Tedarikçi seçimi, en basit ifade ile üretim için gerekli hammaddelerin, yarı mamul ve diğer malzemelerin kimden ve ne kadar alınacağının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Uygun tedarikçiler ile çalışmak, işletmenin rekabet edebilirliğini önemli ölçüde etkilemektedir. Birçok işletmede, tedarik edilen hammadde ve yarı
mamullerin maliyeti, toplam maliyetin %70’ine kadar çıkmaktadır. Bu nedenle, satın alma fonksiyonu, maliyetlerin düşürülmesinde önemli bir rol oynamaktadır (Güner, 2005).
Tedarikçiler, alımın bir kereye mahsus ya da sürekli yapılmasının söz konusu olmasına göre ve tedarikçi ile kurulması düşünülen stratejik ilişkiden, mesafeli ilişki biçimlerine kadar genişleyen bir yelpazede ayrıma tabi tutulurlar (Soner ve Önüt, 2006).
Yeni ürün geliştirmede herhangi bir yeni tedarikçi değerleme yöntemi tüm değerlendirme taleplerini karşılamalıdır. Kabul edilen sunum ve bilgi toplanması, temel tedarikçi değerlendirmesi için, faktör analizi veya çok ölçütlü değerlendirme gibi çok çeşitli prosedürlerin uygulanmasında önerilir. Her istatistiksel yöntem tedarikçi işletme ilişkisi yapısını ortaya koyar. Gelişmiş tedarikçi değerlendirme sistemi öznel ve nesnel bileşenleri içerir. Öznel bileşenler satın alma durumu ile ortak strateji ve değişkenlerin seçimi ve ideal tedarikçiyle etiketlenir. Eğer bir işletme sonuçları takip ederse, örneğin, maliyet liderliğindeki amaç ve birçok fiyat kriterleri karar vermede etkilidir.
YÜG’de tedarikçi değerlendirme sistemi dört adımdan oluşur. Birinci adımda, değerlendirme kriterleri ve ideal tedarikçiler belirlenir. Duruma bağlı olarak ortalama değerlendirme kriterleri tedarikçinin öncelik yeterliliklerine göre değişkenlik gösterir. Bu nedenle, bir işletme yeni bir ürün tanıtımı için daha fazla kriter kullanır. Bunun yanında değerlendirme kriterleri sayısı tedarikçi yönetim prosesine göre belirlenir.
En ideal tedarikçi, her bir kısasta en ideal puanlamayı tutturan tedarikçidir. Tedarikçi değerlendirmenin ikinci adımında tedarikçilere özellikleri ile ilgili nicel bir anket düzenlenir. Üçüncü adımda uygulanan anket değerlendirilmesi sayısal bir yöntem ile yapılır ve son adımda ideal tedarikçi belirlenerek, diğerleri ideal çözüme en yakın olma özelliklerine göre sıralanır. Bir tedarikçi darboğazını engellemek için, seçilen tedarikçilerin performansı tedarikçi-müşteri ilişkisi süresince düzenli olarak kontrol etmek ve zaman içerisindeki değişimleri görmek ve uygun müdahalelerde bulunmak için düzenlenmelidir (Ötkür, 2008 ).
Yeni ürün geliştirme takımı, tedarikçi katılımı için kilit amaçları doğrultusunda ortak karara ulaştığı zaman, müşteri ihtiyaç ve beklentilerine bağlı özel performans
ölçütleri, potansiyel tedarikçi yetenekleri ve sonraki aşama olan tedarikçi seçmeyi kurgular. Maliyet, kalite ve dağıtım elbette ki tedarikçi değerlendirmesi ile ilgilidir, ayrıca yeni ürün geliştirmede potansiyel katılım için tedarikçi değerlendirmesi, alışılagelmiş materyal/servis tedarikçileri kriterlerini içermelidir.
İşletme çalışmalarının değerlendirmesine bağlı olarak, aşağıdaki unsurlar yeni ya da mevcut tedarikçi katılımını dikkate almada önemli etmenlerdir (Handfield vd., 2002). Hedefler: Tedarikçi, maliyet, kalite ve ürün performansı/fonksiyonu (örneğin; ağırlık, boyut, hız, vb.) ile ilgili gerekli hedefleri başarmaya yetenekli mi?
