Tarımsal üretimin yerini endüstriyel üretime bırakmasıyla birlikte göz ardı edilen kadın işgücü yeniden değer kazanmaya başlamıştır. Bugün sonucunda günümüzde ekonomik olarak gelişmiş veya gelişmekte olan ülkeler olarak kabul edilen toplumların incelendiğinde nüfuslarının yarısını oluşturan kadın nüfusunun çalışma alanında ne kadar büyük paya sahip oldukları açıkça gözlemlenebilmektedir.
Ekonomik alanda boy göstermeye başladıktan sonra kadınlar görev aldıkları örgütlerde; yaşamlarında evlilik, aile ve çocuğun yerinin kariyerden önce geldiği ve bu sebeple de evlenene veya çocuk sahibi olana kadar esnek kariyer planları yapmaları gereken, gerektiğinde kolayca bırakabilecekleri işlerde görevlendirilebilecek ikinci sınıf işgücü olarak istihdam edilmeye başlandı. İşverenlerdeki hâkim görüş kadın çalışanların mutlaka işten ayrılacakları yönündeydi. Her ne kadar I. Dünya Savaşı süresince kadınlar daha önce kendilerine cinsiyetlerinden ötürü kapalı olan sürekli ve üst düzey mesleklere gelme başarısını göstermiş de olsalar Kessler ve Harris yaptıkları incelemede tüm bu yapının savaş bittiğinde eski haline yakın bir sistematiğe gerilediği sonucuna ulaştılar (Alpern, 1993, s. 31) . 1960’lı yıllara gelindiğinde ve 1970’li yılların başında ise işverenlerin görüşleri insanların sürekli değişmesine ve gelişmesine paralel olarak kariyerlerini de bundan bağımsız sürdüremeyecekleri yönünde değişmiş ve kariyer geliştirme olgusuna yeni bir bakış açısının getirilmesine yol açmıştır. Böylelikle yönetim alanında görev almaya başlayan kadınların oranlarında da belirgin artışlar saptanmıştır (Ataay, 1998, s. 238 – 239) .
Yapılan incelemeler sonucunda kadınların yönetim pozisyonlarını öncelikli olarak ele geçirdikleri birkaç faaliyet alanının kadın ürünleri imal eden ve genellikle kadınlarla bağlantılı hizmetler veren şirketler olduğu anlaşılmıştır (Alpern, 1993, s. 47) .
Dokuz Batı Avrupa ülkesindeki (Belçika, Fransa, Almanya, İtalya, Portekiz, İspanya, İsviçre, İngiltere ve Hollanda) 420 şirkette 1982 yılında yapılan Merkez Avrupa’da Yönetim araştırmasında şirketlerin yarısından azının (%49) şu ana kadar bir bayan yönetici istihdam ettiği saptanmıştır. Araştırmaya katılan ülkeler arasında İngiltere (%83), Fransa (%74), ve Portekiz (%67) en çok bayan yönetici istihdam eden ülkeler olurken en az istihdamın İtalya (%12)’da gerçekleştiği belirlenmiştir. Hollanda, Almanya ve İtalya’daki şirketlerin üst düzey yönetiminde hiç bayan yönetici kullanmamış olmaları da elde edilen sonuçlar arasındaydı. Fakat her şirketteki kadın yönetici oranının, en az bir kadın yöneticiye sahip şirketlerin oranından oldukça düşük olduğunun saptanması yukarıda belirtilen rakamların yanıltıcı bir görünüm oluşturduğunu ortaya çıkarmıştır. Böylece Merkez Avrupa Yönetim çalışmasına göre İngiliz yöneticilerin sadece %8’inin, Fransız yöneticilerin %9’unun ve Portekizli yöneticilerin %13’ünün bayan olduğu anlaşılmıştır. Cevap verenlerin çoğunun (%91) kişisel inancının bayan yöneticinin şirketlerini etkin bir biçimde yönetebileceği yönünde olmasına rağmen “hemen hemen hiç bir şirket kadınları yönetime dahil edebilmek için spesifik programlar hazırlamamış ya da hazırlama eğilimi göstermemiştir” . Güney Afrika ve Asya’da ise bu durum, kültürel olarak belirgin olmasına karşın dikkate değer olmaktan uzaktır (Adler - Izraeli, 1988, s. 7) .
Audrey Hunt kadınların ve erkeklerin yapamayacağı meslekleri belirlemeye yönelik olarak yaptığı bir araştırmasında kadınların yapamayacağı meslekler sıralamasında farklı sektörlerdeki yöneticilik pozisyonlarının belirgin bir yüzdeye sahip olduğunu saptamıştır. Bu incelemeye göre kadınların yapamayacağı mesleklerde genel yöneticilik %2,2, personel yönetimi %0,6, endüstriyel yönetim %5,2, hizmet yönetimi %2,8 oranında oy toplamışlardır (Hunt, 1975, s. 187 – 188) .
