Yapı Geçerliğine İlişkin Çalışmalar

A maneira como foram estruturadas as relações entre a Toyota e seus fornecedores ocasionou o aparecimento de em nova estrutura de governança da produção. O modelo de produção e gestão dos fornecedores da Toyota, constituído a partir do pós-guerra, também se contrapôs ao fordismo, pois apresentou características de desverticalização das etapas produtivas.

Como vimos anteriormente, a elevada especificidade do ativo, como resultado da introdução de inovações, e a não existência de fornecedores com as capacidades necessárias, motivaram Ford a integrar verticalmente suas atividades produtivas. A Toyota enfrentou situação semelhante. No período anterior à guerra, houve um movimento de verticalização, devido à inexistência de fornecedores em condições de realizar o fornecimento adequado. No

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Este princípio, que foi formulado por Ohno, se refere à conjugação das idéias de autonomia e de automação, ou seja, atitudes do trabalhador perante o ritmo da máquina. Assim, os procedimentos de “auto-ativação” se relacionam “aos dispositivos organizacionais que dizem respeito à execução do trabalho humano”, abrindo a possibilidade para o trabalhador interromper a produção caso haja algum problema (CORIAT, 1994: 52).

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Uma prática nesse sentido era o “gerenciamento pelos olhos”, concebido por T. Ohno (CORIAT ; DOSI, 1999: 120). O

entanto, após a guerra, as inovações implementadas por Ohno levaram à desverticalização, com a constituição de novas relações com os fornecedores.

No modelo de produção fordista, a maior parte das peças era projetada e desenvolvida pela montadora. Em seguida, as especificações eram repassadas às empresas fornecedoras, como incentivo à concorrência, pois os elementos definidores da escolha da fornecedora eram o preço, para um determinado volume de peças, o nível de qualidade e o cronograma de entregas. Como se verifica, as relações de fornecimento entre montadoras e empresas produtoras de peças e componentes eram estabelecidas principalmente com base no preço, embora os aspectos como qualidade, prazo e a existência de um contrato também fossem considerados (WOMACK et al, 1992: 137 - 138).

O sistema fordista de suprimento apresentava diversos problemas, na visão do ohnoísmo/toyotismo. Como a relação era imposta pela montadora, o fluxo de informações entre esta e os fornecedores era pequeno, com pouca possibilidade de sugerir e participar do projeto e do desenvolvimento dos componentes, e menos ainda dos sistemas dos quais as peças iriam fazer parte. O incentivo à concorrência entre os fornecedores também dificultava a troca de informações entre estes, prejudicando melhorias nas técnicas de produção. A montadora não atuava no sentido de melhorar a forma de produção dos fornecedores e elevar a qualidade dos componentes. Por outro lado, os fornecedores eram levados a produzir quantidades mais elevadas para aumentar suas economias de escala e manter estoques adequados para não descumprir o cronograma de entregas e ocasionar a uma possível paralisação da linha de montagem da montadora (WOMACK et al, 1992: 137-138). A maioria das relações com os fornecedores era estabelecida por intermédio de mecanismos e estruturas de mercado, com reduzida especificidade nos ativos, o que implicava baixa troca de conhecimentos, apesar de que, como as relações, na maior parte das vezes, eram impostas, a possibilidade de atitudes oportunistas por parte dos fornecedores era reduzida.

A Toyota, ao modificar o sistema de suprimento de peças e componentes, teve como objetivo principal reduzir os recursos utilizados no processo produtivo, ou seja, reduzir os estoques a zero e, com isso, reduzir os custos financeiros do giro do produto e o volume do capital adiantado circulante, bem como as despesas com novos investimentos em capital fixo, com aproveitamento ao máximo do já existente. Tratava-se de implementar uma estrutura inovadora de governança que considerasse dois elementos básicos: a garantia de fornecimento contínuo — para evitar a paralisação da linha de montagem da empresa, em função da não existência de estoques — e a constituição de novas relações, estabelecidas por meio de mútuos investimentos em ativos específicos. Estas novas relações entre a empresa principal e

suas subcontratadas teriam de possuir, portanto, outra natureza. Coriat (1994:118-127) considera que estas novas relações deveriam apresentar quatro características principais: longo prazo, fixado a partir do ciclo de vida do produto; forma institucionalizada e hierarquizada; contratos, resultantes de processos particulares; e favorecimento e incentivo ao surgimento de inovações em seu interior.

O primeiro passo no sentido de estabelecer uma hierarquização entre os fornecedores foi definir que empresas formariam o conjunto de fornecedores de primeiro nível para diferentes sistemas ou conjuntos de peças do veículo. A partir daí, tais fornecedores foram envolvidos no projeto e desenvolvimento de um novo produto. A definição destes fornecedores nunca foi feita tendo como referência principal o preço, mas sim a história do relacionamento com a montadora, o que incluía sua capacitação técnica e credibilidade contratual. Esta nova estrutura hierarquizada estimulou uma certa especialização por parte dos fornecedores de primeiro nível. Cada fornecedor de primeiro nível trabalhava com o objetivo de constituir uma rede de fornecedores de segundo nível, os quais buscavam seus fornecedores de terceiro e quarto níveis. Além disso, o fornecedor de primeiro nível se especializava no fornecimento de um sistema ou conjunto de peças, o que evitava a concorrência entre fornecedores. A Toyota incentivou a troca de informações entre eles com o intuito de buscar um aperfeiçoamento nos projetos e desenhos (WOMACK et al, 1992: 141).

