De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), o processo estratégico está relacionado aos procedimentos que são, ou podem ser, usados na formulação e na implantação da Estratégia de Produção. Assim, tem-se que o processo de formulação estratégica é a forma como a Estratégia de Produção é agrupada e ajustada, conduzindo a uma série de passos, conceitos e modelos.
2.2.2.1 Modelos de formulação
A maioria das organizações em algum momento percebe a necessidade de formular e formalizar sua própria estratégia de produção para lidar com algumas circunstâncias específicas do ambiente competitivo em que está inserida. A literatura da área apresenta uma série de alternativas que oferecem uma estrutura de esboço, modelos e passos que auxiliam as organizações nesse difícil processo.
Nesta seção são tratados três importantes e clássicos modelos de formulação: Modelo de Slack, Modelo de Hill e Procedimentos Platts-Gregory.
O primeiro modelo a ser tratado refere-se à Metodologia Gap proposta por Slack (1993). Esse modelo busca desenvolver uma estratégia de produção que crie elos entre a estratégia corporativa e o desenvolvimento dos recursos de produção da empresa. Para isso, a metodologia estabelece quatro passos para a formulação da estratégia de produção:
a) passo 1: são estabelecidas as prioridades competitivas a serem tratadas pela empresa, tendo como direcionadores a identificação dos objetivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. Para isso, uma escala de nove pontos é aplicada e desenvolvida (Quadro 3);
Quadro 3 – Escala de nove pontos
Fonte: Slack (1993).
b) passo 2: a prioridade competitiva elencada no passo 1 é julgada por meio de uma análise comparativa do indicadores da empresa em relação ao de seus concorrentes. Para isso, Slack (1993) propõe uma nova escala de nove pontos, revelados no Quadro 4;
Ganhadores de pedidos Qualificadores Menos importantes
1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes: é o principal impulso competitivo.
4. Precisa estar pelo menos no nível do bom padrão do setor
industrial.
7. Normalmente, não é considerada pelos clientes, mas
poderia torna-se mais importante no futuro.
2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes: é
sempre considerado.
5. Precisa estar em torno da média do padrão do setor
industrial.
8. Muito raramente é considerado pelos clientes.
3. Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes: é
normalmente considerada.
6. Precisa estar a pouca distância do restante do setor
industrial.
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca
Quadro 4 – Escala importante de nove pontos para análise de desempenho com relação aos concorrentes
Escala de nove pontos para análise de desempenho dos concorrentes Consistente e consideravelmente melhor de que o nosso concorrente mais próximo.
Consistente e claramente melhor de que o nosso concorrente mais próximo. Consistente e marginalmente melhor de que a maioria de nossos concorrentes. Com frequência marginalmente melhor do que a maioria de nossos concorrentes.
Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes. Com frequência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.
Usual e marginalmente pior do que nossos principais concorrentes. Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes. Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes.
Fonte: Slack (1993).
c) passo 3: são identificados os gaps entre a classificação da importância e o desempenho das prioridades competitivas. Para isso, é aplicada a Matriz de Importância de Desempenho (Figura 6) que considera as duas escalas desenvolvidas nos estágios um e dois, criando quatro zonas: (i) zona apropriada (os objetivos que forem classificados próximos à fronteira de mínimo desempenho devem ser considerados satisfatórios, pelo menos em médio prazo, em longo prazo a função produção deve migrar para as margens superiores dessa zona, buscando ser o melhor); (ii) zona de melhoria (a função produção deve estabelecer meios para melhorar o desempenho desses objetivos, embora tais melhorias não sejam prioritárias); (iii) zona de ação urgente (em curto prazo os objetivos que estão nessa zona devem migrar para a zona de melhoria, enquanto que em médio prazo precisam subir e ir além do limite inferior da zona apropriada); (iv) zona de excesso (os objetivos que estão nessa zona apresentam desempenho melhor que o necessário, o que pode implicar em um uso desnecessário de recursos ou não);
d) passo 4: consiste na elaboração de um plano de ação que resulte na movimentação da posição dos desempenhos para a margem superior da zona apropriada da matriz de importância desempenho. Em relação a essa movimentação, Slack (1993) observa que a zona acima da escala vertical da matriz importância-desempenho representa uma grande preocupação da função produção. Ao considerar a escassez de concorrentes dispostos a cooperar, resta a função produção mover-se horizontalmente à direita, a
fim de ganhar posições verticalmente. Isso implica em mudar as percepções dos clientes, o que se torna possível na medida em que a função produção contribui para o melhoramento do desempenho dos objetivos. Para atingir tais objetivos, Slack (1993) sugere o uso da tecnologia de processos e operações, visto que a escolha da tecnologia apropriada a cada empresa facilita o processo de organização da operação, de desenvolvimento de recursos humanos e de redes de suprimentos das operações.
