Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler

Bu grupta yer alan liderlik tarzları aşağıda incelenmiştir.

1.6.3.1. Demokratik ve Katılımcı Lider

Bu tür liderler, yönetim faaliyetlerinde yetkilerini takipçileri ile paylaşma eğilimi gösterirler. Amaçların, plan ve programların belirlenmesinde, kararların meydana

getirilmesinde lider daima astlarından aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda liderlik davranışını ortaya koymaya çalışır (Öge, 2001: 137-138). Bu tür lider, yalnızca kendi yetenekleriyle değil, astlarına da danışarak ve onların fikirlerini alarak iş yapar. Lider, tüm konularda astlarına güven duyduğu için, onların planlama, karar verme ve örgütleme faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Bu tarzda, çalışanların kendilerinin de katıldığı kararları destekleyeceklerine ve dolayısıyla kurumun verimliliğini artıracaklarına inanır. Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar ve aynı konumdaki meslektaşları ile serbestçe iletişimde bulunurlar (Balçık, 1997: 171-172).

Burada lider, sorunların çözülmesinde yardımcılarının işbirliğini ister. Varılan kararı kendisine mal etmez. Daha çok grup üyelerini karara varmaya yöneltir (Yalçın, 2002: 206). Dışarıdan baskı ve denetimler ile çalışanları başarıya ulaştırmanın pek kolay olmadığını, insanların kendi kendilerini yönetip denetlemelerine izin verildiği ölçüde daha başarılı olacaklarını kabul eder. Kurum sorunlarının çözümünde yaratıcılığa, sorumluluk bilincine ve entelektüel yeteneklere büyük önem verir.

Kısaca demokratik liderlik, destekleyici bir anlayışla, grup veya kurum üyelerine daha fazla ,insancıl ilgi gösteren, onların sosyal ve psikolojik yönlerine büyük önem veren, karar almada danışma ve katılma mekanizmalarını kullanan yalnızca genel gözetim uygulayan ve yetkilerini büyük ölçüde devreden bir liderlik tarzı olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002: 271).

Susuman ve Finnegan katılımcı liderliğin aynı zamanda rehberlik ve yönlendiricilik anlamında olan “koçluğun” ve kolaylaştırıcılığın gerektirdiğini ifade etmektedirler. Yöneticiler bu rolleri yerine getirirken bazı problemlerle karşılaşabilirler. İnsanlarla iletişime geçtiklerinde sergileyecekleri davranış türü astlarını etkileyecektir. Katılımcı liderler ortaya çıkan bazı sorunların giderilmesinde nasıl davranacaklarını önceden belirlemelidirler. Çalışanların kurumlar için en önemli unsur oldukları ve onlara önem verilince değerlerinin daha da artacağını göz önünde bulundurmalıdırlar. Koçluk ile ilgili yapılan ampirik çalışmalar, personele koçluk ve rehberlik yapılması durumunda alt yöneticilerin ileride tepe yöneticileri haline geldiklerini kanıtlamıştır (Serinkan, 2005: 96).

1.6.3.2. Otokratik (Otoriter) Lider

Grup üyelerine karar alma sürecine katılma konusunda hiçbir yetkinin verilmediği durum otokratik liderliktir (Barutçugil, 2002: 272). Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri

izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Onlar sadece liderden aldıkları emirleri harfiyen yerine getirmekle yükümlüdürler. Şu halde yönetim yetkisinin tamamı liderde toplanmaktadır (Eren, 2003: 548).

Güç ve karar verme yetkisi liderde merkezileştirilmiştir. Yetkisini tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yönetimi sağlar. Lider için önemli olan, astların emirlere kayıtsız koşulsuz uymasıdır. Astların fikirlerine önem vermez. Bu tip liderlik, lider için güçlü bir güdü ve ödül sağlar. Karar almadaki hız yüksektir. Psikolojik doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma bu tür ortamlarda gelişir (Akat vd., 1999: 218). Bu tarzda her tür karar lider tarafından alınır. Lider kendisine güven duyulmasını ister. Bu tip liderliğin başarılı olabilmesi için liderin, kişiliği ile saygınlık ve bağlılık oluşturacak derecede güçlü ve zeki bir insan olması gerekir (Balçık, 1997: 171).

