Organizasyonel Yaşam Çevrimi, Organizasyonel Kültür ve İnsan Kaynakları Stratejis

2.6.1 Yaşam Çevrim Evreleri ve İnsan Kaynakları Stratejisi (Mathis ve Jackson, 1997)

İşletmelerin de yaşayan organizmalar gibi başlangıç, büyüme, olgunluk ve gerileme evrelerinden oluşan bir yaşam çevrimleri bulunmaktadır. İşletmenin yaşam çevrim evresi değiştikçe insan kaynakları yönetimi anlayışı da değişmektedir.

İşletmelerin yaşam çevrimlerinin hangi evresini yaşadıkları, nasıl bir insan kaynakları stratejisi uygulaması gerektiğini belirler. Örneğin sadece 3 yıl önce kurulmuş bir bilgisayar firmasının insan kaynaklarının ihtiyaçları çok büyük ölçekli bilgisayar firmalarınınkinden farklıdır.

Başlangıç aşamasında yüksek riskli girişimci ruhu firmaya yayılmaktadır. Kurucu kimi zaman şirketini kısıtlı finansal kaynaklarla yönetmek zorundadır. İnsan kaynakları faaliyetleri ihtiyaç oldukça gerçekleştirilir. Bu aşamada çalışanın eğitimine çok önem verilmeyebilinir. İhtiyaca göre eğer eğitim gerektiren bir pozisyon için işe alım gerçekleştirilecekse, önceden bu işin eğitimini almış bir aday tercih edilir. Kısacası yeni kurulmuş henüz büyüme evresine geçmemiş bir işletmede daha iyi performansı hedefleyen basit bir stratejinin hakim olacağı söylenebilir. Büyüme evresinde işletme riskler almaya devam eder ve pazarlama ve operasyonlara yatırım yapar. İşletme ürün ve hizmetlerine olan talebi karşılayabilmek üzere

faaliyetlerini, pazarlamasını ve insan kaynaklarını genişletmek için yatırımlar yapar. Büyüme evresinde alınacak kritik kararlar işletmenin Büyüme evresinden Olgunluk evresine geçişinde büyük öneme sahiptir. Aslen işe uygun olmayan çalışanı işe almak en önemli iş problemdir. Bu nedenle büyüme evresinde işletme işe uygun eleman seçimine ve alımına odaklanır. Böylece anlık ve baskı altında alınmış kararlar vererek işe alım yerine insan kaynakları planlaması ve temel insan kaynakları prosedürleri oluşturarak işe alım süreçleri hayata geçirilir.

Olgunluk evresinde işletmenin organizasyonel yapısı ve kültürü artık oturmuş stabil bir yapıya sahiptir. İşletmenin büyüklüğü ve başarıları daha ciddi planları politikaları ve prosedürleri hayata geçirilmesine olanak kılar. Bu aşamada işletme geçmişte aldığı risklerin olumlu sonuçlarını toplamaktadır. işletme politikalarının en büyük destekçisi olarak insan kaynakları sağlıklı bir şekilde büyümektedir. Yöneticiler maliyetleri kontrol altında tutmaya çalışırken aynı zamanda insan kaynakları çeşitli sebeplerden kaybedilen işgücünü yerine koymak için telafi programlarına ağırlık verir. Bu yüzden özellikle talebi azalan ürün veya hizmetlerin üretiminde vardiya programlarının oluşturulması için insan kaynakları planlaması artık hayati bir ihtiyaç olmaktadır.

Gerileme evresinde işletme değişime olan dirençle karşılaşır. Birleşik Devletler ekonomisinden bu durumu açıklar birçok örnek verilebilir. Birçok üretim firması işgüçlerini azaltmak, fabrikalarını kapatmak zorunda kalmışlardır. Hatta geçmişten getirdikleri birikmiş karlarını sektör değiştirmek için kullanmak zorunda bile kalmışlardır. Gerileme safhasında işveren verimlilik artırımı gibi bazı insan kaynakları uygulamalarını dener. Sendikalı çalışanlar kontratlarında daha fazla güvence isteyerek ve maaşların kesinti olmamasını isteyerek gerileme aşamasına karşı direnç gösterebilmektedir. Bununla birlikte işverenler erken emeklilik politikalar uygulayarak veya ana tesislerini kapatarak işgücünü azaltma yolunu seçer. İşletmelerin yaşam çevrimlerinin hangi evresinde nasıl bir insan kaynakları stratejisi uygulaması gerektiğini Tablo 2.3 özetlemektedir.

