Yetkinlik Grupları

Genel olarak şirketler, yetkinlerini çeşitli modeller etrafında şekillendirirler.

Yetkinlik modelleri, çeşitli iş unsurlarına (iş, yol, fonksiyon) göre tanımlanmış,

anlamayı ve değerlendirmeyi kolaylaştıracak şekilde çeşitli konulara göre organize

edilmiş davranışlardır. Yetkinlikler farklı uygulamalar ve bakış açılarının etkisiyle

farklı şekillerde sınıflandırılabilirler (Tozluyurt, 2004). En genel sınıflandırma şekliyle yetkinlikler 3 kategoride ele alınabilir.

Bunlar;

Temel Yetkinlikler,

Fonksiyonel Yetkinlikler,

Yönetsel Yetkinliklerdir.

Temel yetkinlikler; işletmedeki tüm çalışanları kapsayan, kurum kültürümüze ilişkin

temel davranış ve özellikleri ifade etmektedir. Temel yetkinlikler stratejik seti

stratejik odağın tüm organizasyonda yayılmasına yardımcı olur.

Fonksiyonel Yetkinlikler; farklı iş ailelerinin başarısında kritik önem taşıyan

öncelikli yetkinliklerdir. Unvan değil fonksiyon bazlıdır. İş hedeflerine ulaşılabilmesi

için sergilenmesi gereken davranışları tanımlar. İş ailesi yetkinliklerinin belirlenmesi

için öncelikle benzer rolleri üstlenen pozisyonların gruplandığı iş ailelerinin

belirlenmesi gerekir. İş ailesi yetkinlikleri ile temel yetkilikler bir araya

getirildiklerinde başarı için gerekli tam bir yetkinlik seti oluştururlar

(http://www.taurusgroup.org/EHumanRources.aspx?leftDocID=888).

Yönetsel Yetkinlikler; görev aldığı iş kolundan bağımsız olmak üzere, işletmenin

yöneticilerinde bulunması gereken özelliklerdir. Yetkinlikler, işletmedeki hiyerarşi

kademelerine göre alt düzey, orta düzey ve üst düzey yetkinlikler olarak sınıflandırılabilir. Alt kademe çalışanları için teknik beceriler ve operasyonel

kararlar, orta kademe çalışanları için beşeri ve fonksiyonel kararlar, üst kademe

çalışanlar içinse kavramsal ve stratejik kararlar almak ve uygulamak ön plana

yetkinlikler belirlenerek kademelere özgü bir sınıflandırma yapılabilir. En temel haliyle bir işletmedeki yetkinlik modeli aşağıdaki şekilde şematize edilmiştir.

Şekil 3.6: Yetkinlik Modeli 3.5.4 Yetkinliklerin Belirlenmesi

Yetkinlik modeli, bir işte üstün performans gösterebilmek için gerekli bilgi, beceri ve

kişisel özelliklerin bileşiminden oluşan ve organizasyonda işe alım, performans

değerleme, yedekleme planlaması, eğitim ve geliştirme gibi uygulamalarda

kullanılan bir insan kaynakları yönetimi aracıdır. Yetkinlik modeli oluşturmak, bilgi,

beceri ve kişisel özellikler gibi değişkenlerin tanımlanması ve ölçülmesi bakımından

birtakım güçlükler taşır. Bu nedenle bu değişkenler bir takım davranışlarla

ilişkilendirilerek ifade edilmelidir. Bu durum, yetkinliklerin bir insan kaynakları

yönetimi aracı olarak kullanılmasında ayrı bir önem taşımaktadır; çünkü sadece

üstün performans sağlayan yetkinliklerin neler olduğunun tanımlanması yetersiz

olmakta, bunların davranışsal göstergelerle örneklenerek daha somut hale getirilmesi

gerekmektedir. Ayrıca kişilerin doğuştan gelen birtakım özelliklerine rağmen bazı

davranışlar değiştirilebilir ve öğrenilebilir (Lucia ve Lepsinger, 1999).

McClelland, Amerikan devlet başkanlığında genç diplomatların seçimi sırasında

kullandığı iş yetkinliği değerlendirme metodunu (job competence assessment

method), kurduğu danışmanlık firması (McBer Company) aracılığıyla birçok firmada

uygulamış ve yöntem çok yaygın bir kullanıma ulaşmıştır. Bu sayede yöntemin

kullanıldığı işletmelerde işe alım, eğitim, terfi ve diğer insan kaynakları

Yönetsel Yetkinlikle r Fonksiyonel Yetkinlikler Temel Yetkinlikler

-Yönetsel yetkinlikler pozisyonlara göre araştırılır ve tanımlanır.

