Yol Amaç Modeli

Bu model, S. House ve Martin G. Evans tarafından ortaya koyulmuştur. Yol-amaç yaklaşımı, esas itibariyle liderin sergilediği davranışların izleyenlerinin motivasyonu, tatmini ve başarı dereceleri üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Yol-amaç yaklaşımına göre lider, grup üyelerinin işlerini başarmaları için yapacakları çalışmada, amaca varmak için takip edecekleri yolun belirlenmesinde en önemli rolü üstlenmek durumundadır. Bu modele göre

lider, yönlendirici, destekleyici, atılımcı ve başarıya yönelik davranışları sergilemek suretiyle izleyenlerinin motivasyonunu, iş tatminini ve başarı derecelerini etkileyebilir (Güney, 2000: 160-161).

Bu model, yine liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemekte; bu boyutlara, lideri izleyenlerin, gösterilen amaca ulaşabilmeleri için amaca güdülenmelerini üçüncü boyut olarak eklemektedir. Modele göre insanlar, gereksinmelerini karşılamak üzere güdülendikleri bir

amaca ulaşmak ve önlerine çıkan engelleri aşmak için gereken çabayı göstererek yolu açarlar, böylece etkili olurlar. Yol-amaç modeline göre, amaca liderin güdülenmesinden çok, izleyenlerin güdülenmesi önemlidir. Takımın üyelerinin, amaçtan beklentileri arttıkça amaca ulaşma çabaları da yükselir (Başaran, 2004: 98).

Yol-amaç modeli esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu modele göre, lider dört liderlik davranışından birini gösterebilir (Koçel, 2001: 482):

-Otoriter liderlik, -Destekleyici liderlik, -Katılımcı liderlik,

-Başarıya yönelik liderlik.

a. Otoriter (Emir verici) Liderlik: Lider, neyin ne zaman yapılacağını belirler, astlarına dağıtır, onlardan ne beklediğini açıklar. Karar vermeye astlar katılmaz. Yapılacak işle ilgili ilkeleri saptar, standartlar koyar ve astlarına, standart kural ve düzenlemelere uymalarını söyler. Bu tip davranış, Ohio Modeli’ndeki yüksek yapıyı harekete geçirici ve düşük anlayış bileşimi niteliğindedir.

b. Destekleyici liderlik: Lider, astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça yaklaşımda bulunur. Onların refah ve mutluluğuna özen gösterir. Bu davranış da, Ohio Modeli’ndeki düşük yapıyı harekete geçirme ve yüksek anlayış davranışına benzemektedir.

c. Katılımcı liderlik: Lider, grup kararlarının alınması sırasında, astlarının öneri ve tekliflerine açıktır. Astların karar vermeye katılmalarını ister. Yüksek yapıyı harekete geçirme ve yüksek anlayış liderlik davranışlarına benzemektedir.

d. Başarı arayıcı liderlik: Lider, iddialı amaçlar belirler ve bu amaçların başarılmasında astlara güven duyar. Bu davranışların uygunluğu, aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından etkilenir:

-İzleyicilerin kişisel özellikleri,

-İşin niteliği (Şimşek vd., 2001: 184).

İşin niteliği ile çalışanların memnuniyeti ve liderlik davranışı arasındaki ilişkiyi aşağıdaki biçimde göstermek mümkündür:

YÜKSEK PLANLANMAYAN İŞLER

İŞ TATMİNİ PLANLANABİLEN İŞLER AZ

YÜKSEK OTORİTER _DAVRANIŞ AZ

Şekil 2.4. İş Tatmini ile Liderlik Davranışı Arasındaki İlişki (Koçel, 2001: 482)

Bu modele göre en uygun liderlik davranışının hangisi olduğu, duruma göre değişmektedir. Yol-amaç modelinin temeli, yöneticilerin başarılacak amaçları ve bu amaçlara giden yolları açıklığa kavuşturarak, çalışanların güdülenmesi ve iş tatminini nasıl sağlayacağı konusunda toplanmaktadır. Yol amaç modeli, liderler ve izleyenler arasındaki ilişkiyi, liderin etkililiği ve izleyenlerin güdülenmesi boyutunda çözümlemeye çalışmıştır (Akat vd., 1999: 227).

3. KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERLİK

İyi bir lider için çok önemli özelliklerden biri, iletişim becerilerinin yüksek olmasıdır (Baltaş, 2003: 112). Liderler kendilerini iyi ifade edebilen kişilerdir. Ne istediklerini, istedikleri şeyi neden istediklerini, diğer insanların desteğini alabilmek için ne şekilde iletişim kurulması gerektiğini bilen insanlardır (Yatkın, 2003: 127). Liderlik, sadece kendisi değil,

kuruluşta çalışanların da büyük resmi görmelerini sağlamaktır (Kaya, 2002: 17). Liderlik ortaklığa dairdir. Bu ortaklık iletişime bağlıdır (Bender, 2000: 194). Bir iletişim mesajı, o konuda uzman ve saygınlığı yüksek bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı bulunurken aynı mesaj, uzman olmayan ve saygınlığı düşük bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı bulunmayabilir. Dolayısıyla, iletişim mesajı içeriğinin kaynağın inanılırlık durumuna bağlı olarak anlam değiştirdiği söylenebilir. Bu açıklamalar, liderlerin inandırıcı olabilmeleri için her şeyden önce, konularında uzman ve aynı zamanda saygın bir kişiliğe sahip olmaları gerektiğini göstermektedir (Gürgen, 1997: 196).

Yönetimin ilk görevi, çalışanlarla yöneticiler arasındaki ve işgörenlerin kendi aralarındaki iletişimi sağlıklı ve verimli bir hale getirmektir (Aydede, 2001: 36). Kurumların belirlenen amaca ulaşabilmeleri için, kurum unsurlarının bu amaç doğrultusunda bir araya getirilmesi gerekir; bu faaliyetler dizisi, yönetimin örgütleme fonksiyonu ile olur. Her örgütleme ve koordinasyon fonksiyonunun zorunlu unsuru ise iletişimdir. Kurumlar, iletişim kurmadan faaliyetlerini ifa edemezler. İşgörenlerin koordinasyonu iletişimle olur. Çalışanlar birbirlerinin ihtiyaçlarından haberdar olmadıkları zaman, işbirliği mümkün olmaz. İletişimle ilgili her eylem, kurumlara etkide bulunur. İletişim; planlama, örgütleme ve kontrol gibi temel yönetim fonksiyonların başarılmasına yardımcı olur. Bu sayede kurumlar görevlerini gerçekleştirebilirler. Konuya işgören açısından bakıldığında, etkin iletişimin performans geliştirmeye ve iş doyumuna katkı sağladığı görülür. Etkin iletişim sayesinde çalışanın işine bağlılığı artar (Tutar vd., 2003: 63).

Bilgi alınması ve bilgi verilmesi sürecini oluşturan iletişim, yönetim için o kadar önemlidir ki, iletişimi sağlayamayan hiçbir kurum yaşayamaz. İletişim yolu ile personel ve yönetim ortak bir görüş ve anlayışa varabilir ve kurumun amacına ulaşabilmesini sağlamak için işbirliği yapar. İletişim, yönetimin en uygun karar ve önlemleri alabilmesi için gerekli bilgileri toplamasına, işçinin kurum içinde olup bitenlerden haberdar olmasına, şikayet, talep ve önerilerden yönetimin bilgi edinmesine hizmet eder. İşçilerin işlerinden memnuniyet derecesi, iletişim sisteminin iyi işleyip işlememesine bağlıdır. Haberlerin verildiği merkeze yakın yerlerde bulunan kişiler genel olarak işlerinden memnun ve yüksek bir maneviyata sahip olurlar. Merkezden uzakta bulunanlar ise haber ve bilgileri zamanında alamadıkları için memnuniyetsizlik içinde olup düşük bir maneviyata sahip olurlar. İletişimde en önemli konu haberi, emri ve benzerini veren neyi amaçlamışsa, diğer bütün kademelerdeki kişilerin de aynı şeyi anlamalarının sağlanmasıdır. İletişim, personelin görevlerde yapılan değişikliklerden ve kurumdaki gelişme ve başarılardan bilgi edinmesini sağlar (Yalçın, 2002: 225).