A estrutura hierarquizada de fornecimento ocasionou uma mudança qualitativa na relação com os fornecedores, em especial quanto aos seguintes pontos: gerenciamento das empresas, projeto e o desenvolvimento do produto, relações financeiras, controle de qualidade e sistema de logística de entrega das peças.

Para constituir a rede de fornecedores, a montadora trabalhou desde o início para transformar “suas operações de suprimento domésticas em companhias fornecedoras de primeiro nível quase-independentes, mantendo parte de seu controle acionário, e desenvolvendo relações similares com outros fornecedores que eram completamente independentes” (WOMACK et al, 1992: 52). Tratava-se, na realidade, de um processo de “desverticalização” das atividades produtivas, que eram ou poderiam ser desenvolvidas pela montadora internamente. Embora as empresas constituídas fossem independentes, com autonomia contábil, configurando unidades geradoras de lucro, esta forma de integração da rede de fornecedores permitiu à Toyota manter um certo grau de controle, apesar de as empresas serem estimuladas a fornecer também para outras montadoras.

A relação com os fornecedores, vista como um investimento de longo prazo, subentendia divisão de riscos e de lucros por um processo de negociação. O mecanismo de

estabelecimento de preço foi um ponto importante na relação entre montadora e fornecedores, diferindo bastante da forma do mecanismo estabelecido pelas montadoras de produção

fordista. O sistema toytista previa metas para redução de custos e crescimento da qualidade.

De acordo com estas metas, fixavam-se as margens de lucro e os preços. Nesse sentido, a montadora construiu formas que permitiram um controle do processo de produção, com redução dos custos de produção e elevação do nível de qualidade. Isto possibilitou à Toyota estabelecer mecanismos ao mesmo tempo de cooperação e de concorrência com seus fornecedores (WOMACK et al, 1992: 143).

Os fornecedores foram classificados em quatro diferentes grupos, conforme a qualidade de seu trabalho, as especificações do componente, o esforço realizado para fazer melhorias e a participação acionária. Com base nesta classificação, eram realizadas avaliações periódicas que poderiam alterar a posição da empresa subcontratada. No que diz respeito ao

design do componente ou sistema, era feita distinção entre aqueles que recebiam o design e as

especificações prontas da montadora, aqueles que recebiam o design e as especificações e faziam sugestões para alteração e desenvolvimento, e aqueles que recebiam apenas os requerimentos do componente e tinham capacidades próprias de design para realizá-los (BEST, 1990: 164).

Os contratos foram realizados de maneira idiossincrática, de acordo com critérios relativos a vida, natureza, qualidade, preço, quantidade e outras exigências em relação ao produto. Além de as empresas estarem constantemente sob avaliação, era contratada sempre mais de uma empresa para o fornecimento de determinados componentes, o que abria a possibilidade para a troca de reféns caso houvesse uma transformação fundamental, ocasionada pelo desenvolvimento de um contrato com ativos específicos. Isto era evitado também pela participação acionária em empresas que forneciam componentes-chave.

Na introdução de um novo produto, a história do relacionamento com o fornecedor era importante, o que criava um mecanismo de incentivo. Um outro mecanismo de incentivo estava na assistência técnica e ajuda para o desenvolvimento de produtos. Estes sistemas de controle e incentivo ocasionaram o estabelecimento de relações de dependência mútua entre a empresa e seus fornecedores.

A Toyota conseguiu, portanto, criar uma estrutura de governança inovadora, com eficientes mecanismos de controle e incentivos, que resultaram em processo de desverticalização de suas atividades produtivas (WANDERLEY, 1996: 118-121). O novo sistema permitiu também à Toyota a produção de uma diversidade maior de modelos e um processo de produção mais flexível perante as variações imprevistas na demanda.

Deve-se ressaltar aqui que a constituição destas novas relações levou também à construção de um conhecimento mútuo. Neste sentido, as relações entre a montadora e os fornecedores implicou um saber-fazer com duas dimensões. Uma dimensão relativa ao saber-

fazer técnico necessário para a realização da produção. E uma outra dimensão relacionada aos saber-fazer organizacional, concernente aos procedimentos interativos que possibilitaram às

firmas contratadas compreender os sinais da montadora ao longo da evolução do contrato. Estas duas dimensões compuseram o chamado saber-fazer relacional, um saber-fazer específico, oriundo da relação e do conhecimento das firmas envolvidas e de uma aprendizagem conjunta com um caráter acumulável (CORIAT, 1994: 130 -131).

A Toyota realizou inovações tanto na constituição de estruturas de governança internas como externas, as quais se completavam. E mais, o modelo de produção Toyota, com o crescimento da participação japonesa no mercado internacional, passou a ser uma referência para as montadoras norte-americanas e européias, que começaram a adotar práticas desta empresa, já no âmbito do novo paradigma tecno-econômico da microeletrônica. Este movimento levou a processos de desverticalização das atividades, com uma experimentação crescente das práticas de modularidade e outras estruturas de governança semelhantes