Günümüz rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalması ve avantajlar yakalayarak başarı sağlayabilmesi, yenilik stratejilerinin amaçları doğrultusunda gerçekleştirilebilmesiyle ilişkilidir. Amaçlara ulaşma yolunda verilen çabalar için belirli stratejik çerçeveler belirlenmeli ve bu çerçeveler kapsamında yenilik süreci işletilmelidir. Bu stratejilerin yönetim ve kontrolünün sağlanması için de yenlik yönetimi politikaları doğrultusundaki uygulamalara ihtiyaç duyulur. İşletmelerde yenilik yönetimini etkileyen ve onların yenilik tür ve stratejilerinin belirlenmesi aşamasında etkili bazı unsurlar vardır (Aygen, 2006:64),
Vizyon: İşletmelerin ya da bireylerin, gelecekte olmasını arzuladıkları durumun
ifadesidir. Vizyon bir anlamda geleceği görmek istediğimiz şekilde resmedebilmektir. Vizyonun etkisinde bir işletmede işbirliği, yaratıcılık ve rasyonel davranışlar artabilir. Eğer işletmenin oluşturduğu vizyon gerçekçi belirlenmemiş ise işletmenin başarısızlığıyla da sonuçlanabilir ve örgüt içi kaosa sebep olabilir. Vizyonun belirlenmesi için açıklık, heves ve iletişimden oluşan bir süreç izlenebileceği gibi; bireyler arası etkileşim sayesinde açıklık kazanarak bireylerin yeniliklere olan hevesi de arttırabilir. Vizyon belirleme aşamasında tüketicilerin görüşleri kıymetlidir. Ayrıca, belirlenen vizyonun, tüketicileri yönlendirici ve örgüt hakkında öngörü oluşturucu bir niteliği vardır. Vizyon, sadece yazılı dokümanlarda değil de personelin eylem ve düşüncelerinde de açığa çıkabilecek nitelikte geliştirilmelidir (Durna, 2002:186).
Liderlik: Yenilik liderleri, genellikle radikal yenilikler yapabilen ve gelecekle ilgili geniş bakış açısına sahip, etraflıca düşünebilen ve çalışanlardan fazla ilgi alanı olan kişilerdir. Liderlerin, özellikle işletmenin vizyonunu açık ve net olarak ortaya koyabilmesi ve paylaşılan bir vizyon yaratabilmesi yeniliğin örgüt kültürü için yer almasında etkilidir. Liderin, geleceği görmesi, açık ve kesin iş stratejilerini ise belirleyebilmesi gerekmektedir. Yenilik liderleri, organizasyonun verimliliğini ve sürekliliğini arttırabilmek için yenilik faaliyetlerini yürütebilmeli ve yeniliğinin sürdürülebilir bir rekabet aracı olarak kullanılabilmesi için yol gösterici mesajlar verebilmelidir. İşletmelerin, yenilik yönetimini başarıyla sürdürebilmesinde yeniliğin bir yaşam biçimi olarak kabul edilmesini sağlayan bir felsefeyi ve vizyonu tüm çalışanlara benimsetebilecek güce ve otoriteye sahip liderlerin etkisinin yüksek olduğu düşünülmektedir. Mesela, teknoloji eğilimli bir firma olan Apple’in yöneticisi Steve Jobs, Microsoft’un kurucusu Bill-Gates vizyon sahibi lider örnekleridir. Yeniliklerin örgüt kültürü haline gelmesinde ve kabullenilmesi aşamasında dirençle karşılaşılmaması açısından firmaların uzun dönemli istihdam politikasının daha yararlı bir anlayış olacağı düşünülür. Ayrıca, lider ve işgörenler ile aralarında duygusal bir bağ kurabilmeli ve neşe, sevinç, keder gibi duygularını paylaşabilmelidir (Durna, 2002:180).
Örgüt Yapısı: İşletmelerin, yenilik yönetimini başarıyla sürdürebilmesi için özellikle örgüt yapısı ve süreçlerin yeniliği uygulayabilecek ve sürdürebilecek şekilde düzenlenmesi gerekmektedir. Yeniliğe etki eden iç ve dış çevre faktörlerinin yeterli düzeyde analiz edilerek incelenmesi sonucunda örgüt yapısı içinde yapılabilecek düzenlemeler gözden geçirilmelidir. Örgüt yapısı içinde yenilik sürecinin etkileri, özellikle öğrenme ve yaratıcılık olarak kendini göstermektedir.Başarılı yeniliklerde tepe yönetimin açık fikirli ve eğitimci rol oynaması etkilidir. Yenilik sürecinin örgüt içinde desteklenmesi açısından katılımcı ve yatay bir yönetim tarzının benimsenmesinin, yenilik sürecini rahatlatıcı bir rol üstlendiği düşünülmektedir. Ayrıca örgüt yapıları, liderlerin örgüte yansıttığı kendi karakteri olarak da düşünülebilir. Mesela; açık ve şefkatli olmasıyla tanınan bir yöneticinin idaresinde şekillenen örgütlerde iletişim ve bilgi akışı açık, örgüt içi güven, anlayış ve dürüstlük atmosferi ise tatmin edici düzeyde olacaktır (Aygen, 2006:69).