Kurumsal yaşamda yöneticilerin astlarıyla iletişimi genel olarak bilgi verme, bilgi ve görüş alma, emir ve direktif verme, astların istek, öneri ve şikayetlerini dinleme, astları disipline etme (ödüllendirme ve cezalandırma) olarak gerçekleşir. Yönetim, yazılı ve sözlü olarak yürütülen bir iletişim sistemidir. Zira her kurumda her yönetici, zamanının büyük bir bölümünü iletişim ile geçirmektedir. Örneğin kurumsal yaşamda iki kişinin yüz yüze ya da telefonda konuşması, rapor, yazı ya da not yazması; üstlerin astlarına emir ve direktif vermesi, astların üstlerine bilgi sunması; yöneticilerin toplantılarda konuşma yapması; diğer kuruluşların yetkilileriyle görüşme yapması birer iletişimdir. Bu yüzden kurumsal yaşamda iletişim çok önemlidir. Çünkü yönetim, iletişim ile gerçekleşmektedir. Yönetimde en küçük iletişim hatası, yönetim hatası olarak kabul edilmektedir. Onun için her yönetici, iletişim becerisine sahip olmak ve kuruma iyi ve etkili bir iletişim sistemi kurmak zorundadır (Peker ve Aytürk, 2002: 93-94).

Kurumsal amaçlar doğrultusunda çalışanların kurumsal davranışlarını etkilemeye çalışan liderler resmi olabileceği gibi, gayri resmi de olabilir. Kurumun sevk ve idaresinden resmen sorumlu olan yönetici, kurum çalışanlarınca etkili bir kişi, lider olarak kabul edilir veya edilmeyebilir. Çünkü yöneticiye verilen bu resmi otorite, liderlik için gerekli gücü her zaman beraberinde getirmeyebilir. Oysa ki lider, kurumun sevk ve idaresinden resmen sorumlu olsun ya da olmasın, kurumun amaçlarını ve ideolojisini belirleyen ve bunlar doğrultusunda çalışanları yönlendirip harekete geçirebilen kişidir (Şimşek ve Fidan, 2005: 110). Liderlik, kurumsal amaçlara ulaşmak için, liderin astlarının gönüllü katılımını sağlamaya çalıştığı sosyal bir etki sürecidir. Konumunun dar parametreleri içinde yol göstermekten fazlasını yapamayan biri, gerçek bir lider değildir. Çünkü insanlar programları değil, onlara ilham veren liderleri izlemektedir. Dolayısıyla liderliği, bir etki süreci olarak görmemiz gerekir. Gerçek lider, başkalarını kendisini izlemeleri yönünde etkileyebilen kişidir. Gerçek lider, grubun onsuz da birleşip harekete geçmesini sağlayabilir. Etrafındaki kişileri, kendi görüş, hedef ve başarılarının etrafında zorlamadan yüreklendirir. Ve onlara başarmaları için güç verir (Akıncı, 1998: 76-77).

Lider astlarını (insanları), değişimin yararına ve gerekliliğine inandırabildiği ölçüde başarılı olur. İnandırabilmek için etkileyici iletişime ihtiyaç vardır. Etkileme, bir kişi ya da grubun diğerlerinin değişmesini sağlaması, onun tutum ve davranışlarında istediği değişiklikleri yapabilmesi anlamında kullanılmaktadır. Lider, etkileyici ve inandırıcı iletişim yeteneğine sahip olmalı ve bu özelliğini geliştirmelidir. İnsanları etkilemek ve inandırmak amacıyla girişilen iletişimde başarıya ulaşabilmek için aşağıdaki noktaların göz önünde

-Mesajı algılayanlar, mesajın konusuna ilgi duymalı ve mesajın kapsamını kavrayabilmelidir.

-Mesajın konusu, alıcının (hedefin) yerleşmiş düşüncelerine aykırı olmamalıdır. -Mesaj, alıcının, birtakım gereksinmelerini karşılayacak nitelikte olmalıdır.

-Mesaj, kapsamı bakımından algılayana güven verici, inanılır ve amaçları gerçekleştirilebilir nitelikte gözükmelidir.

-Mesaj, korkutucu ve ürkütücü olmamalıdır. Tehdit yüklü mesajlar alıcının kaynağa olan sempati ve güvenini sarsar.

