açıklanmıştır.

Problem

İlköğretim okullarında okul yöneticilerinin etik liderlik becerileri ile bazı değişkenlerin okulun örgütsel güvenine etkisi açıklanmaya çalışılmıştır. Araştırmanın giriş kısmında var olan güven problemi ve bunun okula yansıması irdelenmiştir. Bu irdeleme ve çözümleme yönetim, insan, okul, değişim ve lider kavramlarının güvenle ilişkisi çerçevesinde gerçekleştirilmiştir.

Tarihi süreçte insanların yaşadığı her dönemde, insanoğlunun yaşamak için ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetlerin üretimi için bir grup insan çalışmış, bir takım insanlar da bu çalışmalara yön vermişlerdir. İnsan topluluğunun olduğu yerlerde daima yönetim ve yönetici olmuştur (Aktan, 2005:371). Bütün bu faaliyetler dünyanın her yerinde örgüt adı verilen iktisadi, askeri, sosyal, kültürel, dini ve siyasi amaçlı işbirliğinden oluşan sistemler içinde yerine getirilmektedir (Baransel, 1993:23). Yine bu zaman diliminde insanoğlu bir çok değişim süreçleri yaşamıştır. Bu değişim sürecinin, insanoğlunun kurduğu ve yönettiği örgütlere farklı yansımaları olmuştur.

Günümüzde ise değişim, dünya tarihinin hiçbir döneminde olmadığı kadar hızlı ve etkili bir şekilde yaşanmaktadır. Dünya ekonomik, teknolojik ve siyasal alanda hızlı bir değişim trendi içine girmiştir. Dünyadaki değişim trendi ve yeni değişim dinamikleri her alanda yeniden yapılanmayı zorlamaktadır (Aktan, 2003:91). Bu zorlanmanın yaşandığı alanlarından birisi örgütsel yönetim anlayışıdır. Sanayileşmeyle başlayan süreçte, o günün konjüktürüne göre ortaya çıkan klasik yönetim anlayışları fazla olan talebi, az imkanlarla karşılamayı hedefliyordu. Buna dayalı oluşturulan örgütler; iyi tanımlanmış düşük nitelikli işlerden, iş tanımlarından, dışsal denetim mekanizmalarından ve dikey organizasyon biçiminden oluşuyordu.

Klasik dönemin örgütlerini anlamada kullanılan imge, endüstri devriminin en önemli buluşu olan makinedir (Morgan, 1998::27). Çünkü örgütlerde yapılan iş, mekanik bir iştir.

Nasıl ki makinenin şekillendirilmesi bir mühendislik işiyse, örgütlerin biçimlendirilmesi de kesinlikle teknik bir mühendislik işidir (Şimşek, 1997:77). Kısaca, klasik yönetim anlayışının örgütleri, endüstri çağının çark ve diğer parçalarının merkezi bir güçle denetlendiği ve çalıştırıldığı makinelere benzer (Barabba, 2000:23). Yani insan, çalışan bir makine olarak görülüyordu. Bütün bir işin parçalara ayrılarak anlaşılması, uzmanlaşmış ve birbirinden izole olmuş görev ve roller yüzünden insan, makine ya da daha büyük bir makinenin parçası gibi görünüyordu (Weawer, 1997:13). Hiyerarşinin ağır bastığı klasik dönemin örgütlerinde birbirine yabancı insanlar bir araya getirilerek çalıştırılmıştır. Birbirine yabancı bu insanlardan, birbirleriyle koordinasyonu sağlayarak ortaya bir ürün çıkarmaları beklenmiştir (Ouchi, 1999). Temel anlayış da şuydu; çalışanlara güvenilmez. Onların verimliliği gözlenmeli ve kurallara uymadıkları zaman uyarılmalılardı (Kawasaki, 2000).

Günümüzde hızlı rekabetin yaşandığı dünyada tüketici olan insanlar, her üretileni almak zorunda değildir. Tüketiciler aynı cinsten malı farklı kalite ve özelliklere sahip seçeneklerinden birisini tercih edebilmektedirler. Yani artık onların aynı cinsten malı farklı kalite düzeyindeki biçimlerinden seçme hakkı vardır. Böyle bir ortamda mal ve hizmet üreten örgütler kaliteye odaklanmak zorunda kalmışlardır.

Kalite bilincinin gelişmesi ve hızlı rekabet ortamının oluşmasından dolayı, hemen hemen tüm kurumlar iş ve işlemlerinde kaliteyi yakalama konusunda istekli olmaya başlamışlardır. Kalitenin kurumun tüm süreçlerinde yakalanabilmesi ise, insan niteliğine bağlıdır (İmai, 1999:42). İnsanı merkeze almak için, komuta ve kontrolün azaltılıp bürokratik yapılanmayı yataylaştırmak gerekir. Kurum içinde çalışanlar daha fazla bilgilendirilmeli ve merkeziyetçilikten uzak yetkilendirilmiş çalışanların olduğu bir kurumsal yapı oluşturulmalıdır (Johnson, 1996:57).

İnsan unsurunun etkileşimiyle oluşan kurumsal kültür ve iklim, insan sermayesinin kullanımı ve bu sermayenin sağlayacağı kaliteli işleri etkilemektedir. Örgütlerin en önemli sermayesi insan kaynağıdır. Örgütlerin var olma sebebi sayılan mal ve hizmetlerde kaliteyi yakalamak için, insan kaynağının etkili kullanılması gerekmektedir. İnsan kaynağını etkili kullanmak ve yaptıkları işte başarıyı yakalayabilmeleri için, kendilerini memnun eden bir çalışma ortamı ve saygı duyup sevecekleri çalışma arkadaşları gerekmektedir (Töremen, 2002). Ortak aklı ön plana çıkaran yeni çalışma hayatında, kurumların sahip oldukları sosyal sermaye çok önemlidir. Örgütün insanda canlandırdığı duygular olarak tanımlanan sosyal sermayenin stoku; kurum içinde birbirleriyle karşılaşan çalışanların, birbirlerini

nasıl selamladıklarıyla başlar. İnsanların birbirlerine sordukları sorulara yaklaşımı, yorumları, duygusal atmosfer, enerjik, ürkek, öfkeli, iyimser, kasvetli, dostça tavırlarıyla devam eder (Cohen ve Prusak, 2001). Sosyal sermaye, insanların arzulanan hedeflere ulaşmasını sağlayacak biçimde, eylemlerini koordine etme imkanı veren, sosyal yapılar içindeki yerleşik normlar ve ilişkilerdir. Sosyal sermaye, karşılıklı anlayış ve ortak değerler ile davranışlardan oluşur (Cohen ve Prusak, 2001:20). Sosyal sermayenin baskın öğesi olan güven, ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcıdır. Güven olmaksızın hiçbir kurum, hedefini gerçekleştiremez. Hiçbir şey iyi işleyemez (Rosen, 1998:94).

En temel anlamda dürüstlük ve doğruluğa dayalı bir ilişkinin ürünü olarak tanımlayabileceğimiz güven, hem örgütlerin hem de toplumların önemli bir öğesidir. Toplumun bir arada varlığını sürdürebilmesi için toplumu oluşturan bireylerin birbirlerine güven duyması gerekir. Aynı zamanda bu bireylerin kendini yönetenlere ve kendine hizmet sunmak için oluşturulmuş örgütlere de güvenmesi gerekir. Bu örgütlerin başında devlet ve devlete bağlı kamu kurumları gelmektedir.

Kamu yönetimi, gittikçe karmaşıklaşan toplumsal örgütlenmenin, insandan yana işleyişini sağlayan ve bireyin mutluluğunu doğrudan etkileyen bir güç olması gerekir (Argüden, 2001:80). Bu şekilde bir güç olması gereken Türk Kamu Yönetimi hakkında bazı araştırmaların sonuçları aşağıda sunulmuştur.

