Diante das leituras precedidas foram apresentados dois grupos de hipóteses: o primeiro que foi inspirado no trabalho Boyer e McDermott (1998) e nos Capítulos 2 e 4, enquanto que o segundo grupo se apoia nos resultados apontados por Boyer e McDermott (1998) e Kellermanns et al. (2005) e no Capítulo 3. A Figura 1 apresenta as relações propostas:
Figura 1 – Modelo de Pesquisa
1.4.1 Primeiro grupo de hipóteses: avaliação do Consenso Estratégico em pequenas empresas de São Carlos
O planejamento estratégico é um conjunto de ações e decisões que representam o comportamento de uma empresa, revelando seus objetivos, propósitos e metas (SKINNER, 1969; ANDREWS, 1996; HENDERSON, 1998). Essas ações e decisões, que conduzem a implantação e operacionalização da estratégia de produção, são realizadas muitas vezes ao dia por praticamente todos os envolvidos no processo produtivo, sendo a compreensão compartilhada dessa estratégia um pré-requisito essencial para a tomada de decisão eficaz na área de produção (SKYNNER, 1969; WHEELRIGHT, 1984; BOYER; McDERMOTT, 1998).
O processo decisório que envolve essas escolhas se torna mais claro à medida que a estratégia de produção é analisada por meio de dois elementos centrais, como conteúdo estratégico e processo estratégico (WHEELWRIGHT, 1984; GARVIN, 1993; MILL, PLATTS, GREGORY, 1995; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; HAYES et al., 2008; SLACK; LEWIS, 2008).
Referindo-se ao conteúdo estratégico, elemento investigado pela presente pesquisa, o seu conjunto de decisões é centrado no estabelecimento das prioridades competitivas e nas decisões referentes aos aspectos estruturais e infraestruturais (WHEELWRIGHT, 1984; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; SLACK; LEWIS, 2008; TUBINO, 2007).
De acordo com Boyer e McDermott (1998) a clara compreensão desses elementos permite que as prioridades competitivas estabelecidas pela organização sejam traduzidas em um conjunto consistente de decisões estruturais e infraestruturais.
A literatura da área acrescenta que o Consenso Estratégico é estabelecido quando um nível de concordância, dentro da organização em relação à importância das prioridades competitivas, é alcançado (BOWMAN; AMBROSI, 1997; KATHURIA; DAVIS, 2001; JOSHI; KATHURIA; PORTH, 2003; KELLERMANNS et al., 2005; ZANON; ALVES, 2007; EMWANU; SNADDON, 2012).
De acordo com Alves Filho, Pires e Vannale (1995), as prioridades competitivas retratam a necessidade da organização, indicando as metas a serem atingidas. Desse modo, as percepções de todas as partes de um grupo de decisão em relação às Prioridades Competitivas são referências para as suas ações gerenciais. Caso não exista uma
convergência de ideias, as representações individuais sobressairão e cada agente de decisão poderá atuar a favor de objetivos secundários ou desconexos, o que implica em retardar o atingimento dos resultados esperados (ZANON; ALVES FILHO, 2007).
Santos, Pires e Gonçalves (1999) completam essa ideia afirmando que o grau de adequação entre as prioridades competitivas de uma organização e suas decisões-chave, em relação aos investimentos estruturais e infraestruturais, são elementos decisivos para o completo desenvolvimento da função produção como arma competitiva.
Em relação aos investimentos estruturais e políticas infraestruturais, Kim e Mauborgne (1998) observam que a percepção de justiça dos envolvidos no processo produtivo sobre os procedimentos que governam esses elementos influencia diretamente no Consenso Estratégico. O mesmo raciocínio é defendido por Boyer e McDermott (1999), bem como por Kellermanns et al. (2005), os quais destacam que as percepções sobre a importância dos investimentos estruturais e infraestruturais entre médios gerentes e níveis inferiores têm um papel significante para a formação do consenso.
Soma-se a essas questões, os apontamentos de Zanon (2011) que observa que as decisões estratégicas, embora iniciadas na alta administração, são realizadas em todos os níveis organizacionais, estabelecendo a necessidade da concordância de ideias entre todos os funcionários envolvidos no processo produtivo.
Nesse contexto, a pesquisa tratou o Consenso Estratégico na área de produção por meio da diferença das percepções dos gerentes e operadores em relação à importância das prioridades competitivas, investimentos estruturais e políticas infraestruturais, objetivando identificar o modo como esses dois grupos percebem o seu ambiente de trabalho e as formas que esses grupos diferenciam-se (BOYER; McDERMOTT, 1999). Os autores completam afirmando que as diferentes percepções entre gerentes e operadores podem ser a causa da falta do Consenso Estratégico, limitando a habilidade da empresa em focar seus esforços em um grupo unificado de objetivos.