-Yetkinlik tanımı, davranış göstergeleri ve

davranış örnekleri tanımlanır.

-Fonksiyonlar ve alt fonksiyonlar ayrıştırılır.

-Her seviyede minimum ve ideal mesleki bilgi ve beceriler tanımlanır.

-Fonksiyonel davranışlar ve seviyeleri

tanımlanır.

-Sektör farklılıklarını içerir.

-İşletmedeki her iş ve rolü kapsayan temel

uygulamalarında yetkinlikler temel karar alma dayanağı olmuştur.Yetkinliklerin

belirlenmesi konusunda daha sonra değişik yöntemler geliştirilmesine karşın bunların

arasından en etkili olanları benzer özellikler taşımaktadır. Birçoğu, mükemmel

performans sergileyenleri, bunların tam olarak nasıl davranışlar gösterdiklerini ve

dolayısıyla mükemmel performansı sağlayan özellikleri belirlerken McClelland’ın

prensiplerini temel almıştır. Bu yetkinlik modellerinin hepsinin nihayetinde ulaştığı

sonuç aynıdır; bir işte mükemmel performans gösterebilmek için gereken

davranışların tanımlanması. Farklılıksa sadece bu sonuca nasıl ulaşıldığı ile ilgilidir

(Lucia ve Lepsinger, 1999).

Şekil 3.7: Yetkinlik Modelinin Oluşturulması

Yetkinlik modeli oluşturulurken dikkat edilmesi gereken nokta, yetkinliklerin açık ve

net bir şekilde tanımlanması, kolay uygulanabilir olması ve en önemlisi de böyle bir

yetkinlik modelinin oluşturulma amacına gerçekten hizmet edebilmesidir. Yetkinlikleri Belirlemek Ana Çerçeveyi Oluşturmak Amaç ve Kapsamın Belirlenmesi

-İşletmenin gereksinimlerini belirlemek - Modelin Hedefini Tanımlamak

-Yetkinlik Modeli Oluşturmada Kullanılacak Yöntemi Belirlemek

-Proje Takımını Oluşturmak

Uygulama Amaç ve Standartlarının Belirlenmesi

Performans Kriterinin ve Kriter Örneklerinin Belirlenmesi

Verilerin Toplanması ve Analiz Edilmesi

Bir yetkinlik modeli oluştururken öncelikle, bu konuda ne tür çalışmalar yapılması

gerektiği ile ilgili temel bir çerçeve (plan) oluşturmak gerekir. Bunu yaparken

projenin amacı ve kapsamı belirlenmeli, uygulama amaç ve standartları netleştirilmeli, bir eylem planı hazırlanmalı ve performans kriterine göre kriter örneği

belirlenmelidir.

Yetkinlik modelleri esas olarak işinde mükemmel performans gösteren kişilerin bu

başarıyı nasıl sağladıklarını, bunun için hangi davranışlarda bulunup hangi kişisel

özellikleri taşıdıklarını ortaya koymayı hedefler. Bu nedenle yetkinlik modeli

oluşturmak için mükemmel performansın tanımlanması gerekir. Mükemmel

performansı tanımlayan ölçütler yani performans kriterleri belirlenirken, sağlıklı bir

değerlendirme yapabilmek açısından somut verilerden yararlanılmalıdır. Örneğin,

satış miktarları, kar oranları ve verimlilik ölçümleri gibi. Bu tip somut verilerin elde

edilemediği durumlarda müşterilerin, çalışanların ve yöneticilerin fikirlerine yer

verilebilir. Performans kriteri belirlendikten sonra, modeli oluşturmak için gereken

verilerin toplanacağı kişilerin belirlenmesi gerekir. Bu kişiler, işinde mükemmel

performans gösterenler ile ortalama performans gösteren kişilerdir (Spencer ve

Spencer, 1993).

Yetkinlik modeli ile ilgili olarak temel çerçevenin oluşturulmasından sonra,

yetkinlikleri belirleyebilmek için gereken verilerin toplanması gerekir. Bu verilerin analiz edilmesi yoluyla da yetkinlik modeli oluşturulur.