Ülkemizde insanların kamu kurumlarına ve yönetimine olan güveni azalmıştır. TÜSİAD tarafından 1991 yılında yapılan bir araştırma sonucunda bu ülke insanının devlet kurumlarına ve memurlara güveninin yüksek olmadığı ortaya çıkmıştır. Güven duyulmayan kurumların içinde eğitim kurumları da yer almaktadır (Aktan, 2003:384).

Türkiye Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Vakfı’ nın yürüttüğü ve sonuçları 30 Haziran 2000’de açıklanan “Devlet Reformu” başlıklı bir başka araştırmada Türk Kamu Yönetimi’nin durumu şu şekilde özetlenmiştir (TESEV, 2000).

“Kamu yönetimi bazı özgül (spesifik) istekleri karşılayan veya sadece onlara karşı hassasmış izlenimi veren bir görüntü arz etmeye başlamıştır. Bu durumda, siyasal sistemin tüm vatandaşlara eşit olarak hizmet sunması olanaksız bir hale gelmeye başlarken devletin hakça hizmet üretim ve dağıtımı yapabilmesi, sorgulanması; devletin ajanlarına ve siyasal kadrolara olan güveninde aşınma; devletin kurum ve kurallarının işleyişini mümkün

kılan siyasetin meşruluk zeminlerinin yıpranma noktasına gelmesi söz konusudur.”

Şekil 1. Ülkelere göre bürokratik dürüstlük düzeyi (Saygılıoğlu ve Arı, 2000). Yine Dünya Bankası tarafından yapılan bir araştırmayla; içinde ülkemizin de bulunduğu bazı ülkelerin bürokratik dürüstlük düzeyi (kamu kurumlarında iş ve işleyişlerin adil ve dürüst kurallara göre yapma düzeyi) tespit edilmiştir. Yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı gibi araştırmanın sonucuna göre Türk Kamu Yönetimi’de işleyişlerin yeterli dürüstlük düzeyinde yapılmadığı anlaşılmaktadır (Saygılıoğlu ve Arı, 2000:128).

Tüm bu araştırmalar gösteriyor ki güven, Türk Kamu Yönetimi’nin bir problemidir. Devlet kurumunda güven açığını ve problemini oluşturan bu örgütleri yöneten iş ve işleyişleri yapan insanlardır. Bu sonuca sebep olan insanların çalıştıkları kurumda birbirlerine güven duymaları ve ilişkileri sonucunda güven ürününü ortaya çıkarmaları çok zordur.

Eğitim yönetimini, kamu yönetiminin dışında değerlendirmek yanlış olur. Eğitim yönetimi ve onun alt boyutlarında bulunan okullar kamu yönetiminin bir parçasıdır. Türk Kamu Yönetimi için yapılan bu bulgular okullar için güvene dönük bir takım çıkarımlar yapmamızı sağlayabilir.

Okullar hakkındaki şikayetler ve şikayetler kapsamında açılan soruşturma konularına bakıldığında, okullarda güven probleminin önemli bir sorun olduğu görülmektedir. İlköğretim okullarında açılan ve ilköğretim deneticilerine ulaşan soruşturma emirlerine göre ilköğretim okullarında bazı şikayet konuları şunlardır: (TKB, 2006)

a) Ders programlarında tarafsız davranılmama,

0 20 40 60 80 100 120 İsviç re İrlan da Kana da İngi ltere Alm anya İspan ya Fran sa Avus tury a Esto nya Porte kiz ABD Maca rista n Çek C umh.İtalya Türk iye Polo nya Rusy a Slov akya Beya z Rus ya Bulga rista n

b) Bazı öğretmenlerin devamlı aynı devrede görevlendirme, c) Sicil notunun adil ve performansa göre verilmemesi, d) Maaşla ve teşekkürle ödüllendirmenin adil yapılmaması,

e) Bazı öğretmenlere bilinçli olarak derslerinin erken saatlerde başlayacak şekilde program yapılması,

f) Bölge kayırmacılığı yapılması,

g) Öğretmenlere siyasi görüşü dikkate alınarak davranılması, h) Cinsiyet ayrımcılığı yapılması,

i) Sosyo ekonomik düzeyi yüksek olan öğretmenlere pozitif ayrımcılık uygulanması,

j) Okul Müdürünün okul kaynaklarını kendi menfaatleri için kullanması, k) Bazı öğrenci ve velilere pozitif ve negatif ayrımcılık uygulanması, l) Yolsuzluk,

m) Okul müdürünün kendi branşında olan öğretmenlere ayrımcı davranması, n) Eğitim ve öğretimle ilgili tören ve çalışmalarda adil olmayan görevlendirmeler

verilmesi,

o) Öğretmenlere uygulanan cinsel tacizler,

p) Öğretmenlerin yenilikçi düşüncelerine açık olmama,

q) Öğretmenlerin görevlerini gerektiği gibi yerine getirememesi,

r) Öğretmenler arasında gruplaşmaların olması bazı öğretmenlerin dışlanması, s) Yardımcı hizmetlilerin görevini yeterince yapmaması,

t) Okul yöneticilerinin ve öğretmenlerin eğitimsel sorunlarla ilgilenmemesi. Bu tür problemlerin dile getirildiği okullarda, güvene dayalı bir ortamın oluşmasını ve örgütsel güven düzeyinin yüksek olmasını beklemek mümkün değildir. Örgütsel güven; çalışanların riskli ve belirsiz durumlarla karşılaştıklarında, örgütün taahhütlerinde ve davranışlarında tutarlı olacağına dair olumlu beklentilerin (Matthai, 1989:51) ve örgüt üyelerinin iyiliği için karşılıklı saygı, sevgi ve nezakete dayalı uyumlu ilişkilerin bir

sonucudur (Taylor, 1989:26). Okullarda söz konusu olan şikayetlerle bu sonucu ortaya çıkarmak pek ihtimal dahilinde değildir.

İnsanlar para kazanmak için çalışırlar, ama çalışmalarının tek nedeni bu değildir. İş arkadaşları tarafından kabul görmek, övülmek ve bir kuruma ait olmak duygusu da çok önemlidir. Bunlar bağlılığı ve öz saygıyı besler. Bu duygular sonuç olarak güveni doğurur (Cohen ve Prusak, 2001). Çünkü, örgütlerde çalışanlar arasında içtenlik ve samimiyete dayalı bir çalışma ortamı oluşturulmak isteniyorsa, bunun ön koşulu güvendir (Ouchi, 1999).

İlköğretim okullarında da son yıllarda uygulamaya koyulan bir çok uygulama ve projelerin (TKY, Yapılandırmacılık merkezli yeni müfredat programı vb….) çok önemli amaçları vardır. MEB, kalite yönetimini merkeze alan yönetim anlayışı ile; kaynakların etkili ve verimli şekilde kullanımı, ekip çalışması, insana değer verilmesi, kaliteli bir eğitim hizmeti sunulması, yönetimde katılımcı bir yaklaşımın gerçekleştirilmesi, kurumsal alanda demokratik kültürün oluşması, hizmet sunumunun güvenilir ve güncel olmasını beklemektedir (Yılmaz, 2002). Yapılandırmacılık merkezli yeni program ile yapıcı, yaratıcı ve seçkin insanlar yetiştirmeyi amaçlamaktadır (MEB, 2005).

Okullarda kalite yönetimi, yapılandırmacılık temelli yeni müfredat programı gibi yaklaşımlar, öğretmenlerden kendisini ifade edebilme, yaratıcı olma, ekip halinde çalışabilmeye benzer becerileri beklemektedir. Öğretmenlerin bunları sağlaması için okulun öğretmenlere sunduğu psikolojik hava önemlidir.