-Mesaj, cezalandırmaya değil ödüllendirmeye yönelik olmalıdır.

-Mesajın üslubu, sert, onur kırıcı değil, yumuşak ve onurlandırıcı olmalıdır. -Mesaj, soğuk ve emir verici değil, ortak bir eyleme davet şeklinde olmalıdır. -Mesaj, alıcıya güç ve enerji vermelidir.

Unutulmamalıdır ki, yönetim gücünü hiyerarşik otoriteden ve yaptırım (müeyyide) uygulama hakkından alır. Lider ise gücünü iletişim yeteneğinden alır. İletişim yeteneği ve liderlik niteliklerini geliştirebilen yöneticiler daha başarılı olabileceklerdir. Yönetimde verimlilik için yöneticilerin liderlik yönünde kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Kimi zaman doğru bir strateji, taktik yanlışlar (kötü iletişim) yüzünden astlar tarafından tepki ile karşılanabilir. Astların yanlış algılamaları ve tepkileri işin başarısını tehlikeye düşüreceği gibi verimliliği de olumsuz etkileyecektir (Türkmen, 1999: 58-60).

Kurumsal iletişimin etkinleştirilmesi için bu iletişimden beklentilerin neler olduğunun saptanması önem taşımaktadır. Sadece kurumsal iletişimde bulunmuş olmak için yapılan iletişim çalışmalarının çok fazla bir önem taşımayacağı doğaldır (Okay ve Okay, 2001: 292).

Kurumsal iletişimin temel amaçları şu şekilde sayılabilir (Dalay, 2001: 382-383):

i. Kurumun amaçları, hedefleri ve politikası konusunda çalışanları bilinçlendirmek,

ii. İş ve işlemler hakkında çalışanları bilgilendirmek, değişiklikleri anında eğitim

çabaları ile çalışanlara aktarmak,

iii. Yenilik ve yaratıcılığı özendirmek, çalışanlar arasında bilgi akışını düzenlemek,

geri bildirimi sağlamak.

Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere liderlik, güçlü iletişim becerisi isteyen bir kavramdır. İdeal olan yönetim tarzında yöneticilerin aynı zamanda liderlik özellikleri de taşıması önemli bir husustur. Bu sayede kurumsal etkileşim de yüksek bir seviyede olabilmektedir. Lider özellikleri taşıyan kişilerin, astları ile iletişimlerine yeteri derecede önem vermeleri kurumsal amaçların başarılması, kurum için yeni hedeflerin belirlenmesi,

belirlenen hedeflere ulaşmadaki başarı oranının yükselmesi noktasında oldukça önemlidir. Liderin dikkatli ve duyarlı olması da kurumsal iletişimin başarısı konusunda dikkat edilmesi gereken bir husus olarak görülmektedir.

Lider, neyi ne için yaptığını iyi bilmelidir. Bu sayede astlarıyla girdiği ilişki ve iletişim sürecinde kendi zihninde kurum için düşündüğü eylemleri, tüm çalışanlara benimsetme ve düşüncelerinin astlar tarafından gönüllüce kabul görmesi yönünden başarı elde etmiş olacaktır.

Hayatın her evresinde iletişime girmeksizin bir faaliyette bulunamayan bireyler, bunun doğal bir sonucu olarak kurumsal ortamlarda da iletişimsiz kalamamaktadırlar. Kurumların gelişen çevre koşullarına uyum sağlamaları, girdikleri her süreçten en ideal biçimde çıkmaları da içlerinde bulunan liderlerin beceri ve çalışmalarıyla doğrudan ilişkilidir. Liderlerin insanları peşlerinden sürükleyebilme özelliklerinin olduğunu çalışmamızda işlemiştik. Bu peşinden sürükleyebilme yetisinin istendiği biçimde gerçekleşebilmesi için de başarılı bir iletişim sürecinin olması kaçınılmazdır.

Sonuç olarak denmelidir ki, bir liderde bulunması gereken en önemli özellik, etkili iletişim becerisidir. Kurumların başarısı da etkili iletişim becerisine sahip olan liderlerin varlığıyla ilgilidir.

