Yeniliklere yönelen firmaların kendi hedefleri doğrultusunda hareket ederek, pazardaki rakiplerine karşı üstünlük elde edebilmeleri amacıyla ortaya koydukları yenilikçi uygulamalarda başarılı olabilmek için bazı stratejiler geliştirilmiştir. Ancak bu stratejiler kesin ve net hatlara sahip ya da belirgin değildir. Bu stratejiler, işletmelerin iç ve dış etkilere maruz kalması sonucunda değişime uğrayabilmektedir. Freeman’ın yenilik stratejileri doğrultusunda belirlediği başlıklar şöyledir (Durna, 2002:124),
Saldırgan Strateji Savunmacı Strateji
Taklitçi ve Bağımlı Strateji Geleneksel ve Fırsatçı Strateji
1.6.3.1. Saldırgan Strateji
İşletmelerin aktörü olduğu rekabet sahnesinde başarılı olabilmek için yeni ürünleri tüketici ile buluşturma stratejilerinden biridir. Bu stratejinin geliştirilmesinde firmaların Ar-Ge departmanlarının anahtar rol üstlendiği düşünülür. Saldırgan bir strateji geliştirme aşamasında piyasanın gözlemlenmesi, temel araştırmalar ışığında yeni bilginin üretilebilmesi etkili basamaklardır. Stratejinin uygulanmaya çalışıldığı firmalarda iletişim hızlı ve etkin olmalıdır. Örgüt içi gelişen bu iletişimde esneklik ve informel yapı kurulmalıdır. Örgüt dışı iletişimde ise süreklilik, hız ve doğruluk sağlanabilmelidir. Böylece yenilikçi faaliyetler için isabetli ve hızlı alınan kararlarla ürünün niteliği, zamanlaması ve finansmanı gibi konular açıklığa kavuşturulabilir. Aslında bu stratejinin temellinde yenilik fırsatlarından ilk olarak yararlanıp, önemli bir rekabet avantajı elde edebilme arzusunun yer aldığı çoğunlukla niş pazarlarda2 uygulandığı ifade edilmektedir. Yüksek oranda gerçekleşen Ar-Ge faaliyetlerine dayanan ve alınan patentler aracılığında koruma altına alınan bu tür stratejik çalışmalar dünyada ilk olabilmek amaçlı gerçekleştirildiği için risk ve Ar-Ge maliyetleri yüksektir ki bu maliyetlerin karşılanabilmesi, üretilen değerlerden monopol kârlar elde edilebilmesine bağlıdır. Temel bilgisel birikime ihtiyaç duyulmasına rağmen, saldırgan stratejilerde yoğun olarak deneysel geliştirme çabaları söz konusudur (Karadal ve Türk, 2008:64).
Dünya diş macunu piyasasında ilk kez çocukların dişlerindeki çürüme oranını azaltma amaçlı fluoridi diş macununa ekleyen P&G’dir ve yoğun Ar-Ge çalışmaları sonucu ortaya konan bu ürüne ilk başlarda Amerikan Diş Birliği tarafından kuşkuyla yaklaşılmıştır. Ar-Ge faaliyetleri temelli olan bu stratejinin sürdürülebilirliğini ise müşteri ve personel eğitimi sağlamaktadır ve eğitim; yetiştirme kursları, yazım kılavuzları, test kitapları, üretim filmleri ve danışmanlık hizmetleri aracılığıyla geliştirilebilir. Saldırgan Strateji sahibi işletmelerin pazarın ihtiyacı ve yenilik becerisini uyumlu hale getirebilmesi açısından eğitimleri gerçekleştirmesi önerilir. Gerçekleştirilen yenilik çalışmaları ise ürünlerin yaşam eğrisini oldukça kısaltmaktadır ki bu yüzden de yeni ürünü pazara sunan firmalar diğer bir yeni ürün hazırlığına pazara
sunulan ürünün peşi sıra başlamaktadır. Günümüz işletmelerinin giderek daha yoğun faaliyet gösterdiği bir stratejidir (Durna, 2002:124).
İşletmelerde yeni değerler doğrultusunda erişilebilecek avantajlara giden yol şöyledir (Uzkurt, 2008:14),
Ürün, hizmet ve süreçlerde yenilikler üretmek.
Rakiplerce uygulanabilmesi güç ve kompleks değişimler gerçekleştirmek. Yenilikçi fikirlerin mülkiyetini yasalar aracılığıyla almak ve korumak. Zamanlamaya önem vermek.
Garantici davranmaya çalışmak ve işi sağlama almak. Kuralları koşullara göre yeniden belirleyebilmek.
Farklı alanlardaki yeni uygulamaları transfer ederek, bu uygulamalara yönelik yenilik sistemleri düzenlemek.