Yeni yapılanma ve yeni uygulamalar yapmaya çalışan kurumlar için çalışanların kuruma karşı duyduğu güven duygusu önemli bir hale gelmiştir (West ve diğerleri, 1995). Çünkü değişim ve gelişim temelli kurumsal başarıyı yakalamak için çalışanların emniyet, sağlık, refah ve morallerinin sağlanabileceği bir güven ortamı oluşturmak gerekir (Pfeffer, 1995:163).

Okulda yapılan, eğitime dönük yenileşme hareketlerinde eğitim çalışanlarına önemli görevler düşmektedir. Çünkü eğitim çalışanlarından beklenen yaratıcılık ve kendini gerçekçi ifade etmeleridir. Örgütlerin buluşçuluğu ve yenilikçiliği ile örgütsel güven düzeyi arasında pozitif bir ilişki vardır. Çalışanların yaratıcılığını arttırmak için güven, örgüt ikliminin bir parçası haline getirilmelidir. Güven düzeyi arttıkça örgütlerin yaratıcılığı da artmakta ve çalışanlar daha fazla yaratıcı olmaktadırlar (Özçer, 2005:176).

Okula dayalı yapılan ve eğitimde iyileşmeyi hedefleyen değişim hareketlerinin başarılı olabilmesi için okulda örgütsel güvenin inşa edilmesi ve güven düzeyinin yükseltilmesi gerekir. Güvene dayalı ilişkiler, öğretmenlerin risk alabilmesini, karşı tarafa güvenmesini ve incinebilirlik ihtimalinin düşük olmasını kapsar (Hoy ve diğerleri 2003). Örgütsel güven, okuldaki eğitim çalışanlarının ilişkisinin bir sonucudur. Bu ilişkilerin ise etik değerler çerçevesinde gerçekleşmesi gerekir. Güvenli bir ilişkiyi oluşturmak için temel alınması gereken değerler; iyilik, yardımseverlik, güvenirliliktir (Hale, 2000).

Bryk ve Schneider (2002) göre, okulda sürdürülebilir bir güven ortamı oluşturmak için okulda çalışanların mesleği yapabilecek yeterliliğe sahip olması, ilişkilerde dürüstlük, açıklık olması ve yönetici ile çalışanlar arasına şeffaflık olması gerekir.

Bunların yanında okulda sürdürülebilir güven için aşağıda ifade edilen engeller kaldırılmalıdır (Brewster ve Railsback, 2003:10-11).

a) Okulu ilgilendirmeyen, yanlış ve nedensiz kararlar alınması, b) Etkisiz iletişim ortamı,

c) Okulu geliştirmeye ve iyileştirmeye dönük proje ve fikirlerin desteklenmemesi, d) Okulun kaynaklarının adaletsiz ve dengesiz dağıtılması,

e) Kurumun başarısına katkı sağlamayan yönetici ve öğretmenlerin kurumda tutulması,

f) Okul yöneticisinin sık sık değişmesi, g) Öğretmenlerin sık sık değişmesi,

h) Öğretmenlerin kurum içinde kendini yalnız hissetmesi.

Yukarıda belirtilen okulda sürdürülebilir güven için yapılması gerekenler ve kaldırılması gereken engeller uygulandıktan sonra okulda güven ortamı oluşmaya başlayacaktır. Bundan sonra okulda güvene dayalı olumlu ortamda herkes insan olduğu için saygı görmeli, herkes kendini koruma hakkına sahip olmalı, sorumluluklar zamanında yerine getirilmelidir (Rebore, 2001). Tüm bunlar istenilen seviyede örgütsel güven düzeyini oluşturabilir.

Özellikle okullar için kurumsal başarının sağlanmasında güven önemli bir faktördür. Çünkü güvenin olduğu kurumlarda, organizasyonun aşağı seviyelerine daha fazla sorumluluk ve yetki verilir. Bunun yanında ekip çalışmasına dayalı, esnek bir anlayış

temelinde olumlu bir iş ortamı sağlanır. Bu da kurumsal başarının temeli olan insan sermayesinin daha etkili kullanımını sağlayacaktır (Fukuyama,1998).

Güven temelli bir örgüt, ortak etik değerlere sahip topluluklar üzerine inşa edilmek zorundadır. Çünkü etik değerler, konusunda uzlaşma, kurumdaki çalışanların birbirlerine karşılıklı olarak güvenmeleri için bir ortam sağlar (Fukuyama,1998). Bu etik değerler hem kurum içi insanların birbirlerine güvenmelerini hem de kurum dışı insanların kuruma güvenmeleri açısından önemlidir. Türk Kamu Yönetimi’nin ve bu kapsamda okulların da bağlı olduğu MEB’in tüm çalışanları etik sözleşme yapmaktadır. Söz konusu etik sözleşme ile MEB çalışanları; görevini insan haklarına saygı, saydamlık, katılımcılık, dürüstlük, hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme ve hukukun üstünlüğü ilkeleri doğrultusunda yerine getirmeyi, dil, din, felsefi inanç, siyasi düşünce, ırk, yaş, bedensel engelli ve cinsiyet ayrımı yapmadan, fırsat eşitliğini engelleyici davranış ve uygulamalara meydan vermeden tarafsızlık içerisinde hizmet gereklerine uygun davranmayı taahhüt etmektedir (MEB, 2005).

Okulda eğitim çalışanlarının etik değerler kapsamında davranması, incelebilirlik ihtimali az ilişkilerin oluşmasına neden olur. Beklentileri ve ortaya çıkabilecek davranışların kestirebilirliğini artırır. Tüm bunlardan dolayı örgütsel güven oluşumu sürecinde etik değerler kurumun bir parçası olmalı ve okul yöneticileri güven oluşumunda en fazla görevin kendisine düştüğünü bilmelidir. Birinci derecedeki görevi de kendisine güvenilirlik hissini uyandıracak eylemleri yapmasıdır.

Aynı zamanda okul yöneticileri, öğretmenlere, okula destek veren bireylere, ailelere, öğrencilere yardımcı olma ve sorunları çözme konusunda istekli olmalıdırlar (Sebring ve Bryk, 2000). Okul yöneticisi çalışanları yetkilendirmeli, kontrol ve hiyerarşinin az olduğu bir yapılanmaya gitmelidir. Öğretmenlerin yaptıkları işlerde iyileşmeyi sağlayacak, farklı yaklaşımları uygulayabilecek ortamlar oluşturmalı ve kurmalıdır (Rebore, 2001).

Öğretmenlerin yöneticilere güvenebilmesi için, yöneticilerin tam anlamıyla dürüst olması ve bunu davranışlarıyla göstermesi gerekir. Yöneticiler; öğretmenlerle, okula destek veren bireylerle, ailelerle, öğrencilerle ilişkilerinde dürüst ve sorumluluk duygusu içinde davranmalıdırlar (Barlow, 2001). Bu da bize gösteriyor ki okul yöneticisi, etik liderlik becerilerini sergilemelidir.

Etik liderlik kuramına göre, liderin otoritesinin kaynağı etik değerlere dayanmaktadır (Rebore, 2001). Wekesser’e göre (1995) eğitim yöneticisinde bulunması gereken etik

değerler; dürüstlük, güvenilirlik, iyilik, bağlılık, nezaket, cesaret, cömertlik, şefkat ve fedakarlıktır. Ayrıca tüm davranışlarını da bunları hissettirecek şekilde ifade etmelidir. Okul yöneticisi, okula ait tüm özelliklerin başat değişkenidir. Bu durumun okuldaki örgütsel güven düzeyi için de geçerli olması beklenmektedir. Okul yöneticilerinin etik liderlik becerileri bu beklentinin daha da artmasına sebep olmaktadır.

Okullardaki kurumsal başarıyı yakalamak, kalite ve verim merkezli yeni uygulamalar gerçekleştirmek tamamen öğretmenlerin kuruma karşı tutumuna bağlıdır. Öğretmenlerde olumlu tutumlar geliştirilmesi, öğretmenlerin okulun yaptığı işlere yaratıcı ve yenilikçi fikirler sunabilmesi için okulun örgütsel güven düzeyi önemlidir. Öğretmenler okulda iş ve işleyişlerin tutarlılığından emin olmalı, kendisini incitebilecek durumlarla karşılaşmayacağından emin olmalıdır.