III. BÖLÜM

KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR UYGULAMA: KONYA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ

1. AMAÇ

Küreselleşen dünya ve kızışan rekabet koşulları nedeniyle kurumların yaşamlarını devam ettirebilmeleri için daha çok efor sarf etmeleri gerekmektedir. Sarf edilmesi gereken bu efor ise çeşitli faktörlerin verimli hale getirilmesiyle gerçekleşecektir. Kurumsal iletişim, bir kurumun tam anlamıyla kurum haline gelmesinde belirleyici bir faktördür. Denilebilir ki; kurumsal iletişim ne kadar işlevsel ise kurumlar da o ölçüde işlevsel hale gelecektir. Kurumsal iletişimin işlevsel hale gelmesinde ise kurumda söz sahibi olan, kurumların gideceği yönü tayin edebilen liderlere büyük görevler düşmektedir. Bu çalışmada, kurumsal iletişimin, kurumların yaşamlarında nasıl bir role sahip olduğunun ortaya konulması, işlevsel bir kurumsal iletişimin kurumlara ne kattığının irdelenmesi ve liderin bu süreçteki fonksiyonunun ortaya konulması amaçlanmıştır. Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde gerçekleştirilen çalışma ile de bu süreç ortaya konulmaya çalışılmıştır.

2. ÖNEM

Kurumlar, ilerlemek, gelişmek, büyüyebilmek için bazı hedefler saptamalı, planlar, stratejiler geliştirmelidir. Bu belirlenen noktalara ulaşabilmede ise en alt çalışanından üst kademe yöneticisine kadar kurumun üyesi olan herkese görevler düşmektedir. Hedefleri saptayanlar yöneticiler olsa da bunları alt kademe çalışanlar olmadan gerçekleştirebilmeleri olanaksızdır. O halde en alt kademe çalışanından en tepe yöneticisine kadar tüm kurum üyeleri arasında bir diyalog ve etkileşimin olabilmesi bir zorunluluktur ve kaçınılmaz bir durumdur. Bu noktada kurumsal iletişimin önemi ortaya çıkmaktadır. Kurumsal iletişimin etkin biçimde gerçekleşmesi için de insanları bireysel özellikleri ile etkileyebilen, bilgi birikimi yüksek, insani özellikleri gelişmiş liderlere ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu çalışma, dinamik koşullar karşısında kurumların kendilerini koruyabilmeleri, korumakla kalmayıp geliştirebilmeleri, büyümeleri, hedef ve planlar belirleyip bunlara ulaşmada kurumsal bütünlüğü yakalayabilmeleri, tüm üyeleriyle güçlü bir kurumsal iletişim sayesinde eşgüdüm ve koordinasyon sağlayabilmeleri gerektiğini belirteceği ve bazı

çıkarımlar ortaya koyacağı için önem taşımaktadır. Çalışmanın, elde edilen bulgular sayesinde kurumlara bazı düzeltmeler yapma, aksayan noktaları ortadan kaldırma konusunda yol gösterici olacağı umulmaktadır.

3. SINIRLILIKLAR

• Bu çalışma, kurumsal iletişim sürecinde liderin rolünü araştırmakla sınırlıdır. • Çalışmanın konusuna yönelik uygulama Konya İl Emniyet Müdürlüğü ile

sınırlıdır.

• Anket soruları, Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde görevli 500 çalışana yöneltilmiştir.

• Anket çalışmasıyla, kurum içi iletişimin derecesi, kurumsal iletişimin çalışanlar arasında nasıl algılandığı ve yorumlandığı, üst düzey yöneticilerin alt kademe çalışanlarca nasıl değerlendirildiği, lider olarak görülüp görülmediği üzerine yoğunlaşılmıştır.

4. YÖNTEM

4.1. Araştırma Modeli

Araştırma, tarama modelinin kullanıldığı betimsel bir çalışmadır. Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde çalışanların kurumsal iletişimi nasıl değerlendirdiği ve üst düzey yöneticileri lider olarak nasıl algıladıkları ölçülmeye çalışılmıştır. Bununla birlikte var olan durum, tekil olarak taranıp yorumlanmış, hem de çalışma yılı, eğitim ve gelir durumu gibi bazı değişkenlere göre nasıl değiştiği bağlantısal olarak analiz edilmiştir. Bu çalışmalar T.C. Konya Valiliği Emniyet Müdürlüğü’nden alınan “11.04.2007/157” sayılı izin ile gerçekleştirilmiştir.