Com base na argumentação exposta e nas proposições estabelecidas por Boyer e McDermott (1999), a pesquisa admitiu as seguintes hipóteses:
Hipótese 1a: As percepções dos gerentes e operadores quanto à importância das prioridades competitivas são diferentes;
Hipótese 1b: As percepções dos gerentes e operadores quanto à importância dos investimentos estruturais realizados pela empresa são diferentes;
Hipótese 1c: As percepções dos gerentes e operadores quanto à importância do comprometimento da empresa em relação às políticas infraestruturais são diferentes.
1.4.2 Segundo grupo de hipóteses: especificidades das PME relacionadas ao Consenso Estratégico
A construção desse conjunto de hipóteses apresentou caráter exploratório, uma vez que buscou esclarecer as especificidades das pequenas empresas que possam estar relacionadas ao seu padrão de Consenso (MARTINS, 2012). Assim, sua construção é baseada nas especificidades mais comumente tratadas (Capítulo 3) e nos resultados dos trabalhos de Boyer e McDermott (1998) e Kellermanns et al. (2005), os quais sugerem que algumas características organizacionais estão relacionadas ao Consenso.
No que se referem às especificidades a ser exploradas por meio do estudo realizado no Capítulo 3, um conjunto de seis especificidades foram elencadas, conforme a Tabela 1.
Já em relação às características organizacionais sugeridas pelos trabalhos da área de consenso, destacam-se: a experiência e o conhecimento técnico do gestor, o processo de tomada de decisão descentralizado, as atividades formais de planejamento, os comportamentos gerenciais que estimulam a comunicação (tais como: reuniões e feedbacks), a longevidade da empresa e o tempo de empresa dos gerentes (BOYER; McDERMOTT, 1999; KELLERMANNS et al., 2005).
Além dessas variáveis, outras duas, embora a literatura não as referencie no fomento do consenso, intrigam esse processo de investigação, motivando sua inclusão na pesquisa, a saber: total de funcionários e vínculos organizacionais.
Desse modo, analisando-se a Tabela 1, somam-se as especificidades (E1 a E6), a longevidade (LE), o tempo de trabalho de gerentes (TE), o número de funcionários (TF) e a presença de vínculos das pequenas empresas a organizações empresariais (VO), constituindo o conjunto das dez variáveis a serem investigadas.
Tabela 1 – Especificidades das PME
ID Especificidades Embasamento Teórico
E1 Estruturas hierárquicas reduzidas Drucker (1981)
D´Amboise e Muldowney (1988) Ghobadian e Gallear (1997)
Leone (1998) Curran (2006) Alves Filho et al. (2010) E2 Gestão a ser realizada pelo proprietário da empresa ou
familiares Almeida (1994) Julien (1990) Gonçalves e Koprowiski (1995) Moraes e Escrivão Filho (2006) E3 Falta de conhecimento técnico e de gestão dos gestores Ghodadian e Galler (1997)
Lima (2000)
E4 Tomada de decisão centralizada Julien (1990)
Almeida (1994) Leone (1999) Nakamura e Escrivão Filho
(1999) E5 Informalidade das atividades de planejamento estratégico Julien (1990)
Cher (1991) Ghobadian e Gallear (1997) Moraes e Escrivão Filho (2006) E6 Informalidade e simplicidade no canal de comunicação Ghobadian e Gallear (1997)
Moraes e Escrivão Filho (2006) Fonte: Autoria própria.
Logo, o presente trabalho explorou tais questões, estabelecendo as seguintes hipóteses:
Hipótese 2a: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem estruturas hierárquicas (E1) distintas;
Hipótese 2b: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico distinguem-se quanto à presença de proprietários ou familiares nos cargos de gestão (E2);
Hipótese 2c: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem níveis de conhecimento (E3) distintos;
Hipótese 2d: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem níveis de descentralização de tomada de decisão (E4) distintos;
Hipótese 2e: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem graus de formalidade (E5) distintos;
Hipótese 2f: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem níveis de formalização nos canais de comunicação (E6) distintos;
Hipótese 2g: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem longevidades (LE) distintas;
Hipótese 2h: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem tempo de empresa de gerentes (TE) distintos;
Hipótese 2i: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem número total de funcionários (TF) distintos;
Hipótese 2j: Grupos com diferentes padrões de Consenso Estratégico possuem diferentes percentuais em relação à participação de pequenas empresas em grupos empresarias (VO).