Bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi büyük ölçüde örgüt yapısı ile bağlantılıdır. Örgüt için belirlenen yönetim tarzının uygunluğu, üyelerin örgütü benimseyebilme ve tatmin olabilme dereceleri, örgütün faaliyet gösterdiği dış çevreye uyum gösterebilme yeteneği, örgüt başarısının temelini oluşturan faktörlerdir.
Her örgüt aynen insan gibi cimri veya eli açık, sert veya yumuşak, atılgan veya temkinli, barışçı veya saldırgan, girişimci veya içine kapanık, duygusal veya mantıklı, cesur veya korkak bir kişilik yapısına sahiptir (Garih, 2000, s. 14) . Bu kişilik yapısı “örgüt iklimi” olarak tanımlanmaktadır. Daha yönetsel bir tanımla örgüt iklimi, bireylerin tutum ve davranışlarını etkileyen örgütün kişilik yapısı ile örgüt üyelerince algılanan ve genellikle örgüt içi süreklilik gösteren nitelikler bütünüdür (Sarıalan, 1999, s. 59) .
“İklim” ilk kez psikolog George Litwin ile Richard Stringer tarafından tanımlanmış daha sonra McClelland ve arkadaşlarınca geliştirilmiş bir kavramdır. İklim kavramı kuruluşun çalışma ortamını etkileyen altı kilit faktörü ifade etmektedir. Bu faktörler sırasıyla(Goleman, 2002, s. 65);
1. Kuruluşun esnekliği yani çalışanların bürokrasi engeline takılmadan buluşçuluğa yönelmede kendilerini ne kadar özgür hissettikleri,
2. Çalışanların kuruluşa karşı sorumluluk duygusu, 3. Çalışanlarca belirlenen standartların düzeyi,
4. Performansın geri bildirimi ve ödüllerin uygunluğu konusunda doğru hareket edildiği duygusu,
5. Çalışanların misyon ve değerler konusundaki berraklığı, 6. Ortak bir amaca bağlılık düzeyi
Modern toplum yapısına uyum sağlayan tüm diğer yönetsel kavramlar gibi günümüz örgüt iklimleri de zamana ve toplumsal koşullara bağlı olarak farklılaşmıştır. Böylelikle geleneksel örgüt iklimlerindeki sert hiyerarşik yapı yerini üyelerin etkileşimini arttırmaya yönelik esnek hiyerarşik yapıya, kararların lider tarafından alındığı otokrasi yerini üyelerinin karara katılımının teşvik edildiği demokrasiye ve katı kontrol mekanizması da yerini özgür çalışma ortamına bırakmıştır.
Sonuç olarak günümüz örgütleri biçimsellikten uzak, içinde bulunduğu şartlara daha kolay uyum gösterebilen, doğal ve esnek bir karakter yapısına kavuşmuşlardır.
Değişen örgüt iklimleri şüphesiz getirdiği yeni yönetim yapısına bağlı olarak örgütü yönetecek olan liderlerin özelliklerinin de tekrar tanımlanmasına neden olmuştur. Dolayısıyla yeni örgütlerde yönetim etkinliğinin sağlanabilmesi amacıyla geleneksel liderin karar alma, uygulama ve kontrol faaliyetleri ile pozisyon gücüne dayalı hâkimiyeti sona erdirilerek modern liderlik davranışları benimsenmeye başlanmıştır (Bayrak, 1997, s. 358) .
Goleman 2000 yılında yaptığı liderlik tarzlarının iklimin itici kuvvetleri üzerindeki etkisini ölçmeye yönelik araştırmasında liderlik tarzının iklimin her unsuru üzerinde ölçülebilir bir etkisi olduğunu saptamıştır. Elde edilen sonuçlara göre iklimin özellikle ciroya göre getiri, gelir artışı, verimlilik ve karlılık gibi finansal veriler üzerindeki etkisine bakıldığında, ikisi arasında doğrudan bir korelasyon olduğu belirlenmiştir. İklimi olumlu yönde etkileyen tarzları kullanan liderlerin elde ettiği finansal sonuçların olumsuz yönde etkileyen tarzlara oranla kesinlikle daha başarılı olduğu sonucuna varılmıştır. Performansın tek itici kuvveti kuruluştaki iklim olmamakla beraber, ekonomik koşullar ve rekabet dinamikleri de bu konu üzerinde büyük önem taşımaktadır. Fakat elde edilen güçlü verilere göre finansal sonuçların üçte bir gibi büyük bir oranla iklime bağlılığı kanıtlanmıştır. Ayrıca iklim, üzerinde olumlu etkisi saptanan liderlik tarzlarının başta güven verici liderlik olmak üzere, yakınlık sağlayıcı liderlik, demokratik liderlik ve yönlendirici liderlik tarzları olduğu açıklanarak
en etkin liderlerin gerektiğinde liderlik tarzları arasında esnek bir yaklaşımla değişikliğe gidebilen liderler olduğu belirtilmiştir (Goleman, 2002, s. 67–84) .
Yukarıda sözü edilen araştırma sonuçlarından da anlaşılabildiği üzere iklim üzerindeki olumlu etkileri belirlenmiş tüm liderlik tarzlarının ortak noktası insan odaklı olmalarıdır. Bu tarzlara sahip liderler dışarıdan birtakım örgüt şemaları ve senaryolarla belirlenmiş katı hiyerarşik rollerden ziyade insanlarla ilişki kurabilen, etkin iletişim becerilerine sahip, iş birliği sağlamaya yönelik, örgüt üyelerini yönetmekten çok yönlendirmek temelli daha esnek rolleri benimsemiş kişilerdir.
Benimsenen yeni rollerin ışığında çalışanlara sağduyu ile yaklaşarak destek olmayı amaçlayan bir liderin en önemli görevi örgüt üyeleri ile düzenli olarak biraraya gelerek onları dinlemek ve bilgi alışverişinde bulunmaktır. Bu buluşmalarda da biçimsellikten uzak ve samimi bir hava yakalanarak, özgür iş ortamı ve motivasyon sağlanabildiği takdirde örgüt başarısı için önemli bir yol kat edilmiş olacaktır (Ackerman, 1998, s. 6) .
Kadın liderlerin biçimsellikten uzak örgüt iklimi konusundaki tutumlarına dair yorumlar ise genellikle olumlu yöndedir. Yayınladığı “Farklı Bir Sesten” isimli kitabında Gillian kadınların iş ortamına anlamlı ilişkisel özellikler ve değerler kazandıran yeni, tamamıyla farklı bir örgüt iklimi getirdiğini ileri sürmüştür (Hatcher - Morin, 1991, s. 252) . Günümüzde kritik mevki sahibi kadınların hiyerarşiden, konsensüse uygun olmaması, işin yapımında müdahaleye açık olması ve ilişkileri olumsuz yönde etkilemesi nedeniyle hoşlanmadıkları ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla günümüz kadınlarının kendilerine has farklı bir liderlik anlayışı benimseyerek, bu sayede büyük enstitüleri de demokratikleştirdikleri saptanmıştır (Lunneborg, 1990, s. 176) . Parsons ve Bales’in 1952’de yaptıkları çalışmalarda da kadın liderlerin erkeklere oranla daha duygusal yönetim stratejileri benimsedikleri, daha ilişki odaklı oldukları, fikir paylaşımına daha yatkın ve daha demokratik oldukları vurgulanmıştır (Statham, 1987, s. 413)