Yönetim Bilimi

Em artigo publicado na revista Harvard Business Review, Ross e Weill (2002) discutem as implicações decorrentes de os gerentes sêniores de uma organização delegar as decisões sobre investimentos em TIC aos gestores das áreas de TI:

Decisão de TIC Papel dos gerentes seniores Consequências de abdicar das decisões

Quanto nós

deveríamos gastar em TIC?

Definir o papel estratégico que TIC terá na companhia e então determinar o nível de investimento necessário para atender este objetivo

A organização falha em desenvolver uma plataforma de TIC que viabiliza sua estratégia, ainda que faça altos investimentos em TIC

Quais processos de negócio deveriam receber nossos investimentos?

Tornar as decisões claras sobre quais iniciativas de TIC serão suportadas financeiramente ou não

A falta de foco confunde a área de TIC, que tenta entregar muitos projetos que tem pouco valor para a organização ou não pode ser bem implementado simultaneamente

Quais capacidades de TIC precisam ser corporativas?

Decidir quais capacidades de TIC serão providas de maneira centralizada ou quais serão desenvolvidas

individualmente pelas unidades de negócio

Técnica excessiva e padronização de processo limitam a flexibilidade das unidades de negócio, ou frequentes exceções aos padrões aumentam custos e limitam sinergia entre áreas

Quão bom devem ser os nossos serviços de TIC?

Decidir quais características são necessárias a partir de uma análise de custo X benefício

A organização pode pagar por opções de serviços que por vezes não valem os custos

Quais riscos de segurança e privacidade nós aceitaremos?

Conduzir a tomada de decisão sobre o equilíbrio entre segurança e privacidade e a conveniência de implementá-las na organização

Uma ênfase exacerbada em segurança e privacidade pode ser inconveniente aos usuários, ao mesmo tempo em que pouca ênfase pode gerar vulnerabilidades Quem será

responsabilizado se uma iniciativa de TIC falhar?

Designar um executivo de negócio para ser responsável para todo projeto de TI

O valor que os sistemas trazem ao negócio nunca é percebido

Quadro 2 – O que acontece quando gerentes seniores ignoram suas responsabilidades sobre TI

Fonte: ROSS & WEILL (2002).

Todas estas decisões de TIC e suas implicações expostas acima de maneira direta ou indireta abordam práticas propostas pela GPFTIC e servem então como ponto de partida para a definição e entendimento deste processo.

Até então neste trabalho temos utilizado o conceito de portfólio para se referir a um conjunto de projetos que estão sendo desenvolvidos através de uma abordagem de carteira de investimentos. Mais do que um conjunto de projetos, um portfólio de TIC, segundo Cameron (2005), é um conjunto de ativos de TIC, de processos, de capital humano e projetos de investimentos alocados a estratégias de negócio de acordo com um balanceamento ideal baseado em premissas e desempenhos futuros.

A GPFTIC pode ser definida como “gerenciar TIC como um portfólio de ativos similar a um portfólio financeiro e buscar melhorar o desempenho deste portfólio através do equilíbrio entre risco e retorno” (JEFFERY; LELIVELD, 2004). Segundo

Weill e Aral (2005), a GPFTIC ajuda a atingir os retornos de maneira mais efetiva porque provê á organização uma “lente comercial” aos investimentos de TIC.

Os trabalhos mais seminais sobre este tema tratavam de portfólio de sistemas de informações, sendo posteriormente estendido o conceito para portfólios de TIC. Um dos primeiros autores a utilizar este conceito de portfólio especificamente para tratar de Sistemas de Informação foi McFarlan (1981). Sua proposta basicamente trata da seguinte proposição: os gestores de negócio e os responsáveis por Sistemas de Informação das organizações devem avaliar os riscos de projetos de sistemas de informação tanto individualmente, projeto a projeto, quanto os riscos de portfólio de projetos de sistemas de informação como um todo.

Em linhas gerais, McFarlan (1981) entende que há riscos inerentes a cada projeto, individualmente, que podem não se manifestar nos projetos quanto tratados sob a abordagem de portfólio (assim como o contrário é verdadeiro: ou seja, há riscos do portfólio de projetos de TIC que não se manifestam nos projetos individuais). McFarlan identificou que a combinação das características de estruturação da gestão de projeto (ou formalismo com que um projeto deve ser planejado e gerenciado) e o grau de tecnologia empregado no projeto podem requerer abordagens diferentes em termos de gestão de projetos, devendo ser criados portfólio de projetos com as respectivas abordagens de gestão de projeto para cada tipo de portfólio de projetos de sistemas.

De maneira análoga, porém tratando agora especificamente de portfólios de TIC, Weill e Olson (1989) também recomendam que os investimentos em TIC sejam gerenciados sob a abordagem de portfólios de investimentos de TIC. Para tanto, sugerem que os portfólios sejam divididos em 4 (quatro) categorias básicas: (i) Estratégica; (ii) Informacional; (iii) Transacional); (iv) Entrada. As 3 (três) primeiras categorias se referem às categorias propostas originalmente em 1985 por Lucas e Turner (e que neste trabalho tem sua descrição apresentada na seção 2.1.1, conforme artigo publicado em 1992).