Örgüt Kültürü: Örgüt kültürü, sabit değerler ve inançların organizasyondaki çalışanlarla bir bütün dâhilinde paylaşımını ifade etmektedir. Rutin davranışlar, normlar, değerler, oluşturulan kurallar örgüt kültürünün bir parçası olarak görülür. Örgüt kültürü, örgütün içinde yer aldığı toplumun kültür yapısının ve örgütün kendinin üretmiş olduğu kültürel öğelerin etkileşiminden oluşur. İşletmelerin güçlü bir örgüt kültürüne sahip olabilmesi için çalışanların tamamının bu kültürü paylaşması bir gereklilik olarak vurgulanmıştır. Rothwell ve Wisseman’a göre kültürel karakterin yenilikçi bir içeriğe sahip olabilmesi için şu özellikler gereklidir (Toraman, 2009:102),
- Belirsizliklerle gönüllü olarak yüzleşebilme ve risk alabilme - Acelecilik, zamanlılık ve değişimi kabul edebilme
- Dinamik ve uzun vadeli çevreye uyum - Azim ve girişimcilik
İletişim: İşletmelerin, değişen yeni çevre koşullarına uyum sağlayabilmesi, üretim süreçlerinde yeni teknolojileri etkin olarak kullanabilmesi, müşteri beklentilerini karşılayabilmesi ve yeni ürün veya hizmet tasarımlarında bulunabilmesi için iç ve dış çevreyi sürekli analiz ederek, ihtiyaç duyulan bilgi ve verilere ulaşmaları günümüz koşullarında bir işletme için mecburiyet olarak ifade edilmektedir. Yenilik yönetiminin etkinliği, elde edilen bu bilgilerin iletişim kanalları aracılığıyla aktarılabilmesi, iletilmek istenenin bilgi akışı esnasında doğru algılanabilmesiyle mümkün olacaktır.
Personel Güçlendirme: Personel güçlendirme, işletmelerin rekabet avantajı olarak kullanabilecekleri yenilik kültürü etkisinde şekillenen yenilik yönetimi stratejilerinin oluşumunda etkili bir anlayış olarak düşünülebilir. Güçlendirme kavramı, iş ile ilgili karar alma yetkisinin ve bu kararlarla ilgili sorumluluğun çalışanlara ait olması olarak tanımlanır. Güçlendirme, müşteri memnuniyeti ve hizmet kalitesinde temel belirleyici noktaları oluşturan önemli bir ayrıntı olarak nitelendirilmektedir. Güçlendirilmiş çalışanlar, müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilmesi ve problemlerin çözümünde daha tedbirli ve anlayışlı davranabilme yeteneğine kavuşabilmektedir. Personel güçlendirilme sürecinde çalışanların işlerine daha çok adapte olması beklenir.
Güçlendirme, çalışanları risk ve sorumluluk almaya teşvik ederek, örgüt içinde yaratıcı düşünceyi harekete geçirmek için etkili bir silahtır. Öyle ki, yaptığı işi en iyi bilen yine o işi sürekli yapandır ve işgören, işin yapılışı ile ilgili yeni yöntem ve uygulamalar hakkında bilgi sahibi olarak kendi işinde hem uzmanlaşabilir hem de bu esnada işletmeye de olumlu katkılar sağlayabilir (Durna, 2002:203).
Müşteri Odaklılık: İşletme çalışanlarının müşteri taleplerini karşılamaya yönelik çaba göstermesi olarak ifade edilebilir. Organizasyon performansının ölçümünde müşteri tatmini bir ölçüm aracı olarak tercih edilebilir. Müşteri odaklı süreçler geliştiren işletmeler rakipleri karşısında günümüz rekabet koşullarında avantajlı taraf olabilir. Bu durumu sağlayabilmek için işletmelerin öncelikle müşteri ihtiyaçları ve beklentileri doğrultusunda ürün yenilikleri yapabilmeleri ve farklılaştırma stratejilerini benimseyerek müşteri değer zincirini oluşturabilmeleri gerekmektedir. Böylesine bir stratejide yenilik yönetiminin görevi bu süreci düzenlemek ve denetlemekten ibarettir.
Tablo 1.7. Farklı Yenilik Yönetimi Anlayışları Güney Afrikalı Doğal Kaynak İşletmesi Avrupa İlaç İşletmesi A.B.D.’li Finansal Hizmetler İşletmesi Japon Bira İşletmesi Uluslararası Ar-Ge Yöneticileri Hataların Kabulü Ödüller Başarısızlığın Kabulü İşbirliği Başarısızlık Özgürlüğü Takdim Başarısızlığın Kabulü Kullanma Özgürlüğü
Hataların Kabulü Risk Alma
Ödüller Dikkat Zaman Açıklık Hız
Karşılıklı Saygı Öğrenme Destek Esneklik Öngörü Açık İletişim Hesaplama Kaynaklar Açık
Yönlendirme
Ucuzluk Deneme
Özgürlüğü
Açık Hedefler Açık Hedefler Fikirlerin Değerlendirilmesi
Ödüller Umut Değişimi Bilginin
Paylaşımı
Başarı Kutlaması Yeniliğin Ödüllendirilmesi İlgi Statükoya Meydan Okuma Takım Çalışması Değişim Engellerini Kaldırma
Kaynaklar İhtilafın Hoş Görülmesi Tepe
Yönetimin Desteği
Güçlendirme Örnekler Oluşturma Dinleme Pozitif Tutum Kaynak: Durna, 2002:213
Tablo 1.7.’de farklı coğrafyaların işletmelerinin ortak ve farklı özellikleri belirtilmiştir. Özelliklerin benzeşmesi ya da farklılaşmasının temel nedeni; müşterilerin farklı tercihlere sahip olması ve örgüt kültüründeki algısal çeşitlilikler olarak
gösterilebilir. Üst yönetimin yönlendirmeleri doğrultusunda gelişen bu özellikler, tabloda bahsedilen sektörlerdeki işletmeleri başarıya götüren özellikler olarak düşünülebilir ve belirlenen işletme stratejileri bu özellikler çerçevesinde gelişim gösterecektir.