Bu tür liderler yanlarında çalışan işçi ve personele bir üretim aracı olarak bakarlar. Bu tür liderliğin uygulandığı bir kurum çevresinde başlıca olumlu motivasyon etmeni olarak para ve fiziksel çalışma koşullarına önem verilir. İş kaybetme korkusu, maaşı kaybetme olasılığı, personeli işletmede tutmak için olumsuz motivasyon aracı olarak kullanılır. Bu yönetim biçimi ancak personel sadık ve itaatkar olduğu zaman başarılı olur. Kişilik sahibi, kuvvetli, yaratıcı olanlar bu atmosferden kaçarlar (Yalçın, 2002: 205).

Otokratik liderlik, çalışanların yeteneklerinin arzulanan düzeyde olmaması ve karar alma sorununun ivediliği durumunda en uygun liderlik tarzı olmaktadır (Barutçugil, 2002: 272). Otokratik liderliğin olumsuz bazı yönleri de vardır; lidere ileri derecede bağımlılık, üyeler arasında aşırı saldırganlık ve geçimsizlik, grup faaliyetleri ve grup politikası ile üye teklif ve tavsiyelerinin sınırlı oluşu, grup faaliyetlerinden tatminsizlik ve nihayet prodüktivitenin (verimlilik) miktar olarak yüksek fakat kalite yönünden düşük oluşu, gibi faktörler olumsuzluk örneği olarak verilebilir (Dereli, 1976: 195).

1.6.3.3. Serbestçi (Liberal) Lider

Bu tür liderlik davranışı, kararlar almada bireylere veya bireysel gruplara serbestiyi, daha az emir vermeyi, amaç, plan ve programlar yapmalarına imkan tanımayı içerir (Öge, 2001: 138). Serbestiyetçi liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde davranış göstermelerine olanak tanıyan davranış gösterirler. Diğer bir yaklaşımla, serbestiyetçi liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadırlar (Eren, 2003: 548).

Bu türde lider güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerininki gibidir. Üyeler amaçları belirler ve kararları verir. Lider, kurum dışından bilgi ve kaynak sağlama yönünde gruba katkıda bulunur. Tamamen oto kontrol sistemine dayanır. Üyeler birbirine karşı nitelikte farklı amaçlar geliştirebilirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183-184). Serbestiyetçi liderlik tarzında, çalışanlara bir hedef gösterilir ve kendi yetenekleriyle bunun gerçekleştirilmesi hususunda tamamen serbest bırakılır.

Bu yaklaşımın çalışanların bağımsızlıklarını artırma, kendilerini tamamen serbest hissetmeleri gibi bir yararı vardır. Gerekli görüldüğünde, isteyen kişi istediği kimselerle grup oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini test etmekte ve böylece en uygun kararları almaktadır. Liderin esas görevi, kaynak ve malzeme sağlamaktır. Lider, ancak kendisine herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü belirtir. Fakat bu görüş grup üyelerinin faaliyetlerini bağlayıcı nitelikte değildir (Balçık, 1997: 172).

1.6.3.4. Hümanist (Babacan) Lider

Babacan davranışları vardır. Korumacı rolündedir. Karar alırken bazen orta basamaktakilerin fikrini almasına rağmen, genellikle patron adına kendisi yetkilidir. Ödül sistemini ağırlıklı olarak kullanır. Duygusal yönlendirmeyle motive eder. Zorunlu kalmadıkça ceza uygulamaz (Şimşek ve Fidan, 2005: 63).

1.6.3.5. Destekleyici Lider

Lider kararları grup üyeleri ile birlikte almaz, ama onların görüş ve önerilerine de yer verir. Katılım ve ödül sistemlerini uygular. Aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya olmak üzere iki yönlü bilgi akışına açıktır. Kurumsal amaçlar kurum üyelerine danışıldıktan sonra belirlenir ve emirlerle üyelere ulaştırılır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).