1.6.3.2. Savunmacı Strateji
Saldırgan strateji gibi Ar-Ge çalışmalarının yoğun gerçekleştirildiği bir strateji olmasına rağmen saldırgan strateji ile yeniliğin niteliği ve zamanlaması açısında farklılık göstermektedir. Bu stratejinin uygulayıcıları teknolojinin gereklerinin gerisinde kalmaları durumunda piyasadaki pozisyonların olumsuz etkileneceğinin farkında oldukları için teknolojiyi yakından takip etmektedirler. Fakat ortaya çıkardıkları ürünler konusunda dünyada ilk olmak için, saldırgan stratejiyi uygulayanlar kadar istekli değildirler. İlk olmanın barındırdığı büyük riskler onları bu eğilimden uzak tutarken, ilklerin açtığı sektördeki pastadan da pay alabileceklerini düşünerek teknolojiden de geride kalmamaya çalışırlar. Saldırgan stratejilerin aksine, savunmacı stratejiler, oligopolistik pazarların özelliğini taşır ve ürün farklılaştırmayla ilişkilidir. Savunmacı stratejilerde, rakipler tarafından üretilen yeniliklere ve teknik değişimlere karşılık verilmeye çalışılır. Bu yüzden, uygulayıcıları için zaman çok önemlidir. Çünkü rakiplerinden geri kalmamak için vakti geldiğinde çok hızlı hareket edebilmelidirler. Eğitim ise saldırgan stratejilerde olduğu gibi savunmacı stratejiler açısından da önemlidir ve teknik yardım ile danışmanlık hizmetlerinden eğitim verme amaçlı
faydalanılmaktadır. Firmalar ise sadece saldırgan ya da savunmacı bir strateji değil de bu ikisinin karması gibi düşünülebilecek bir karışık stratejiyi tercih ederek piyasada varlığını koruma ve geliştirme eğilimlidir. Savunmacı stratejilerde, büyük ölçüde, araştırma çalışmalarının yerine reklam ve satışa bağlı teknik hizmetlere ağırlık verilerek elde edilecek bir başarı daha sık tercih edilmektedir (Zerenler vd. 2007:663).
1.6.3.3. Taklitçi ve Bağımlı Strateji
Savunmacı ve saldırgan yeniliklerde üretilenleri bire bir taklit amaçlı bir strateji değildir. Daha çok, üretilen ürünlerin zayıf yönlerini fark edip, bu yönleri güçlendirmeye yönelik faaliyetleri gerçekleştirip kendi ürününü ön plana çıkarma odaklıdır. Taklitçi işletmeler, oturmuş teknolojilerin oldukça gerisinde kalarak lider işletmeleri geriden izleme eğilimindedirler ve aradaki bu izleme mesafesi firmaların sahip olduğu imkân ve niteliklere göre değişiklik gösterebilmektedir. Pazarda bu gibi işletmelerin tutunabilmesi ve rekabete dâhil olabilmesi için kendilerine has maliyet ya da pazar gibi bir takım avantajlara ihtiyaç duyacaklardır. Bu avantajlara daha düşük emek maliyeti, fabrika yatırım maliyeti, enerji arzı ve malzeme maliyetlerinde sahip olunabilecek doğal avantajlar da eklenebilir. Teknolojinin pazara yayılması ve endüstrinin de olgunluk sürecine girmesiyle birlikte taklitçi işletmeler, ilk yenilikçi olarak da adlandırılarak, “Saldırgan Stratejistler” ile mücadele edebilir ve onlar için tehdit oluşturabilirler (Durna, 2002:137).
Bağımlı stratejilerde ise işletme, daha güçlü işletmelerin uydusu pozisyonunda bir rolü benimsemektedir. Bu tip işletmeler “Bağımlı İşletme” olarak ifade edilirken, bu işletmeler kendi müşterileri ya da bağımlı olduğu işletmeden gelen talepler doğrultusunda değişime giderek üretim sürecinde faklılaşmakta ya da taklit ürünlere yönelmektedir. Gelişmiş endüstriyel ülkelerin işletmelerine bakıldığı zaman kendilerine malzeme üreten, ara girdi sağlayan ya da çeşitli hizmetler sunan uydu işletmelerin üretim sürecinin parçası konumunda katma değer; düşük üretimler gerçekleştirdiği görülmektedir. Emek yoğun ve katma değeri düşük üretimler ‘fason üretim’ olarak değerlendirilir ve gelişme sürecindeki ülkelerin uzmanlık alanları kapsamında yoğun olarak tercih ettiği bir üretim şeklidir.
1.6.3.4. Geleneksel ve Fırsatçı Strateji
Geleneksel işletmelerin üretimlerinde değişimlere az rastlanmaktadır. Bu tür işletmelerde değişim, faaliyet gösterdiği sektörün zorlaması ya da müşteri talepleri doğrultusunda gerçekleştirilmektedir. Bu tür işletmelerin üretimleri moda ağırlıklıdır. Ancak ürün hatlarındaki teknik değişimlerinden uzak kalmaları ve kendilerinin savunmacı yaklaşımları sebebiyle bu işletmeler yok olma tehlikesiyle karşı karşıya kalmış olarak değerlendirilir. Çevresel değişimlere maruz kalan geleneksel işletmelerin rakiplerinin daha iyi organize olmuş yapısı geleneksellerin pazardaki konumu ve kârlılığını tehdit eder niteliktedir. Geleneksel ya da fırsatçı strateji uygulayan işletmeler, ürünlerine yansıtacakları özel hünerleri, yetenek gerektiren uzmanlık bilgileri ve yöresel özelliklerin katkısıyla rekabette ayakta kalabilen taraf da olabilirler. Bu gibi işletmeler için fırsat izleme stratejisine yönelerek rakiplerin zayıf noktalarını aramanın faydalı bir yöntem olacağı düşünülmektedir. Doğrudan rekabetin zor olduğu durumlarda rakip işletmelerin takip edilebileceği bir sistem olarak önerilir (Zerenler vd. 2007:665).