Okulun örgütsel güven düzeyi, okuldaki ilişkilerin bir ürünüdür. Okuldaki ilişki biçiminden ve bunun sonucundaki güvenden herkes sorumludur. Bu sorumluluğun baş aktörü ise okul yöneticisidir. Okul yöneticisinin sergileyeceği liderlik tarzı, güven ortamımın başat değişkeni ve etkileyicisi olacaktır. Özellikle okul yöneticisinin etik değerleri içselleştirdiği ve bunu davranışlarıyla yansıtarak sergilediği etik liderlik becerisi, okulun örgütsel güven düzeyini olumlu bir şekilde etkileyecektir.

Yukarıdaki açıklamalar; okullar için güvenin önemli bir faktör olduğu ve kurumdaki etkileşimin bir sonucu olduğu açıklanmıştır. Etik liderlik ve bazı değişkenlerin okulların örgütsel güven düzeylerini etkileme durumlarının bilinmesinin alana önemli katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

Bu araştırmanın problemi, ilköğretim okullarındaki örgütsel güven düzeyi okul yöneticilerin etik liderlik becerileri tarafından etkilenip etkilenmediği ve bazı değişkenlere göre, ilköğretim okullarındaki örgütsel güven düzeyi farklılaşma gösterip göstermediğidir.

Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, okul yöneticilerinin etik liderlik düzeylerinin okullardaki örgütsel güven düzeyine etkisini incelemektir. Aynı zamanda bazı değişkenlere göre okullardaki örgütsel güven düzeyinin farklılaşıp farklılaşmadığını test etmektir.

Alt Amaçlar

Araştırmanın amacı kapsamında aşağıdaki sorulara cevap aranmıştır.

1. Etik liderliğin alt boyutları (iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik, davranışsal etik) okullardaki örgütsel güvenin alt boyutları olan çalışanlara duyarlılık, yöneticiye güven, iletişim ortamı ve yeniliğe açıklık düzeyini anlamlı düzeyde açıklamakta mıdır?

1.1 Etik liderliğin alt boyutları (iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik, davranışsal etik) okullardaki örgütsel güvenin, “çalışanlara duyarlılık” boyut düzeyini anlamlı düzeyde açıklamakta mıdır?

1.2. Etik liderliğin alt boyutları (iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik, davranışsal etik) okullardaki örgütsel güvenin,”yöneticiye güven” boyut düzeyini anlamlı düzeyde açıklamakta mıdır?

1.3. Etik liderliğin alt boyutları (iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik, davranışsal etik) okullardaki örgütsel güvenin, “iletişim ortamı” boyut düzeyini anlamlı düzeyde açıklamakta mıdır?

1.4. Etik liderliğin alt boyutları (iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik, davranışsal etik) okullardaki örgütsel güvenin, “yeniliğe açıklık” boyut düzeyini anlamlı düzeyde açıklamakta mıdır?

2. İlköğretim Okullarındaki örgütsel güven düzeyine ilişkin öğretmen görüşleri; “çalışanlara duyarlılık” boyutunda,

“yöneticiye güven” boyutunda, “iletişim ortamı” boyutunda, “yeniliğe açıklık” boyutunda,

(a) Öğretmenlerin cinsiyetleri, (b) kendi memleketlerinde çalışıp çalışmama durumları, (c) branşları, (d) öğrenim durumları, (e) herhangi bir sendikaya üye olup olmama durumları, (f) okulun bulunduğu yerleşim türleri, (g) okulda görev yapan öğretmen sayıları, (h) okul yöneticilerinin okul aile birliği ile ilişki düzeyleri, (i) il veya ilçe milli eğitim müdürlüklerinin öğretmenlerin problemleriyle ilgilenip ilgilenmeme biçimlerine ve (j) öğretmenlerin okul dışında beraber sosyal etkinlik yapıp yapmama durumlarına göre farklılık göstermekte midir?

SINIRLILIKLAR

Bu araştırmanın evren ve örneklemi, Milli Eğitim Bakanlığı’na bağlı resmî ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenleri kapsaması nedeniyle, araştırma bulgularının ve sonuçlarının özel okullar için genellenmesi mümkün olmayabilir. Bu nedenle sonuçların tüm okullara genellenmesinde bu hususun dikkate alınması gerekir. TANIMLAR

Araştırmada kullanılan bazı kavramların tanımları aşağıda belirtilmiştir.

Güven: Kişinin veya bir başkasının kendi çıkarlarını düşünerek hareket edeceğine dair inancıdır (Hall ve Hall, 3004).

Örgütsel Güven: Örgüt içinde bireylerin birbirlerine açık, dürüst, ilgili, gerçekçi davranması ve örgütün temel amaçlarından, normlarından ve değerlerinden haberdar olmasıdır.

Etik:İnsanların kurduğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan değerleri, normları, kuralları, doğru-yanlış ya da iyi kötü ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe disiplinidir (Pehlivan, 1997).

Liderlik: Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirebilme bilgisi ve yeteneğidir (Eren, 1998).

Etik Liderlik: Etik liderlik, liderin etik karar vermesi, etik değerleri sistem yapısına dahil etmesi ve davranışlarını etik değerlerle ilişkilendirerek ifade etmesidir (Cuilla, 1998).

ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ

Bu araştırma ile ilköğretim okullarında görev yapan okul yöneticilerin sergiledikleri etik liderlik düzeylerinin okuldaki güven ortamına olan etkisinin önemini vurgulanacağı

düşünülmektedir. Yine bu araştırma ile bir yandan öğretmenlerin sosyo-demografik özellikleri ile okulun bir takım niteliklerine göre okullardaki örgütsel güven düzeyinin farklılaşma durumlarına bakılması diğer yandan ülkemizde bu alanla yapılan çalışmalara katkıda bulunması açısından önemli görülmektedir.

BÖLÜM II

PROBLEMİN KAVRAMSAL TEMELLERİ

Bu bölümde uygulamalı araştırmalarımızın bir kısmını oluşturan “liderlik” kavramıyla ilgili teorik araştırmalar ve açıklamalar yer almaktadır. Liderlik kavramı ve kapsamı ortaya konulduktan sonra örgütlerde liderlerin görevlerinden bahsedilmiştir. Yine bu bölümde ayrıca etik kavramından söz edilerek etik liderliğin tanımı yapılmış ve özellikleri açıklanmıştır. En son olarak da bu bölümde okul yöneticilerinin liderlik ve etik liderlik özellikleri incelenmiştir.

1. LİDERLİK ve LİDERLİK DAVRANIŞLARI

Liderlik ve lider kavramları üzerinde bu zamana kadar birçok araştırma yapılmış ve bu terimler çok farklı biçimlerde de tanımlanmıştır. Lider ve liderlik kavramları, insanlık tarihi kadar eski olmasına rağmen son yüzyılda bilimsel olarak incelenmeye başlanmıştır.

Araştırmanın bir kısmında, ilköğretim okullarında yasal yollarla tanımlanmış ve atanmış yönetim kademelerinde görev yapan okul yöneticilerin etik liderlik becerilerinin etkileri incelenmiştir.