A quarta categoria de investimento de TIC foi identificada por Weill e Olson em seu trabalho ora citado e se refere aos investimentos de TIC necessários para que

uma empresa possa competir em determinado segmento ou indústria, não sendo razoável segundo os autores que se espere deste tipo de investimento algum retorno financeiro uma vez que ele seja sob certo aspecto um investimento mandatório, e não uma oportunidade.

Weill e Vitale (1999) propuseram que de tempos em tempos as organizações devem fazer a avaliação formal da qualidade de seu portfólio de sistemas de informação, ao que estes autores chamaram de “saúde” do portfólio. A saúde de um portfólio de sistemas de informações pode ser definida como a combinação das avaliações individuais de gestores seniores de uma organização, tendo como itens de avaliação para cada sistema de informação (i) o valor percebido pela gestão, (ii) sua qualidade técnica (traduzido em qualidade do código-fonte, qualidade e confiabilidade dos dados, confiabilidade do sistema e facilidade de uso, portabilidade para outros sistemas operacionais e saídas geradas), (iii) o investimento realizado no sistema (seja na construção, manutenção e operação), (iv) a importância do sistema (o grau de dependência do negócio em relação ao sistema) e (v) o uso do sistema pela organização (medido através da intensidade de utilização pelos usuários).

A partir da avaliação individual de cada sistema de informação à luz dos itens acima citados, é possível aos gestores de uma organização identificar quais são os sistemas de informação que devem ser alavancados (pois representam o “coração” do negócio), melhorados (pois tem alta percepção de valor dos gestores, mas baixa qualidade técnica), questionados (pois tem alta qualidade técnica, mas sua eficácia em termos de resposta ao negócio é questionável) ou eliminados (uma vez que os gestores não percebem seu valor, além de ter baixa qualidade técnica).

A GPFTIC tem se tornado um tópico de fundamental importância para a gestão estratégica de TIC porque realiza a sincronização entre os objetivos de negócio de uma organização e seus investimentos em TIC através da abordagem de portfólio de projetos (CAMERON, 2005). Decorrente deste processo. é possível uma organização maximizar o valor e gerenciar riscos para aumentar o retorno de seus investimentos em TIC.

Segundo Rosser 2 (2001 apud CAMERON, 2005), a GPFTIC pode propiciar o alinhamento entre os objetivos de negócio e os investimentos de TIC através de 3 (três) maneiras: (i) propiciando mais engajamento entre TIC e os negócios; (ii) oferecendo uma visão mais completa sobre todos os projetos a serem desenvolvidos ao considerar uma estratégia de negócios mais holística, ao invés de uma visão particular de cada projeto, individualmente; (iii) reduzindo o viés emocional dos participantes envolvidos na seleção e priorização de projetos, substituindo critérios subjetivos por critérios mais objetivos.

A GPFTIC, à semelhança da GPP, deve ser tratada como um processo dinâmico, contínuo e integrado, com uma estratégia clara e definida, tendo por objetivo avaliar periodicamente o status dos investimentos de um portfólio de TIC e decidir quais das proposições serão executadas, canceladas ou mantidas para o máximo de valor da TIC ao negócio (KAMBIL; HENDERSON; MOHSENZADEH, 1991) (CAMERON, 2005).

Um processo de GPFTIC pode se realizar através dos seguintes passos (WEILL; ARAL, 1995) (CAMERON, 2005):

• Identificação dos portfólios atual e futuro de TIC com seus respectivos ativos e projetos;

• Entendimento sobre o desempenho dos ativos de TIC para avaliar se os resultados alcançados estão compatíveis com o esperado;

• Determinação das capacidades de TIC para a realização de investimentos (seja em recursos financeiros, humanos, tecnológicos ou de infraestrutura);

• Elaboração do plano de portfólio, definindo a abrangência e a profundidade que o portfólio deverá ter em termos de objetivos, quais expectativas mensuráveis existem e os limites de risco e retorno; categorias de investimentos e as metas de investimento em cada categoria devem também ser definidas;

• Criação do portfólio de TIC através da categorização dos ativos e investimentos de TIC, consistindo de visões sobre as aplicações,

2

ROSSER, B. The Gartner Portfolio Management Tool for IT Investment. Stamford, CT: Gartner Research, October, 2001.

informações e dados, serviços e operações; deve ser alcançado o perfil de risco e retorno desejados para o portfólio;

• Gestão do portfólio de TIC para garantir que os investimentos planejados em TIC estão efetivamente ocorrendo e se seus benefícios estão sendo realizados; uma contínua mensuração do portfólio deve ocorrer para gerar subsídios à tomada de decisão sobre a continuidade ou cancelamento de investimentos; mudanças em cenários externos que podem influenciar a composição do portfólio de TIC devem ser consideradas neste momento;

• Avaliação dos benefícios dos projetos através de modelos financeiros para avaliação dos projetos;

• Comunicação sobre o portfólio de TIC para a organização tendo como objetivos (i) demonstrar o novo planejamento estabelecido para a TIC, (ii) garantir que times de projetos entendam seus papeis e possam contribuir de maneira mais efetiva com os objetivos da organização; • Estabelecimento das politicas, processos, princípios e pessoas que farão

a governança do portfólio de TIC, estabelecendo assim como o processo de gestão de portfólio deve ser realizada.