Daha önce de vurgulandığı gibi yetkinliklerin belirlenebilmesi için performans

kriterine göre oluşturulmuş kriter örneğinden birtakım verilerin elde edilmesi gerekir.

Verilerin elde edilmesinde en çok yarar sağlayan ve tercih edilen yöntem davranışsal

olay mülakatıdır.

Davranışsal olay mülakatı (behavioral event interview), Flanagan (1954) tarafından

ortaya atılan ve Dailey (1971) tarafından geliştirilen kritik olay mülakatından

(critical-incident interview) adapte edilmiş bir yöntemdir. Kritik olay yönteminde

görüşülenlerden işlerinde karşılaştıkları kritik olayları anlatmaları istenir.

Karşılaşılan olayın nasıl bir olay olduğu, kimlerle ilgili olduğu, görüşülenin bu olay

karşısında neler yaptığı ve nasıl sonuçlarla karşılaştığı sorulur. Davranışsal olay

mülakatında ise bu unsurlara ek olarak görüşülenin kişiliği, anlattığı olayla ilgili

Mülakatlar sırasında sağlıklı veriler elde edebilmek için şunlara dikkat edilmelidir

(Lucia ve Lepsinger, 1999):

-Açık uçlu sorular kullanılmalıdır.

-Kişinin geçmişteki olayları anlatması sağlanmalıdır.

-Kişiye özgü davranışlar belirlenmelidir.

-Yönlendirici sorulardan kaçınılmalıdır. -Kişi konuşmaya teşvik edilmelidir.

-Görüşmeler kaydedilmelidir

İşletmelerde yetkinliklerin belirlenmesinde davranışsal olay mülakatının kullanımı

diğer yöntemlere oranla daha geçerli ve güvenilir sonuçlar verir. Mülakatlar sonucu,

mükemmel performans gösteren kişinin özel bir görev ya da sorunla nasıl başa

çıktığına dair bilgiler elde edilir. Bu özel bilgiler sayesinde ulaşılan yetkinlikler diğer

çalışanlara da öğretilebilir. Bu avantajlarının yanında davranışsal olay mülakatı,

zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Ayrıca mülakatı gerçekleştirecek olan

görüşmecilerin iyi eğitilmiş olmaları gerekir. Mülakat sırasında kritik öneme sahip

durum ya da olayların anlatılması istendiği için önemsiz gibi görünen ama işle ilgili

olan bazı özellikler gözden kaçabilir. Zaman, maliyet ve görüşmeci nitelikleriyle

ilgili kısıtlamalar nedeniyle çok miktarda işle ilgili yetkinliklerin belirlenmesinde

elverişsiz bir yöntemdir (Garavan ve McGuire, 2001).

Davranışsal olay mülakatı sonucunda elde edilen veriler (görüşülenlerin anlattıkları

olaylar) bir grup analist tarafından incelenir ve olaylarda geçen bazı davranışlar belli

bir yetkinliği ifade edecek şekilde ortaya konur. Yetkinlikler, bir işte mükemmel

performansı sağlayan bilgi, beceri, davranış, ve kişisel özellikler olduğuna göre

öncelikle yapılması gereken, mükemmel performans gösterenler ile ortalama performans gösterenlerin mülakatlarda sorulan sorulara nasıl cevaplar verdiklerini incelemek, bu iki grubu birbirinden ayıran özellikleri anlamak; başka bir deyişle

yetkinliklerin ne ifade ettiğini ortaya koymaktır. Örneğin, “mükemmel performans

gösterenler ile ortama performans gösterenler arasında düşünme, algılama, karmaşık

verileri anlamlı kılma, detaylara önem verme ya da işleri mantık sırasına göre

organize etme gibi durumlar için bir farklılık var mıdır?” sorusuna cevap verebilmek için her iki gruptan kişilerin anlattıklarına bakılmalıdır(Garavan ve McGuire, 2001).

Yetkinlik modelinin, istatistiksel analizlerin yardımıyla geçerliliğinin

sağlanmasından sonra insan kaynakları uygulamaları için temel bir dayanak olarak

kullanılabilir.

3.5.5 Yetkinlikleri Belirlemede Kullanılan Yöntemler

Belgede Personel Seçiminde Analitik Hiyerarşi Prosesi Metodunun Kullanılması (sayfa 101-106)