1.1. Yöneticilik Kavramı

Liderlik kavramını açıklamadan önce yöneticiliğin ne anlama geldiğini belirtmek gerekir. Yöneticilik, bireysel çabalarla çözülemeyecek türdeki işlerin çözümü için, bir kişi veya grup tarafından işgörenlerin faaliyetlerinin organize edilip yönlendirilmesi sürecidir (Donelly ve diğerleri, 1998:3). Yönetici ise, kurumun belirli amaçlarına ulaşmak için eldeki tüm kaynakları birbirleriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamını yöneten kişidir (Yalçın, 1995:53). Yöneticiden yönetme sürecinde beklenen başlıca görevler; insan kaynaklarının yönetimi, koordinasyonu, geleneksel yönetim uygulamaları ve rutin iletişim faaliyetleridir (Luthans ve diğerleri, 1985:259). Değişimin hızlı yaşandığı dünyada iş anlayışları ve buna dayalı olarak çalışanlara bakış açısı da değişmiştir. Kurum amirlerinden beklenen aslında klasikleşmiş rollerden ziyade liderlik davranışları sergilemeleridir.

1.2. Liderlik Kavramı

Liderlik kavramını açıklamada çok çeşitli tanımlar kullanılmıştır. Liderlik kavramını açıklayan bazı kavramlar aşağıda sıralanmıştır.

• Liderlik; bir bireyin diğerleri üzerinde güç kullanarak onları, istenilen yönde davranmaya teşvik etmektir (Donnely ve diğerleri, 1998:3).

• Liderlik, izleyenlerini belirlenen hedeflere götürebilme gücünü (otoritesini) kullanabilmektir (Türkmen, 1996:53).

• Liderlik, herşeyi bilmek, her konudan anlamak, her soruya cevap verme yeteneğine sahip olmak demek değildir. İzleyecek kişileri çekebilme yeteneğidir (Özel, 1998:105).

• Lider, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamına sahip kişidir (Eren, 1998:357).

• Liderlik, belirli bir durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranışlarını ve eylemlerini etkileme sanatıdır (Şimşek, 1999:176).

Liderlik tanımındaki farklılıklar liderlik alanında yapılan farklı araştırmalardan kaynaklanmaktadır. Bu araştırma ve modeller farklı sınıflandırılmaktadır. Bunun nedenlerini açıklamak, bu araştırmanın amacı dışındadır. Bu araştırmada, genel kabul görmüş liderlik yaklaşımları hakkında ana hatlarıyla bilgi verildikten sonra araştırmanın değişkeni olan etik liderlik hakkında daha fazla açıklama yapmak uygun görülmüştür. 1.3. Liderlik Kuramları

Lider ve liderlik kavramları tarihsel gelişim sürecinde aşağıdaki dört başlık altında incelenmiştir (Bryman, 1992:19).

1. Özellikler Kuramı 2. Davranışlar Kuramı 3. Durumsallık Kuramı 4. Yeni liderlik Kuramı

Etik liderlik, yukarıdaki söz konusu sınıflandırmalardan olan yeni liderlik yaklaşımları içinde vurgulanmaktadır. Aşağıda liderlik yaklaşımları hakkında temel bilgiler verilecektir.

1.3.1. Özellikler Kuramı

Liderlikte özellik kuramı, bazı kişilerin niçin etkin bir lider konumuna gelirken, diğer kişilerin niçin bundan mahrum olduklarını açıklamaya çalışmıştır. Bu durumu kişisellikten kaynaklanan farklılıklarla açıklamaya çalışmıştır (Keçecioğlu, 1998). Bu kurama göre lider özellikleri, astları yöneltme sürecini etkileyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir. Özellikler kuramı, liderin grubun diğer elamanlarından farklı olduğunu kabul eder (Ertürk, 1998:138). Lider özelliklerine sahip kişilerin başarıları, ihtiyaçları, enerjileri, bir işe başlama türü, yönetme arzuları, dürüstlükleri, diğer insanlarla kaynaşabilme yetenekleri, kavrama yetenekleri ve kendine güvenleri başkalarından farklılık göstermiştir (Brestrich, 2000:52).

Özellikler kuramına göre; lideri diğer insanlardan ayıran, liderde olması gereken özellikler ve becerileri kısaca şu şekilde sıralamak mümkündür (Yuki, 1989 Akt: Brestrich, 2000:52).

a) Duruma uyum sağlama b) Sosyal çevreyi değiştirme c) Hırslı ve başarı merkezli olma d) İşbirliği yapabilme

e) İnsanları yönlendirebilme f) Hedefleri net olarak koyabilme g) Güvenilir olabilme

h) Baskın olma i) Israrcı olma j) Kendine güvenme k) Strese dayanaklı olma

l) Sorumluluk almaya hazırlıklı olma 1.3.2. Davranışsal Kuramı

Liderlik hakkında açıklama ve araştırmalar sonucunda beliren bir diğer kuram olan davranışsal kuram, özellikler kuramının yetersizliğine bir tepki olarak ortaya çıkmıştır. Davranışsal kuramın amacı, bu çerçevede davranışların etkili bir liderliği nasıl oluşturacağını belirlemek ve bir liderin etkili bir liderlik sergileyebilmesi için nasıl

davranışlar sergilemeli sorusuna cevap aramak olmuştur (Keçecioğlu, 1998). Bu kapsamda yapılan araştırmalar sonucunda etkili liderin davranışları ile etkili olmayan liderin davranışları arasında farklılık tespit edilmiştir. Yine bu araştırmalarda buna ek olarak liderin başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda yönlendirebilmesi için hangi davranışları sergilemesi gerektiğinin tespiti yapılmış ve bu davranışların kazanılmasının eğitimle olabileceği savunulmuştur (Brestrich, 2000:52).

Davranışsal yaklaşım kapsamında bazı araştırmalar yapılmış ve bu araştırmalar sonucunda liderin sergilemesi gereken davranışlar ifade edilmeye çalışılmıştır. Aşağıda Davranışsal Yaklaşım kapsamında yapılan araştırmalar ve teorik çalışmalar incelenecektir.

Tannenbaum ve Schmidt’in yaptığı çalışmada, liderlerin yetki devri sürecinde yaşadığı problemlerden yola çıkılarak, liderlerin karar alma sürecinde kullandığı yetki ile astların hareket serbestisi arasındaki ilişki incelenmiştir. Araştırma sonucunda liderin karar alma sürecinde sahip olduğu yetki ile liderin hareket serbestisi arasında ters bir orantının olduğu bulunmuştur. Lider karar alma sürecinde otoritesi fazla olduğu durumlarda astların liderin bu kararına itaat etmesi ve buna uyması beklenmektedir. Eğer lider, karar alma yetkisini astlarıyla paylaşıyorsa astlar daha fazla hareket serbestisine sahip olmaktadır (Kılıç, 2003:79).

Davranışsal kuram kapsamına 1940 yılında Ohio Eyalet Üniversitesi Çalışmaları yapılmış ve Leader Behavior Description Questıonnaire (LBDQ) isimli anketle bir liderin çeşitli grup ve durumlardaki davranışları analiz edilmiştir (Brestrich, 2000). Ohio çalışmalarını yapan araştırmacıların liderlik davranışlarını tanımlamada iki önemli bağımsız değişkeni vardır (Şimşek, 1999:178). Bunlar; yapıyı harekete geçirme ve anlayıştır.

Yapıyı harekete geçirme, liderin işin yapılıp yapılmadığı, çalışanların işlerini yeterli seviyede yerine getirip getirmedikleriyle ilgilenmeleri olarak tanımlanır. Liderin yapıyı harekete geçirmesi için çalışanlara bireysel görevler vermesi, ileriye dönük planlar yapması, hedefler koyması, işlerin yapılışına ölçütler koyması, çalışanlarda istek uyandırması gerekmektedir. Anlayış (ilgi) ise, liderin çalışanlara güven, saygı duyması ve iyi ilişkiler kurması olarak tanımlanır (Brestrich, 2000:55).