Também à semelhança de outros processos, a GPFTIC pode ter sua maturidade avaliada e ações de institucionalização e melhoria podem ser tomadas por organizações que pretendam adotar este processo. Com este objetivo, Jeffery e Leliveld (2004) propuseram um modelo para avaliação das boas práticas de GPFTIC em que as organizações podem ser classificadas em 4 (quatro) estágios de maturidade, a saber:

• Estágio zero – Ad Hoc: neste estágio inicial (onde se encontram a maior parte das organizações), as decisões sobre investimentos em TIC são tomadas de uma forma confusa, sem uma coordenação central, o que implica ter investimentos duplicados em ações semelhantes;

• Estágio 1 – Definido: sendo de fato o primeiro estágio de maturidade, as organizações identificam e documentam os componentes que são chave para seus portfólios de TIC, sendo estimados os custos e benefícios dos ativos de TIC; os dados sobre os projetos de TIC são registrados em

uma base central, métodos para avaliação e priorização de investimentos são desenvolvidos; há controle orçamento e escritórios de projeto são estabelecidos; ainda que haja alguns controles, neste estágio ainda há dificuldades de se estabelecer um alinhamento claro entre o portfólio de TIC e as estratégias de negócio por conta da falta de padrões e crenças comuns;

• Estágio 2 – Gerenciado: a principal diferença entre o estágio Gerenciado e o estágio anterior, o Definido, é que as organizações neste estágio possuem a capacidade de selecionar projetos de maneira objetiva e conseguem estabelecer alinhamento entre os projetos e as estratégias de negócio;

• Estágio 3 – sincronizado: como estágio final de maturidade, neste estágio as organizações possuem a habilidade de estabelecer alinhamento entre o portfólio de TIC e as estratégias de negócio; são utilizadas métricas para avaliar o valor de um projeto durante todo seu ciclo de vida, bem como são avaliados os riscos tanto de projetos, individualmente, quanto no nível de portfólio; por estarem em um estágio sincronizado, as áreas de TIC destas organizações de maneira periódica buscam informações das áreas de negócio para garantir que os investimentos de TIC estão alinhados ao negócio.

A tabela abaixo apresentada caracteriza com mais clareza a diferença entre cada estágio de maturidade do modelo de Jeffery e Leliveld (2004):

Fator Definido Gerenciado Sincronizado

Avaliação avançada Inclusão de valor de

opções qualitativas em decisões de investimento: monitoramento do valor agregado de projeto durante execução Mecanismo de Feedback Feedbacks sobre alinhamento de TIC

com estratégia – avaliação de cada projeto Mensuração de Benefícios Acompanhamento dos benefícios dos projetos após seu

desenvolvimento; mensuração do valor da TIC durante todo o ciclo de vida do projeto Gestão de Portfólio Ativo Entendimento do risco e retorno do portfólio Alinhamento Estratégico Sessões de revisão anual entre unidades de negócio e área de TIC para discussão do alinhamento

estratégico de TIC

Sessões de revisão frequentes entre unidades de negócio e área de TIC para discussão do alinhamento estratégico de TI

Métricas Financeiras Uso de métricas

financeiras para priorização (Retorno sobre Investimento, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno)

Gestão de Demandas Esquema bem definido

para triagem, categorização e priorização de projetos; abordagem de portfólio para estabelecer ranking de projetos

Centralização Todos os projetos

estão em uma base única; todas as despesas de TIC são controladas de maneira centralizada; escritórios de projeto

Use de software para portfólio – atualizações em tempo real sobre modificações,

são estabelecidos

Padronização Aplicações e

infraestrutura são bem definidas e

documentadas

Portfólio de TIC segmentados por ativos de TIC

Quadro 3 – O Modelo de Maturidade de Gestão de Portfólio de TIC Fonte: JEFFERY & LELIVELD (2004).

O modelo de maturidade ora apresentado não incorpora em seu nome a menção a projetos, mas pode-se perceber que a abordagem de projetos tem grande influência na determinação do nível de maturidade de um processo de GPFTIC, o que nos leva a afirmar que este modelo tem grande aproximação com a GPPTIC, que será tratado na seção seguinte deste capítulo.