2.6.2 İnsan Kaynakları Stratejilerinde İşletme Kültürünün Etkileri (Mathis ve Jackson, 1997)

Yeni çalışanlar bu kültürü eski çalışanlardan öğrenir ve bu davranış normları böylece adeta kuşaktan kuşağa aktarılarak devam ettirilir. Ancak bu davranış

Tablo 2.3: Organizasyonel Yaşam Çevrim Evreleri ve İnsan Kaynakları Aktiviteleri (Mathis ve Jackson, 1997)

İnsan Kaynakları Fonksiyonları

YAŞAM DÖNGÜSÜ

İşe alım Telafi /

Yerine alım Eğitim ve Gelişim

İşçi-İşveren

Bağları

Başlangıç

En iyi teknik ve profesyonel yetenekleri işe alım

Gerekli işgücüne ulaşmak için gerekenden fazla ücret ödenmesi. Gelecek beceri gerekliliğinin planlanması ve kariyer basamaklarının kurulması Temel işletme felsefesi odaklı İşçi işveren bağı

Büyüme

Uygun sayıda ve beceride işe alım ve bu sürecin planlanması Önce İç işgücü olanaklarını göz önünde yerine alım yapmak. Yönetimsel ve organizasyonel gelişimi sürdürecek bir takımın kurulması İşçi moral, motivasyon ve barışının sağlanması Olgunluk Yeni pozisyonlar açılmaması için çalışanların işlere göre optimize edilmesi. Yeni yatırım bölgelerinde çalışmayı teşvik edici mobilitenin sağlanması Telafi maliyetlerin kontrol altında tutulması Eskiyen işgücünün esnekliğinin ve becerilerinin korunmasına yönelik önlemler alınması İşçilik maliyetlerinin kontrol altında tutulmasıyla birlikte İşçi moral, motivasyon ve barışının sağlanması Gerileme Yeniden yapılanmanın ve çalışan sayısının azaltılması aşamasında planlar yapılması Bu aşamada küçülmeyi hedefleyen stratejilerin uygulanması Sıkı maliyet politikalarının izlenmesi Yeniden eğitim ve kariyer danışmanlık hizmetlerinin uygulamaya alınması Verimin artırılması iş kurallarında esneklik iş güvenliği ve işe alım konularında müzakerelerde bulunmak

her zaman veya değişen şartlar nazariyle işletmeye faydalı olmayabilir. Başka bir deyişle bu normlar kimi zaman performansı sınırlandırabilir.

Yöneticiler, ne kadar mükemmel olursa olsun kendi kültürleriyle uyumsuz ve zamanla işletme kültürünü etkisiz kılacak stratejileri benimserken çok dikkatli davranmaları gerekir. Örneğin birer telekomünikasyon ve bilişim devleri olan AT&T ve IBM işlem odaklı kültürden sonuç odaklı kültüre geçerken her iki firmada, işletme yapılarını bu tip uyumsuzlukları bertaraf edecek şekilde değiştirmek zorunda kalmışlardır.

Pazarlama ve Müşteri hizmetlerinde zayıf değişikliğe kapalı ve yüksek stabiliteye sahip bir işletme kültürü olan bir sigorta firması örneğini ele alalım. Firma, finansal

hizmet veren bir birimini hayata geçirmek istemiş ve stratejik planlarını da buna uygun olarak değiştirmiştir. Firmanın bu yatırımda başarı olması için birçok müşteriye ulaşması kapsamlı kontratlar yapması ve finansal pazarlama alanında hızlı hareket ederek pazara girmesi gerekmekteydi. Ancak yöneticiler yeni yatırımda izlenecek bu stratejinin şirket kültürleriyle uyumsuz olduğunu gördüklerinden, aslında karlı görünen bu yatırımı yapamadılar.

İşletme kültürleri dış etkilerin şirket tarafında nasıl algılandığında da belirleyici rol oynar. Dış etkiler bir işletme kültüründe bir tehdit olarak algılanırken bir diğerinde risklerin görülüp bunlarla mücadele etmek için gerekli tedbirlerin alınması gerekliliği olarak algılanabilir.