Bu araştırmanın bulgularına göre grupların veya çalışanların beklentileri, lider davranışlarını şekillendirir. Çalışanlar otoriter bir liderlik istiyorsa, lider yapıyı harekete geçirici davranışları sergilemelidir. Eğer çalışanlar, otoriter lider davranışlarından

hoşlanmıyorsa lider yapıyı harekete geçirici davranışları az sergilemelidir. Çalışanların liderle olan beraberliği az ise; lider, otoriter davranış sergileyecektir. Çalışanların liderle olan beraberliği fazla ise; çalışanlar, liderden yüksek anlayış bekleyecektir. Eğer lider, hem yapıyı harekete geçiriyorsa hem de çalışanlara karşı ilgi ve anlayış gösteriyorsa bu durum çalışanların performansını daha fazla artıracaktır (Şimşek, 1999:178).

Ohio Eyalet Üniversitesi çalışmalarına göre lider, çalışanların istek ve özelliklerini dikkate alarak yapıyı harekete geçirmelidir. Lider, çalışanlara güvenmeli, saygı duymalı ve onlarla iyi ilişkiler kurmalıdır.

Michigan Üniversitesi Çalışmaları, 1950’lerin sonlarında Bennis Rensis Likert ve Michigan Üniversitesindeki diğer arkadaşları tarafından yapılmıştır. Bu araştırma sonucuna göre, işe yönelik lider; iş ve görevin teknik tarafının üzerinde yoğunlaşır, çalışanların önceden tespit edilen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadığını denetler, cezalandırma ve resmi yetkisini çok fazla kullanır (Brestrich, 2000:55). İşgörene/çalışana yönelik lider; kişiler arası ilişkilere önem verir, çalışanların bireysel ihtiyaçlarıyla ilgilenir, bireysel farklılıklara önem verir, yetki devrini esas kılar (Kılıç, 2003:79).

Bu araştırmaların sonunda; işgören/çalışan merkezli liderlerin örgütlerinde performansın daha fazla olduğu ortaya çıkmıştır. Liderler örgütlerinde performansı artırmak istiyorlarsa çalışanlarla olan ilişkilerine önem vermeli ve onların ihtiyaçlarıyla ilgilenmelidirler. Yüksek 9 1.9 Klüp Liderliği 9,9 Takım Liderliği İnsanlarla İlgili 5,5 Örgüt Adamı Liderliği Düşük 1 1.1 Liberal Liderlik 9.1 Otoriter Liderlik

Düşük Üretimle İlgili Yüksek

1 9

Şekil 2: Yönetim ızgarası (Keçecioğlu, 1998).

Davranışçı liderlik kuramı altında yalpan bir diğer çalışma yönetim ızgarası çalışmasıdır. Liderlik ızgarası, liderlik çeşitlerinin sınanması için kavramsal çatı olarak J.S.Monton ve R.R. Blake tarafından geliştirilmiştir (Keçecioğlu, 1998:127). Monton ve Blake liderlik çeşitlerinin iki boyutlu bir matris üzerinde gösterilebileceğini belirtmişlerdir.

Matrisin boyutları üretime dönüklük (üretime yönelik olma) ve insana dönüklük (kişiler arası ilişkilere yönelik olma) şeklindedir (Eren, 1998:416). Bunu grafiksel şekilde belirleyip yönetici tiplerini bir ızgara şeklinde belirtmişlerdir (Brestrich, 2005:55).

Montan ve Blake bu ızgarada liderin tutum ve davranışlarının üretime ve insana dönük olmasına bağlı olarak beş farklı liderlik tarzı geliştirmişlerdir. Bunlardan ilki göreve çok az önem veren liberal liderdir. İnsan ihtiyaçlarına saygıya dikkat etmeyi, rahat ve arkadaşça ilişki kurmayı ama üretime olan ilginin azlığı ile Klüp liderliği diğer bir çeşidi oluşturmaktadır. Devamında yapılacak işin miktarı ile çalışanların morallerini dengede tutmayı ifade eden Örgüt Adamı liderliği vardır. Otoriteyi kullanarak verimliliği sağlarken, insan ilişkilerine verilen azlığı ifade eden Otoriter Liderlik dördüncü liderlik türü olarak ifade edilmiştir (Şimşek, 1999:180). En son takım Liderliği, etkin liderlik stilini ifade eder. Bu liderlik stili, hem insana daha fazla önem vermekte hem de üretime ilgiyi yüksek tutmaktadır (Keçecioğlu, 1998:127).

1.3.3. Durumsallık Kuramı

Liderlik teorilerinden inceleceğimiz diğer bir kuram, durumsallık kuramıdır. Durumsallık kuramı; tüm durumlar için uygun liderlik biçiminin olmadığı, bir durum için uygun olan liderlik biçiminin farklı durumlarda geçerli olmayacağı varsayımı üzerine kurulur.

Bu kurama göre, amacın özelliği, grup üyelerinin yetenekleri ve beklentileri, örgütün özellikleri, liderin ve grup üyelerinin geçmiş deneyimleri lider davranışlarını etkileyen temel değişkenler olarak kabul edilmiştir (Kılıç, 2003:79).

Şekil 3: Lider davranışlarını şekillendiren durumsal değişkenler (Koçel, 2001)

Takipçilerin beklentileri ve davranışları Üstlerin bekleyişleri ve davranışları Gerçekleştirilecek amacın niteliği Liderin kişiliği ve tecrübesi Meslektaşlarının özellikleri ve beklentileri Kurumsal iklim ve politikalar Liderlik Davranışları

Durumsallık liderlik kuramına göre, liderlik davranışı durumdan duruma değişebilmektedir. Şekil 3'dende anlaşılacağı gibi lider davranışlarını etkileyen bir çok değişkenin varlığı bu davranışın biçimini ve şeklini etkilemektedir.

Durumsallık liderlik kuramı kapsamında bir çok araştırma yapılmış ve modeller geliştirilmiştir.

Fiedler’in geliştirdiği modelde lider içinde bulunduğu duruma göre etkili olabilecek beceriler geliştirmelidir. Liderin etkinliği, liderin kişiliği ve durumlar arasındaki ilişkilere bağlıdır (Keçecioğlu, 1998:131). Fiedler’e göre liderin içinde bulunduğu durumu belirleyen unsurlar, lider-ast ilişkisi, görevin yapısı ve liderlik makamının verdiği yetkidir. Bunların tanımlarını şu şekilde yapmak mümkündür.

Lider-Üye İlişkisi; liderin izleyenleri tarafından sevilmesi, lidere güvenilmesi, liderin rehberliğinin kabul edilmesidir. Liderin izleyenleri ile etkili bir ilişki temelini, karşılıklı sadakat, güven, saygı ve sevgi oluşturmaktadır. Görev Yapısı; grup üyelerinin görevlerinin açık bir şekilde ifade edilip edilmediğini, bir işin yapılma zamanı, fiziksel tehlike oranı, kabul edilebilir hata oranı, özerklik ve görevin faaliyet alanı, görevin anlamı ve önemi, işle ilgili standartların belirlenmesini ifade eder (Brestrich, 2000:55). Görevin çok iyi tanımlandığı ve oluşturulduğu durumlarda liderlik daha kolaydır. Görevden Gelen Güç; kurumda liderin durumunu, oturmuşluğu, liderin gücünü, liderin ödül ve cezalandırmayı veya yükseltmeyi kullanıp kullanmadığını gösteren faktördür.

Fiedler’in modelinde lider, astlarıyla ilişkileri yüksek olduğu zaman göreve yönlendirilmiş liderlik biçimini, astlarıyla zayıf ilişkileri olduğu zaman insana yönelik liderlik biçimini sergilemelidir.

Durumsallık liderlik kuramı kapsamında, Paul Hersey ve Kneneth Blanchard yaptığı araştırmada iki tür lider davranışı tespit etmiştir. Bunlar; görev davranışı ve ilişki davranışıdır. Lider görev türü davranışında, astların rollerini tanımlar, ne yapılması gerektiğini belirler ve iş akışını yönetir. İlişki davranışında, lider grup üyeleriyle kişisel ilişkiler kurar. Bu ilişkileri kurarken astları için destekleyici ve kolaylaştırıcı olur (Kılıç, 2003:87).