Figura 6 – Matriz Importância-Desempenho
Fonte: Slack (1993).
Já o segundo modelo apresentado representado pela abordagem de Hill (1993) é certamente uma das mais influentes abordagens para a formulação da estratégia de produção. A proposta dessa abordagem que propõe uma conexão entre diferentes níveis estratégicos por meio de cinco passos (Figura 7):
a) passo 1: envolve a compreensão dos objetivos da corporação em longo prazo, de modo que a Estratégia de Produção possa contribuir para o alcance dos objetivos corporativos;
b) passo 2: permite que a função produção identifique o mercado em que seus produtos e serviços estão inseridos, de modo que a Estratégia de Produção entenda como a estratégia de marketing atende os objetivos corporativos;
c) passo 3: as prioridades competitivas são estabelecidas por meio dos conceitos de objetivos ganhadores de pedidos e qualificadores;
d) passo 4: são tomadas as decisões estruturais, tendo como propósito a definição das características estruturais da operação;
e) passo 5: estabelece as escolhas referentes aos sistemas e políticas infraestruturais.
Figura 7 - Metodologia Hill para formulação da estratégia de produção
Fonte: Hill (1993).
A metodologia não pretende induzir a implantação sequencial dos cinco passos, embora durante o processo de formulação a ênfase de fato se movimenta nessa direção. Na verdade, a metodologia propõe um processo interativo entre os passos, na qual os gerentes de produção giram em torno da compreensão das exigências estratégicas no longo prazo da operação.
Slack, Chambers e Johnston (2002) observam que essa metodologia enfatiza a perspectiva top-down e o desenvolvimento das competências centrais que influenciaram a estratégia de produção.
O último modelo a ser apresentado como direcionador do processo de formulação da estratégia de produção representado pelo procedimento de Platts-Gregory. Esse é similar ao modelo de Hill, no entanto, apresenta uma importante e crucial diferença: uma forma de priorização baseada em uma avaliação do desempenho competitivo relativo. Assim, esse procedimento busca uma comparação entre o que o mercado deseja e o como a operação está sendo desempenhada. Para isso, Platts e Gregory (1991) estabelecem três passos:
a) passo 1: são avaliadas as ameaças e oportunidades do ambiente em que a organização está inserida. Assim, a função produção identifica e compreende os objetivos de desempenho exigidos pelo mercado;
b) passo 2: a função produção é avaliada em termos de capacitações, tendo como propósito identificar as práticas das operações e compara-las ao que o mercado deseja; c) passo 3: nesse passo os gerentes são estimulados a rever suas opções de melhorias e
desenvolver novas estratégias de produção.
A Figura 8 apresenta o procedimento de formulação da estratégia de produção desenvolvido por Platts e Gregory (1991).
Figura 8 – O procedimento de Platts-Gregory
Fonte: Platts e Gregory (1991).
De acordo com Slack e Lewis (2008), os três modelos apresentados compartilham elementos comuns, os quais se destacam a importância de:
a) um processo que liga formalmente a estratégia coorporativa às estratégias funcionais; b) uma lista formal dos objetivos de desempenho com algum dispositivo que traduza os
objetivos de desempenho de mercado e a estratégia de produção;
c) um passo que julga a importância relativa dos objetivos de desempenho de operações em termos de preferência dos clientes;
d) um passo que avalie o desempenho de operações e o compare ao dos concorrentes; e) uma ênfase à interação durante o processo de formulação;
f) definição de uma operação ideal e inexplorada que norteará a formulação de novas estratégias e medidas de desempenho;
g) uma abordagem baseada na diferença, o que significa avaliar o que a função produção está oferecendo é o que está sendo requisitado pelo mercado.