Bütün bu belirlemeler kadınların yönetici olma yolunda önlerinde herhangi bir engel olmadığı ileri sürülse de hâkim olan genel görüşün bu yönde olmadığı sonucunu ortaya koymuştur. Kadınların organizasyonlarda üst yönetim düzeylerine ilerlemelerini durdurabilen bu engellere cam tavan (glas ceiling) , bulundukları yönetim düzeyinde yer değiştirmelerinin önüne geçen engellere ise cam duvar (glass wall) adı verilmektedir (Guy - Newman, 2004, s. 291) . Sözü edilen şeffaf engellerin sırasıyla:
1. Cinsiyet ile ilgili bilinçli ve bilinçsiz stereotipler, önyargılar ve yorumlar 2. İşletmenin doğrudan kontrolünde olan içsel ve yapısal engeller
3. Kadınları göz ardı eden dışarıdan seçme ve istihdam uygulamaları 4. Kadınları izole eden ve yabancılaştıran şirket iklimi
5. İlerleme fırsatlarını doğrudan etkileyen kariyer yolu engelleri
6. Kadınların kurmay işler veya üst kademeler için kariyer yolunda olmayan yüksek oranda teknik ve profesyonellik gerektiren işlere yönlendirilmesi ve bu tür işlerde kadınların yoğunlukla toplanmış olması
7. Mentör eksikliği
8. Yönetici geliştirme fırsatları eksikliği
9. Performans değerlendirme ve ücret yönetimi için özel veya farklı standartlar
10. Formal olmayan iletişim ağlarına çok az katılma oldukları söylenebilir (Ataay, 1997, s. 244 – 252) .
Yukarıda sıralanmış olan tüm bu şeffaf engellerin oluşmasının başındaki toplumsal önyargılar
a. Kadınlar ailevi gereksinimleri iş göz önünde bulundurulduğunda daha üstün tutma eğiliminde olmaları, çocukların bakılmaya ihtiyacı olması nedeniyle işlerine harcayacakları zaman ve ilgiyi kaybedecek olmaları,
b. Kadınların ek gelir elde etmek için çalışmakta olmaları sebebiyle işte başarılı olma tutkusundan yoksun olmaları,
c. Negatif geri bildirimi profesyonel olarak değil kişisel olarak almaları ve eleştirildiklerinde odadan ağlayarak kaçıp gidebilmeleri,
d. Kadınlar üst düzey yöneticilik pozisyonları için fazla duygusal ve saldırganlıktan uzak olmaları nedeniyle uygun olmamaları,
olarak belirlenmiştir (Owen – Todor, 1995, s. 12) .
Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) 1997 yılının aralık ayında yayınladığı “Engellerin Yıkılması: Yönetimde Kadınlar” isimli raporda kadınların çalışma yaşamı içindeki konumlarını inceledi. Her ne kadar çıkan rakamlar kadınların orta ve üst kademelerde yükseldiğini gösterse de raporun tamamı ele alındığında gerçeklerin hiç de öyle olmadığı ortaya çıktı. ILO’nun raporunda özetle şunlar yazılmıştır (Kılıç, 1998, s. 23) :
“Küresel alanda orta ve üst düzeyde yönetime gelen kadın sayısı artıyor olmasına rağmen ancak %2 – 3 oranında temsil ediliyorlar. Kadınların kamu ve özel kuruluşların üst düzey yönetim kademelerine ulaşamamaları evrensel bir durumdur. Yönetim ve profesyonel kadrolar arasındaki cinsiyet ayrımcılığı azalmış olmasına rağmen kadınların üst düzey yönetici kadrolarına gelmeleri halen engelleniyor, gelseler dahi erkeklere oranla daha düşük ücret politikası uygulanıyor. Kuruluş ve şirketlerin önyargısı, tutum ve davranışları nedeniyle üst düzey yönetim kadrolarına ulaşabilen kadınların belirgin sayısı belirgin ölçüde azdır”.
ILO’nun yayımladığı bu rapora ispat oluşturabilecek bir diğer araştırma ise Fortune dergisi tarafından yapılmıştır. Derginin ABD’nin 500 büyük şirketi arasında yaptığı bu araştırmaya göre bu şirketlerde üst düzey yönetim kademesine ulaşan kadın oranı %2,4’tür ve bu oranın ancak %1,9’u yüksek ücret alabilmektedir (Kılıç, 1998, s. 23) .
Kadınlara yönelik olarak var olan tüm engellerin kaldırılabilmesi için ender de olsa çaba gösteren şirketler bulunmaktadır. Örneğin Pitney Bowes adlı bir şirket
atamalarının %35’ini kadınlar, %15’ini de farklı ırklardan olanlara ayırmaktadır. Bazı şirketler ise bu uygulamayı başarıyla yerine getiren yöneticileri ikramiye vererek ödüllendirme yoluyla teşvik etmektedir (Alcan, Cumhuriyet, 1992).
Anlatılanlardan net olarak anlaşılabileceği üzere kadın işgücünün kamusal alandaki değeri her geçen gün artsa da, bu artış yönetim kademelerine gerektiği kadar yansıtılamamaktadır. Yönetimdeki erkek hegemonyasını kırmaya yönelik olarak kadınların verdiği mücadeleyi destekler nitelikte devletlerin ve uluslararası kuruluşların yaptığı çalışmalar bu yöndeki umutları arttırmaktadır.