Hersey ve Blanchard’ın çalışmalarında dört çeşit liderlik biçimi belirlemiştir. Yüksek Görev Düşük İlişki Biçimi (Anlatma): Bu liderlik biçiminde rolleri lider belirler. Liderin davranış biçimi işgörenlere neyi, nasıl ve ne zaman yapacaklarını anlatmaktır. Yüksek Görev Yüksek İlişki Biçimi (Satma): Lider bu biçimde davranış sergileme

sürecinde hem yönlendirici hem de destekleyici konumdadır. Düşük Görev Yüksek İlişki Biçimi (Katılım): Bu tür liderlik tarzında lider ve izleyenleri ortak karar almaktadır. Liderin temel görevi gerekli olan koşulları sağlama ve iletişim kurma olarak tanımlanmaktadır. Düşük Görev Düşük İlişki Biçimi (Delege Etme): Liderliğin bu tarzında, lider işgörenleri az yönlendirir ve az destekler (Brestrich, 2000:55).

Bu modelde, olgun olmayan çalışanlar için lider, göreve dönük liderlik becerisini sergilemelidir. Çalışanların olgunluk düzeyi arttıkça, liderler hem görev hem de ilişkilere önem veren lider davranışlarını sergilemelidir. Çalışanların olgunluk düzeyi yükseldikçe, yüksek ilişki ve düşük görev becerilerini sergilemelidir. Olgunluk düzeyi en üst düzeye çıktığı zaman lider hem ilişki hem de göreve daha az önem verip çalışanları yetkilendirmelidir.

Durumsallık liderlik kuramlarının bir diğer alt kuramı Amaç kuramıdır. Yol-Amaç kuramında, grubun ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için liderlerin izleyenlerini nasıl ve hangi davranışlarıyla motive edebilecekleri sorularına cevap aranmıştır (Erçetin, 1998:44). Liderin çalışanların belli amaçları gerçekleştirebilmesi için gerekli yolları gösterebilmesi zorunluluğu düşüncesinden çıkmıştır. Bu kuramda liderin rolü amaçlara giden yolun açıkça anlaşılmasını sağlamak, amaçlara ulaşmadaki engelleri ortadan kaldırmak olarak belirlenmiştir. Yol-amaç teorisinin iki temel özelliği şunlardır. Bunlardan biri liderin izleyenleri; lideri, davranışları doyum kaynağı sağlıyorsa veya gelecekte doyumu sağlayacak belirtiler gösteriyorsa kabul eder. Diğeri ise liderin davranışları, ya izleyenlerinin ihtiyaçlarını karşılayıp performanslarını arttırıyorsa ya da yol gösterici, destekleyici ve ödüllendirici bir yaklaşım içerisinde olursa etkin olabilir. Yol-amaç kuramında liderin rolü koşullara bağlıdır. Liderin ilk önce yapacağı iş arzulanan beklentileri tanımlayıp, açıklayarak belirsizliği azaltmaktır. Daha sonra astların amaçlara ulaşmasını ve görevlerini daha iyi yapmasını sağlamaktır (Keçecioğlu, 1998:131).

1.3.4. Yeni Liderlik Kuramları

Yeni liderlik kuramları ile daha çok yakın zamanda gündeme gelmeye başlayan yeni bir takım becerileri ifade eden liderlik yaklaşımları kastedilmektedir. Araştırmanın bağımsız değişkeni olan etik liderlik bu başlık altında incelenmektedir.

1.3.4.1. Dönüşümcü Liderlik

Dönüşümcü liderlik, değişimi etkin bir şekilde başlatarak rehberlik etmeyi ve bu süreçte izleyicilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya dönük kabiliyetlere sahip olmayı

kapsamaktadır (Kececioğlu, 1998). Dönüşümcü liderlik; idealleştirilmiş etki, telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek alt alanlarından oluşur.

Dönüşümcü lidere sahip idealleştirilmiş etki özelliği; çevresindeki insanların idealleştirdiği özelliklerdir. Bu iki şekilde olmaktadır. Bunlar davranış olarak idealleştirilmiş etki diğeri ise atfedilen idealleştirilmiş etkidir. Davranış olarak idealleştirilmiş etki; liderin kendisi için önemli olan değer ve inanç hakkında konuşması, eylemlerinin etik sonuçlarını dikkate alması, ortak görev duyusunun önemini vurgulaması gibi davranışları kapsar. Atfedilen idealleştirilmiş etki ise, liderin, çevresindeki insanların kendisi ile beraberliliğini mutlu ve gurur verici hale getirmesini, grup yararını ön plana çıkarmasını, kendisine saygı duyacak eylemleri sergilemesi ve güçlü biri olduğunu gösterebilmesi özelliğini kapsamaktadır (Karip, 1998).

Dönüşümcü liderin telkinle güdüleme özelliği; çevresindeki insanlara somut ulaşılabilir bir gelecek sunabilme, bu tasavvur edilen geleceği oluşturmak için ortak görev duygusu içinde başarma dürtüsünü harekete geçirebilme, bu süreçte sembolleri kullanabilme, moral kaynağı olabilme, azim ve kararlılık oluşturabilme özelliğini kapsamaktadır (Eraslan, 2003).

Dönüşümcü liderin entelektüel uyarım özelliği: çevresindeki insanlara, işlerin yapılış biçimlerini, sahip olduğu davranış ve değerlerini sorgulama, sorunlara farklı bakış açılarıyla bakma gibi eylemleri yapmalarını teşvik etmeyi kapsamaktadır.

Dönüşümcü liderin bireysel destek özelliği; çevresindeki insanların ihtiyaçlarını dikkate almayı, onları bir birey olarak görmeyi ve anlamayı, onların gelişmeleri için önerilerde bulunmayı, rehberlik etmeyi kapsamaktadır. Bunun yanında bireysel farklılığı kabul etmeyi, buna göre davranmayı da içerir (Karip, 1998).

Tüm bunların yanında dönüşümcü liderlerin özellikleri şu şekilde sıralanabilir: (Brestrich, 2000)

• Geleceğe dönük somut amaçlar koyma ve bu amaçları gerçekleştirmek için ortak görev bilinci oluşturmak,

• İzleyenlerinin sahip oldukları düşüncelerini yeni paradigmalarla ve perspektiflerle tanıştırarak onlarda ilgi uyandırmak,

• İzleyenlerinin kendi yeteneklerinin farkına varmasını sağlayabilme ve bu yeteneklerini üst düzeyde kullanabilme isteği uyandırmak,

• İzleyenlerine takım halinde hareket edebilmeyi ve bireysel menfaatlerinden takım için vazgeçebilmeyi teşvik edebilmektir.

1.3.4.2. Kültürel Liderlik

Kültürel liderlik, örgütün güçlü ve aynı zamanda esnek kültürel yapısını biçimlendirmeyi, geliştirmeyi, hem liderin kendisi tarafından hem de astları tarafından örgütün sahip olduğu değer ve yargıları içselleştirmesini kapsar (Erdoğan, 2002:48). Kültürel liderliğin, var olan kültürü koruma ve sürdürme, yeni bir kültür oluşturma olarak iki ana boyutu vardır.

Yeni Bir Kültür Oluşturma Varolan Kültürü Koruma ve sürdürme Yaratma Değişme Biçimlendirme Bütünleştirme İzleyenleri cezbetme,

onlarla bütünleştirme

Eski kültürü zayıflatma ve yeni kültürü oluşturma

Var olan kültürü canlı tutma Alt kültürler arası bölünmeleri

bütünleştirme Kişisel nitelikleri

kullanma Kişisel nitelikleri kullanma Varolan kültürün işlenmeyen yönlerini onarma Çatışmayı azaltma yöntemlerini kullanma Bütünleşme

yöntemlerini kullanma Eski kültürün özelliklerine zayıflatma

Şekil 4: Kültürel liderliğin iki temel biçemi ve değişik görünümleri (Erçetin, 1998). Kültürel lider, örgütün amaçları doğrultusunda var olan kültürün korunması ve güçlendirilmesi için çalışır. Kültürel özelliklerin temsilcisi gibi davranır. Amaçlar kapsamında kültürel değişimin öncülüğünü yapar.

