Günümüzün yoğun rekabet çevresinde, bir işletmenin performansı yalnızca kendi kabiliyetlerine bağlı değildir. Bunu belirleyen başka faktörler de vardır. Özellikle son on yıla bakıldığında, dış kaynak kullanımı, tedarik esaslı küçülme ve birleşme gibi eğilimleri olan işletmelerin tedarikçilerine olan güveni artırmıştır. Bunun sonucunda tedarik zinciri yönetimi ve buna bağlı olarak tedarikçi yönetimi önem kazanmıştır. Özellikle müşteri odaklılığının ön plana çıktığı son zamanlarda, işletmelerin rekabet gücünü devam ettirebilmeleri için tedarik zincirini oluşturan üyeler (tedarikçiler, üreticiler, dağıtıcılar ve perakendeciler) tasarım, üretim, dağıtım, pazarlama faaliyetlerine eş zamanlı katılmalıdırlar. Ayrıca, bu üyelerin tümü, müşteri isteklerine cevap vermek ve tedarik zincirinin bütünün kâr etmesine katkıda bulunmak için duruma hemen entegre olmalı ve etkin bir şekilde yönetilmelidirler. Çünkü tedarik zinciri üyeleri tedarik zinciri davranışının kritik belirleyicileridir. Bu zincirde ortak seçimi veya ortaklık ilişkisinin sürdürülmesi tedarik zincirinin oluşturulmasında ve sürdürülmesinde oldukça önemlidir (Akman ve Alkan, 2006).
Yani, işletme, tedarikçilerle işbirliği içinde olmalıdır. Tedarikçi işbirliği, belirli bir mal ya da hizmetin, çok büyük bir miktar aldığında veya bir ürün, üretim süreci için kritik olduğunda mutlaka gereklidir. Her zaman bulunabilen mal ve hizmetler için
çok gerekli görülmeyebilir. Ama iş hacmi büyüdükçe bu gereklilik artar. Tedarikçilerin, alıcı işletme satış yüzdeleri ne kadar yüksek olursa, bağımlılık seviyesi de o oranda yüksek olur ve alıcı işletmenin beklentilerini karşılamak için daha fazla ilgi gösterir (Kovancı, 2003).
Yeni ürün geliştirmede ileri tedarikçi katılımını sağlayan ana yönetim konuları aşağıda Şekil 2.6’da verilmiştir (Handfield ve Minahan, 2002).
Şekil 2.6. YÜG’de Tedarikçi Katılımını Sağlayan Ana Yönetim Konuları
Kaynak: Handfield Robert B. and Minahan Tim (2002), “Managing Supplier Integration in New Product Development”, International Association for Contract & Commercial Management, 2.
Şekil 2.6’nın kapsadığı Detaylı Tedarikçi Değerlendirme basamağında; işletme, bütünleşme için detaylı tedarikçi değerlendirmesini üstlenmeli, işletme ihtiyaçlarına uyan kapasitedeki tedarikçi seçimini yapabilmelidir.
Birçok işletme, tasarım sürecine dahil olan tedarikçilerin parça ürünleri için en az üretimle hacim ihtiyaçları payını tedarik edeceğini sanır. Bu yüzden tedarikçi seçimi kriterleri, herhangi bir ana unsurlara uygun olmalıdır (örneğin, fiyat, kalite ve dağıtım). Son olarak, bir tedarikçiyi YÜG’e dahil etmede; o tedarikçi ile geçmiş deneyimler, tedarikçinin kültür ve teknolojik kapasitesi gibi özel unsurlar ele alınır. Teknik Değerlendirmelere Katılma basamağında, tedarikçilerin projeye dahil olmasıyla projenin teknik yapı taşlarını değerlendirmede; kalite, güvenirlik, işlevsellik gibi konuları içerir. Tedarikçilerin esas teknolojik yeterlilikleri ile yeni teknolojiler yakın olmalıdır. İşletme, meydana çıkan teknolojilerden faydalanmak için tedarikçileri kullanır, bu yüzden onlarla ortaklık/işbirliği ilişkilerini geliştirmeli ve yönetmelidir.
İşletme Değerlendirmesine Katılma basamağında ise; tedarikçi bütünleşmesi için kritik süreç daha iyi tedarikçi çözümleri yönetmek için, teknoloji paylaşımı ve işletmenin birlikte hareket etmesidir. Tedarik personeli de dahil olmak üzere ürün geliştirme takımındaki bütün bölümler, tedarikçi katılımı çabalarından sağlanacak beklenen faydaları (maliyet, kalite ücretlendirme, programlar, roller) ve sorumlulukları paylaşırsa kazanım sadece yeni ürün elde etmek değil bunun yanında en az maliyeti de sağlamak olur.