Zamanlama: Tedarikçi, ürün geliştirme çizelgesini kullanabilecek mi?
Atağa Kalkmak: Tedarikçi, üretim ihtiyaç hacmini karşılamak için kapasiteyi artırabilir ve üretimi yeterince hızlandırabilir mi?
Yenilik ve Teknoloji: Tedarikçi, gerekli mühendislik uzmanlığına ve uygun bir tasarım geliştirmek ve ürün üretimi için fiziksel olanaklara sahip mi ve problemler ortaya çıkınca onları çözebiliyor mu?
Eğitim: Tedarikçilerin kilit personeli, işe başlamak ve gerekli süreçleri başarıyla yürütmek için gerekli eğitime sahip mi?
Yukarıdaki bütün kriterler değerlendirme/ölçüm sistemiyle ilgili olmalıdır. Aşağıdaki sorulara cevap vermek için ayrıntılı bir risk değerlendirmesi geliştirmek gerekir. Tedarikçinin, ürünü pazara sunabilme olasılığı nedir?
Diğer potansiyel tedarikçiler ile risk karşılaştırması nasıldır?
Tedarikçiler ile iş ilişkilerinde ilerlersek hangi noktada bu kararı iptal etmeye hazırız ve bunu yapmak için kriterler/ölçütler nedir?
Tedarikçiler başarısız olursa beklenmedik durum planı nedir? (Handfield vd., 2002).
Çeşitli işletmeler yeni bir ürün geliştirme projesinde öncelikle tedarikçinin teknik yeteneğini nasıl icra ettiğini ayrıntılı olarak değerlendirir. Standart bir tetkikle başlayan tipik bir yaklaşımın gayri resmi değerlendirilmeleri işletmenin mühendisleriyle tedarikçi teknik personelinin yüz yüze görüşmeleriyle başlar.
Bu kararın nasıl alındığına iyi bir örnek olarak üretici için kurşun iskelet ve kalıplama yapan bir takım tedarikçi gösterilebilir. İşletme bu parçaları kendi bünyesinde, üretme kapasitesine sahip olmasına rağmen işletmenin ürün takımı
(mühendislik, tasarım, kalite, pazarlama ve satın alma) işletme içi tedarik ve işletme dışı tedarik hükümlerini karara bağladıktan sonra tedarikçilerle birlikte çalışmayı tercih etmiştir. İşletme, işletme dışı tedarik kullanmaya karar vermiştir, çünkü iç süreç müşterinin kalite gereksinimlerini karşılayamamıştır. Yeni ürün geliştirme takımı tedarikçinin ürünlerini, sürecini ve planları kontrol edişini yeniden inceledikten sonra tedarikçiler seçilmiştir.
Şayet tedarikçi müşteri gereksinimlerini karşılayabiliyorsa tedarikçi katılımı artırabilinir. Bir kere tedarikçi kapasitesi saptandı mı, takımın tam zamanlı bir üyesi olur. Örneğin, başka bir durumda bir yağ ve kimyasal madde işletmesinin yeni ürün geliştirme ekibi ‘toplam iştirakçi maliyeti’ modellerini dikkate alarak bir dizi kriterle tedarikçileri değerlendirir. Bunlar aşağıdaki şekildedir (Handfield vd., 2002):
Tedarikçinin ilk karşılaşmadaki intibaı Hammaddelerin maliyeti ve ulaşılabilirliği
Tedarikçi kapasitesinin süreç zorluğunu karşılayabilme durumu Tedarikçinin aldığı süreçteki bozuk üretimleri
Tedarikçiden süreçte beklenen gerekli adımları sayısı Çevreye uyumu
Teknik yeterliliği
Tedarikçi değerlendirme kolay bir işlem değildir. Birçok farklı teknikler ve formüller kullanılabilir. Eğer bir tedarikçi bütün beklentileri karşılıyorsa tam bir ortak olarak nitelendirilir. Tam ortak olmaya çalışan bir işletme ise iş ortağı olarak etiketlenir. Yeteneksiz tedarikçilerden mümkün olan en uygun sürede vazgeçilmelidir (Kazançoğlu, 2008).