1.6.3.6. Karizmatik Lider

Karizma, bilindiği üzere, çekiciliği ifade etmektedir. Bir kişinin sahip olduğu karizma, başkalarını etkilemede önemli bir rol oynamaktadır. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma yaratan özellikleri ile başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir. Karizmatik liderler, izleyicilerini üstün performansa sevk edebilir (Koçel, 2001: 483).

Karizma, izleyenlerin, liderlerinde gördükleri efsanevi güç olarak tanımlanabilir. Karizmatik liderlik ise böyle bir gücü oluşturan kişisel yeteneklere sahip kişilerin, izleyenler üzerinde olağandışı etkiler sağlaması demektir. Kavramın kullanılışı oldukça eskidir, fakat modern gelişmeler House’ın görüşlerine dayanmaktadır. Politik ve dini liderleri inceleyen House, “karizmatik liderlerin kendilerine ve astlarına güven duyan ve onlardan büyük beklentileri olan ideolojik görüş sahibi kişiler olduğunu” söylemektedir. İzleyenler kendilerini liderleri ile ve liderin görevi ile özdeşleştirirler. Liderin değer ve davranışlarına özenirler ve liderlerle ilişkilerinden kişisel saygınlık elde etmeye çalışırlar (Serinkan, 2005: 94).

Karizmatik liderin ortaya çıkmasını kolaylaştırıcı bazı koşullar da şöyledir (Kılınç, 2004: 3-4):

i. Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz, kaos ya da

belirsizlik koşullarının mevcudiyeti,

ii. İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılaştırılmış olması,

iii. Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması (ataletin

açıkça algılanması),

iv. Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması,

v. Geleneksel iş görme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması (gözden

düşmüş olmaları),

vi. İzleyenlerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması,

vii. Kuruma bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti,

viii. Kurumda çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk, düşmanlık

duygularını yaşıyor olması,

ix. Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir “dava”nın mevcudiyeti.

1.6.3.7. Doğal Lider

Yönetici tarafından seçilmeyen, tam tersine grubun yarattığı lider modelidir. Resmi yetkisi olmadığı halde grup üzerindeki etkinliği yasal liderden daha yüksektir (Şimşek ve Fidan, 2005: 64). Grubu olumlu şekilde yönlendirebildiği gibi, yasal liderle çatışmaya da girebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).

Doğal liderler, liderlik özelliklerini kendi meziyetlerinden alır. Bu liderler, kurum içinde daha çok karşı görüşü temsil eden ve yönetime muhalefet eden kişilerdir (Peker ve Aytürk, 2002: 40).

1.6.3.8. Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik

Dönüşümcü liderlik günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında çok önemlidir (Eren, 2003: 544). Dönüşümcü (transformasyonel) liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider, organizasyonları, değişim, ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile mümkündür. Yani vizyon kurumsal yaşamı anlamlı hale getirir, çalışanların heyecanını körükler. İzleyicilerin amaçlara ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını sağlar (Koçel, 2001: 483).

Dönüşümcü liderlik daha çok izleyenlerin değerleri, inançları ve ihtiyaçlarının değiştirilmesine dayanır. Dönüşümcü liderler astlarının neyin doğru ve önemli olduğu konusunda bilinçlenme düzeylerini artıran ve onları kurum ve toplumun menfaatleri doğrultusunda güdüleyebilen liderlerdir. Dönüşümcü liderler, astlarının yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Dönüşümcü lider, yaratıcılığa ve yeniliğe yönelik kurumda reform ve yenilik başlatan kişidir. Misyonda, vizyonda, stratejide, faaliyet ve fonksiyonlarda değişim yaparak çalışanları etkilerler (Ceylan vd., 2005: 33-34).