4.2.Evren ve Örneklem

Bu çalışmanın evreni, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe Emniyet Müdürlükleri’nde çalışan 4280 çalışanın tamamından oluşmaktadır. Örneklem olarak tesadüfi örneklem yoluyla 500 kişi seçilmiştir. Çalışmanın daha sağlıklı olabilmesi için kurumda varolan tüm birimlerden görevli bireylerle anket yapılmıştır. Örneklem içinde yer

alacak kişilerden belli özellikte olanların belli sayıda olması düşünülmemiştir. Bununla birlikte ankete katılan çalışanların bazı özellikleri de şu şekildedir: çalışanların % 3,6’sı müdür, % 13,4’ü komiser, % 79,6’sı memur, % 3,2’si de bekçi kademesinde görev yapmaktadır. Ayrıca ankete katılanların % 23,4’ü 16 yıl ve üzerinde, % 26,6’sı 12-15 yıl aralığında görev yapmakta ve % 2,4’ü lisansüstü, % 66,2’si üniversite, % 29’u da lise mezunudur.

4.3. Veriler ve Toplanması

Araştırmanın birinci bölümünde kurumsal iletişim, ikinci bölümünde lider kavramını açıklamak için olgusal verilere başvurulmuştur. Belgeler, bazı düşünür ve araştırmacıların görüş ve yargıları kaynak alınmıştır. Üçüncü bölümü oluşturan uygulama kısmında veri olarak, seçilen örneklemin düşünce ve tutumları, yani yargısal veriler ele alınmıştır. Tüm veriler birincil kaynaklardan elde edilmiştir. Daha sonra, birinci ve ikinci bölümlerde tespit edilmiş olan olgusal verilerle, üçüncü bölümde elde edilen yargısal verilerin karşılaştırmalı bir yorumu yapılmıştır. Uygulama kısmında veriler, soruşturma tekniğiyle, yani örnekleme sorular yöneltilerek toplanmıştır.

Kurumdaki iletişim durumunu, liderlik biçimini tespit etmek amacıyla hazırlanan anket formları, kurumda çalışan müdür, komiser, polis memuru ve bekçi kademesinde yer alan toplam 500 kişiye dağıtılmış ve daha sonra tamamı toplanmıştır. Anket formu; kurumsal iletişim ve kurumdaki liderlik yapısı hakkında bilgi elde etmeyi amaçlayan sorulardan oluşturulmuştur. Sorular hazırlanırken, kaynaklık teşkil etmesi adına daha önce yapılan çalışmalar da incelenmiştir.

Çalışanların yaptıkları değerlendirmeler, ‘her zaman-çoğu zaman-zaman zaman-nadiren- hiçbir zaman’ şeklinde aralıklı ölçekler ile sayısallaştırıldığı gibi ‘evet-hayır’ biçiminde sınıflama ölçekleri kullanılarak da ölçülmüştür.

4.4. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması

Anketin uygulanması ile elde edilen veriler, değişkenlerin değerlendirildiği ölçeklere bağlı olarak sayısallaştırılmıştır. Bu sayısallaştırma işleminde, aralıklı ölçeklerde ölçeğin olumlu ucu ‘1’, olumsuz ucu ‘5’ ve orta noktası ‘3’ olacak şekilde 5 nokta üzerinden değerlendirilmiştir. SPSS-PC paket programına aktarılan bu veriler, söz konusu araştırmanın amaçlarına uygun olarak analiz edilmiştir. Varolan durumun çalışanlar tarafından nasıl

algılandığı frekans tabloları ile özetlenmiş, ayrıca çeşitli değişkenler arasında karşılaştırmalı tablolama yapılarak, bunlar arasındaki ilişki chi-kare testi ile sınanmış, ardından da genel bir yorumlamaya gidilmiştir.

5. BULGULAR ve YORUM

Bu araştırma, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe Emniyet Müdürlükleri’nde çalışan personel arasından, 500 kişi üzerinde gerçekleştirilmiştir.