Performans Kazanımları basamaklarında ise; işletmenin, finansal başarısı ve ürün tasarım performansı üzerindeki proje takımı etkisini açıklayabiliriz. Bu etki, zamanlama, insan, finans ve bütün bölümlerde satıcı ve tedarikçinin önemli atılımlar yapma çabası olarak gösterilir. Bu üstlenmeler gelişmiş ürün tasarımında umulanı verir, dahası finansal performansı artırır (satışları, kârı, yatırım dönüşünü artırır). Tedarikçi Bütünleşmesinin Zamanlaması basamağı ise; YÜG’de tedarikçi katılımı olmaya başladığında önceden verilen YÜG’de Tedarikçi Katılımı başlıklı konuda ayrıntılı verilen Şekil 2.3’deki modelin ilişkilerini açığa çıkar. Buna göre tedarikçiler, yeni ürün gelişimine dahil olduğunda, beş değişik aşamayı oluşturur. Erken tedarikçi katılımı, ileri teknoloji belirsizliği için faydalıdır. Ancak endüstri standartlarına gelmek için tedarikçilerin rakipleriyle teknoloji yarışı yapmasını yavaşlatabilir dezavantajını da içinde barındırır.
İşletmeler, yeni ürün geliştirme sürecinde tedarikçi katılımına karar verdiklerinde iki önemli faktörü önemsemelilerdir: Teknolojinin değişme oranı ve bu teknolojik
standartta tedarikçi uzmanlık düzeyi. Genellikle, eğer teknoloji önemli bir miktar gelişime uğramışsa hala eski teknoloji kullanan işletmenin, ürün geliştirme sürecini geciktirir. Başka bir değişle, eğer bir tedarikçinin tasarım uzmanlığı dikkate değerse ve tedarikçi teknoloji uzmanlığı yeni ürünü daha iyi açığa çıkarma ustalığı sağlayabiliyorsa tedarikçi sürece daha erken dahil olabilmelidir. Alan çalışmaları kimi tip tedarikçilerin olası erken katılımını önerir. Örnek olarak, bir Japon bilgisayar üreticisinin, ürün geliştirme mühendisleriyle ürün teknolojilerinin değişkenliğine bağlı görünen tedarikçiler arasındaki etkileşimin büyüklüğü gösterilebilinir. Kritik standart olmayan ürünlerin tedarikçileri ise ürün geliştirme girişimine daha erken dahil olurlar. Bu tip tedarikçiler mühendisleriyle düzenli olarak yüz yüze görüşmeler yaparlar. Başka bir değişle, kritik olmayan standart ürün tedarikçileri geliştirme basamağının final evresine kadar tam olarak işleme katılmazlar ve bilgi sistemlerinin vasıtaları ile daha sık haberleşmede bulunuyor görünürler (örneğin kritik olmayan standart ürünlerde bilgisayar destekli tasarım kullanarak oluşturulan baskılı devreler, bilgisayarın klavyeleri ve iskelet bölümlerinde). Genelde yüz yüze görüşmeler daha çabuk olur ve bilgi daha etkili bir şekilde paylaşılabilinir. Ancak, tedarikçiler işletme bölgelerine günlük seyahat ettikleri için mevkileri (ana binalarının yerleri) genelde gereksizdir.
Örneğin, Amerikan elektronik üreticisi olan bir işletmede, tedarikçi katılım aşaması çeşitlidir. İyi bir teklif almak için işletme ve tedarikçi erken bütünleşmeli ve müzakere toplantılarına tedarikçiler de katılmalıdır. Tedarikçiler genellikle tam tasarımı ve onun dizayna nasıl etki edebildiğini işletme içindeki personelden daha erken anlarlar. Bu durumda fonksiyonel özellikler tanımlanır ve tedarikçiler işletmelerle ortak çalışırlar (Handfield vd., 2002).
Tedarikçiler tarafından üstlenilen sorumluluk derecesi basamağında ise; YÜG’de tedarikçi katılımında da değinildiği gibi yeni ürün geliştirme sürecindeki tedarikçilerin sorumluluklarını içerir (Handfield ve Minahan, 2002).
2.6. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRMEDE TEDARİKÇİ KATILIMINI YÖNETME