1.3.4.4. Vizyoner Liderlik

Vizyoner liderlik, insanları topluca etkileyebilecek ve harekete geçirebilecek geleceğe dönük somut, ulaşılabilir amaçlar koyabilme, bunları iletebilmeyi içinde bulunduran bir liderlik yaklaşımıdır (Erdoğan, 2002:48). Vizyoner liderlik dönüşümcü liderlik ile çoğu zaman eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Ancak bazı yönetim bilimciler, vizyoner liderliği, vizyonu açıklamak, örgütsel kültürü değiştirmek gibi özellikleriyle diğer liderlik türlerinden ayırmaktadır. Vizyoner lider, gelecekte kurum tarafından gerçekleştirilmesi öngörülen amacı açıkça ifade eder. Bu amaç kapsamında kurumsal kültürün değişimini sağlamaya çalışan becerileri ifade eder.

1.3.4.2. Etik Liderlik

Etik liderlik, etik değerlere ve ilkelere dayalı ilişkileri sürdürmeyi ve bunları ön planda tutmayı ön gören bir liderlik kuramıdır (Erdoğan, 2002:48).

Etik liderlik, araştırma konusunun bir parçası olduğundan bundan sonraki süreçte, değer, ahlak ve etik kavramlarının açıklaması yapılarak bunların etik liderlikle olan bağlantısı irdelenmiş ve etik liderliğin çeşitli açılardan açıklaması yapılmıştır.

Sonuç olarak özellikler kuramına göre lideri diğer insanlardan ayıran, liderde olması gereken özellikler ve becerileri vardır. Davranışsal kurama göre, liderliği hangi davranışların oluşturduğu ve bir liderin etkili bir liderlik sergileyebilmesi için hangi davranışları sergilemeli gerektiği belirtilmiştir. Durumsallık kuramına göre ise liderlik biçimlerinin belli bir kalıbının olmadığı, bunun içinde liderlik biçimlerinin bulunan durumlara göre değişebileceğini belirtmiştir. Yeni liderlik kuramlarında ise daha çok liderlik, insanı merkeze alan, onlarda değişim merkezli başarıya odaklanmış bir vizyon duygusu oluşturan ve örgütü kendisinin de içinde bulunduğu bir takım haline getiren becerilerin varlığı olarak ifade edilmiştir.

2. ETİK, ETİK LİDERLİK ve OKUL YÖNETİCİLERİNİN ETİK LİDERLİK DAVRANIŞLARI

Bu bölümde uygulamalı araştırmanın bir kısmını oluşturan “etik liderlik” kavramıyla ilgili teorik araştırmalar ve açıklamalar yer almaktadır. İlk önce etik kavramıyla bağlantılı değer kavramının açıklaması yapılarak bunun etikle olan ilişkisi irdelenmiştir. Sonra etik kavramı ile liderlik kavramı ilişkilendirilmiş ve etik liderliğin tanımı yapılmıştır. Etik liderliği ortaya çıkaran durumların açıklanmasından sonra etik liderliğin özellikleri hakkında bilgi verilmiştir. Bunlardan sonra, etik liderlik kavramı, okul ortamı ve okul yöneticileri ile ilişkilendirilmiştir.

2.1. Değer

İnsanın her davranışı, bir değere dayanır. Geniş anlamda söylenirse, her türlü amaç ve hedeflerle, ilişki ve çıkarlar, tutkular, her tür idealler, güç ve iktidar, sevgi ve nefretler, inanma ve inkarlar, dostluklar, sadakat ve doğruluklar bir değer ifade eder ve aynı zamanda da bir değere dayanır (Kıllıoğlu, 1988:51). İnsan tüm eylemlerini ifade etme sürecinde seçme özgürlüğüne sahiptir. İşte bu seçme sürecinde belli bir ölçüt kullanmak zorunda olan insan, değerlerin aracılığı ile belli bir yargıda bulunarak eylemlerini ifade eder.

Değerler, araç (vasıta) ve yüksek değerler şeklinde iki kısma ayrılır. Araç (vasıta) değerler ile fayda, ilgi, çıkar ve her türlü maddi değerler, tutkular, güç ve iktidar etkenleri,

ün ve şan hırsı vb.. gibi değer yargıları kastedilmektedir. İdealler, inançlar, dürüstlük, dostluk, sadakat, saygı, sevgi ve nefret gibi değer yargıları ise yüksek değerleri ifade eder. (Kıllıoğlu, 1988:87).

Değerlerin insan hayatında çok önemli bir rolü vardır. Bireylerin düşünce, tutum ve davranışlarının şekillenmesinde değerlerin etkisi çok fazladır. İnsanın yaptığı her davranışın altında bir değer vardır. İş yaşamında bile rahat ve huzurlu ortamlar olması, verime odaklanmış bir çalışma ortamı oluşturmak için çalışanların eylemleri doğru değerlere dayanması gerekir. Bu durumda değerleri inceleyen etik; değerlerin insan davranışındaki önemini ve sağlıklı ortamları oluşturmada etkisini fark ettirecektir.

2.2. Etik

İnsan topluluklarınca zamanla benimsenen, fertlerin birbirleriyle, toplum, devlet ve bütün insanlarla ilişkilerini düzenleyen kurallar, ilkeler ve inançlar bütünü olarak tanımlanan ahlak kavramı (Bolay, 1997:4), çoğu zaman etik kavramıyla birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Oysaki etik ile ahlak birbirinden farklı kavramlardır.

Etik (ethos), Yunanca karakter anlamına gelen ethos kavramından gelmektedir. Ahlak ise Latince adet, gelenek anlamına gelen moralty kavramından gelmektedir.. Etik kavramı daha çok bireylerin karakterlerine yönelik algılanırken, ahlakilik (moralty) insanların birbirleriyle ilişkileri kapsamında kullanılmaktadır (Thiroux, 1998).

Etik, bilinçli olarak yapılan insan eylemlerinin doğru ya da yanlışlığını araştıran felsefi bir bilimdir (Werner, 1993:209). Etiğin bir başka tanımı ise ahlak öğretisi olup; ahlaki yaşamı ve yasaları, biçimleri ve ilkelerini araştıran bilgi dalıdır (Erdinç 1999).

Etiğin amacı ise, ahlakın ve onun vazgeçilmez kavramları olan iyilik, kötülük, erdem, mutluluk, ahlaki kişilik, onurlu yaşamak vb. kavramları temellendirmek, açıklamak ve yorumlamak, ahlakın belli bir teorisini kurabilmektir (Kıllıoğlu, 1990:10). Etik insan ilişkilerinde toplumsal, kültürel, siyasi, ekonomik, hukuki, bilimsel, teknolojik gibi tüm alanlarda insanın tutum, davranış, eylem ve kararlarında belirleyici olan hiç kimsenin dışında kalamayacağı ilke ve değerler bütünüdür (TMMOB; 2003).

Etik; neyin yapılması gerektiğini, hangi davranışın iyi olduğunu, neyin hayata anlam kazandırdığını gösterir. Ahlakın özünü, kökenini ve gelişmesini, ahlak standartlarını, bu standartların tarihsel karakteristiklerini belirleyen kanunları ele alır (Rosentthal ve Yüdin, 1997:145). Ahlaki olanın temellerini ve özünü inceler. Ahlaksal eylemin somut biçimlerini ve çeşitli kurallarını araştırır ve betimler. Ahlak kurallarını yaşam için somut olarak ortaya