Dönüşümcü liderlik, işgörenleri kurumun amaçlarına en etkili biçimde yöneltmek için, işgörenlerin olgunluk düzeyi ile olumsal koşullar arasında denge kurarak, bunları birbirine uyumlu kılan liderlik biçimidir. Dönüşümcü lider ise, kişiliğinin gücünü ve öngörüsünü kullanarak işgörenler üzerinde çarpıcı, gerçek esin kaynağı olan üstün bir kişidir (Başaran, 2004: 104).

Etkileşimci (transaksiyonel) liderler ise, izleyicilerine, rollerini ve görevlerinin gerekliliklerini tanımlayarak onları belirlenmiş hedefler doğrultusunda yönlendiren ve motive eden liderlerdir. Etkileşimci liderlik biçiminde davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini, izleyicileri ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde kullanırlar. İzleyicilerin yaratıcı ve yenilikçi yanları ile çok az ilgilenirler. Bu tür liderler daha fazla çaba göstermeleri için astlarının özel ilgi alanları ve yeteneklerini ortaya çıkartmaya çalışırlar (Ceylan vd., 2005: 33-34).

Etkileşimci önderlik, kurumun verimliliğini, dirikliğini, sağlığını ve yararlığını; işgörenlerin işten doyumunu en yüksek düzeye çıkararak sürdürmeyi amaçlayan liderliktir.

benimsemelerine, içselleştirmelerine ve bunlara uygun davranmalarına bağlıdır. Etkileşimci liderlik, siyaset temellidir ve liderle izleyenlerin ilişkilerinde sosyo-kültürel etkiler vardır. Etkileşimci lider, astlarını tanır, onlardan ne beklediğini ve onların kendinden ne beklediğini bilir (Başaran, 2004: 89).

1.6.3.9. Stratejik Lider

Yazarlar çok fonksiyonlu bir özelliğe sahip olan stratejik liderliği, değişimi göz önünde tutarak fonksiyonel bir alandan daha çok kurumun bütününü ve çalışanları yönetmeyi amaçlayan bir süreç olarak tanımlamaktadırlar. Stratejik liderlik, değişimi benimsemek ve kurumun bu değişime uygun olarak hareket etmesini sağlayacak stratejileri uygulamak için, kurum içindeki çalışanlar arasında, kurum dışındaki çıkar gruplarıyla kurduğu ilişki kadar iyi ilişkiler kurmaktır. Diğer bir yaklaşımla göre stratejik liderlik, stratejik düşünme ve kurum için gelecek yaratacak uygulanabilir değişiklikleri başlatmak için başkaları ile çalışma yeteneğidir (Besler, 2004: 18).

Stratejik lider, tüm değişim ve gelişim çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri motive eden üst düzey yöneticidir. Önceden yerleşmiş kavramları, gerektiğinde bir yere bırakabilen ve yeniden geleceğe yönelik tasarımlarda bulunabilen, büyük fikirler üretebilen, kurum kaynaklarını duyarlı ve esnek bir biçimde kullanabilen, yönetim yapı sistemlerine dünya çapında bir ar-ge organizasyonu yaratarak ulaşabilen ve yepyeni bir hayat kazandıran kişidir. Stratejik lider, vizyonunu, bir süreci tamir etmek yerine, değiştirerek kullanabilen, iş süreçleri üzerinde yoğunlaşabilen, çalışanların ve çevrenin değer ve tutumlarına önem veren, cesaret ve girişimciliği büyük sonuçlar için kullanabilen, hedefleri uzun vadeli geleceğe yönelik olarak ve büyük tutarak, mücadeleci yapısıyla önemli başarılar getirebilen, kendini, çevreyi, modern yönetim ilkelerini ve geleceği çok iyi anlayan, değerlendirebilen ve hiçbir zaman duraksamadan geleceğe yönelik başarılara, sağlam ve güvenli adımlarla yönelebilen, bilimsel, akılcı ve gerçekçi liderdir (Serinkan, 2005: 91).

2. LİDERLİK KURAMLARI

Kurumsal iletişim ile ilintili çok sayıda liderlik kuramı vardır. Bunlardan önemli görülen bazıları aşağıda incelenmiştir.