Bir yönetici, bazı durumlarda bildirdiği görev için hiç bir teklif almayabilir. Bunun başlıca sebepleri:
• tüm potansiyel yükleniciler başka görevlerle meşguldürler;
• bir potansiyel yüklenici boştur ama sıralamasında önerilen görevi diğerlerinin altına almıştır;
• hiçbir yüklenici, boş dahi olsalar, görevi yapabilecek kapasiteye sahip değildir. Bu durumların üstesinden gelebilmek için, yüklenicilerden yeterli ama meşgul, yeterli değil, ya da ilgilenmiyor (görev sıralamada diğerlerinin altında olduğunda) gibi hemen cevaplanabilecek bir teklif mesajı isteyebilir. Yönetici böylece görev planlamasında değişiklikler yapabilir. Örneğin, yönetici meşgul olan bir yüklenicinin boşalmasını bekleyebilir.
Sözleşme ağı, herhangi bir pazarlığa gerek duymadan sözleşme yapılmasını sağlar. Seçilmiş yükleniciler kabul veya ret şeklinde karşılık verir. Bu yetkinlik protokolü basitleştirebilir ve belirli görevlerdeki verimliliğini arttırabilir. Bu yöntem, hiyerarşisi çok net belirlenerek alt parçalara ayrılmış problemlerin çözümünde çok başarılıdır. Ana planlama merkezden yapılmaktadır (Weiss, 2000; Sycara, 1998; Luck ve d’Inverno, 2004).
4.5.2.3. Çoklu Etmen Planlaması
Tek bir etmen için planlama yapmak, hedefleri, kapasiteyi ve ortam kısıtlamalarını göz önünde bulundurarak hareket dizilerini yaratma sürecidir. Fakat, çoklu etmen sistemlerde planlama yapılırken, bunlara ek olarak ortamdaki her etmenin kendi hareket seçimlerinden ve sorumluluklarından kaynaklı, diğer etmen kısıtlamaları da bu sürece dahil olmaktadır. Ayrıca henüz modellenmemiş ama program içerisinde ortaya çıkan etmenler yüzünden ortamda meydana gelebilecek değişim ve gelişimler de dikkate alınmalıdır. Çoklu etmen sistemlerde, her etmen kendi planlamasını yapıp, bunu uygulamaya geçirdiğinde problemler yaşanabilir. Bundan dolayı, çoklu etmen planlaması, hem planlama hem de takım çalışması kavramlarını içerir. (Weerdt vd., 2005). Bu sistemde, genellikle, her etmenin bütün planlarını gözden geçiren bir merkez hakem bulunur. Bu hakem etmen, çakışmaları kontrol eder ve geri çevirir, ya da yeniden gözden geçirip olması gerekli hale göre düzenler (Anumba vd., 1999).
Takım çalışmasını net bir şekilde modellemek, takım elemanlarının başarısız olabileceği ya da yeni fırsatlarla tanımlanmış dinamik ortamlar için çok faydalıdır. Bu gibi durumlarda, takımların performanlarını görüntülemesi ve duruma bağlı olarak yeniden organize olması gerekmektedir. Bu konuda yapılan çalışmalar sırasında, takımın zihinsel durumunun tanımlanması anlamına gelen ortak niyet kavramı ortaya atılmıştır. Bir takım içerisinde yapılmasına karar verilen ortak hareketin yerine getirilebilmesi için, tüm ekip elemanlarının bu işi müşterek olarak yapabileceklerine inanması gerekir. Ortak sorumluluk, takım tarafından üstlenilmiş ortak hedef olarak tanımlanabilir. Bir sorumluluk alabilmek için, tüm takım elemanlarının, aralarında haberleşerek, ortak inançlar ve ortak hedefler yaratması gerekir. Buna ek olarak, her eleman sisteme tasdik göndererek kabul ettiğini bildirmelidir. Eğer bir takım elemanı reddederse, görüşme süreci başlar (Sycara, 1998).
4.5.3. Görüşme
Görüşme, etmenlerin inanç, hedef veya planlarla ilgili ortak bir karara varmasına olanak tanıyan etkileşimin anahtar formudur. Etmenler oto kontrole ve bireysel motivasyona sahip olduklarına göre, diğer etmenleri, kendi isteklerine göre hareket etmeleri için etkileyebilirler. Görüşme, genellikle çatışmış çözümler, önlenebilirlik, görev dağıtımı, ve kaynak dağıtımı ve bir taraftan da etmen toplumu yoğunluğu için kullanılır. Bu tartışmalar iki bölümde gerçekleşir, birincisi, tartışılmayla ilgili bilgi tartışmada yer alacak etmenlere bildirilir, sonra, etmenler ortak ayrıcalıklar, ilk hedefler, yalanlar ya da tehditleri azaltmaya çalışarak bir sonuca ulaşmayı denerler.
Görüşmede, üç ana geniş alandan söz edebiliriz: görüşme nesneleri , protokol ve strateji.
a. Görüşme nesneleri: Görüşme nesneleri, üzerinde anlaşmaya varılması gereken konu dizileridir.. Özellikle de, etmenlerin ne çeşit anlaşmalar yapabildiğiyle ilgilenir. Basitçe baktığımızda, anlaşmanın yapı ve içeriği sabittir ve görüşme, teklifi kabul edip etmemeyi belirtir. Bir sonraki aşamada, esneklik payının ne olacağı konusunda karşı teklif gelir. Sonuçta , katılımcılar, dinamik olarak ulaşılan bir yapıdaki görüşme nesnelerine izin verirler.
b. Görüşme protokolleri: Olası anlaşmaların listesi, arabulucu protokoller, etmenlerin ortak kararları verirken kullanacakları kuralları oluştururlar. İletişimdeki ve görüşme sürecindeki temel kuralları içerirler.
c. Görüşme Stratejileri: Olası antlaşmalar ve bunlar yapılırken nasıl bir yol izleneceğini içerir.Her etmenin konumunu, imtiyazlarını ve anlaşma kriterlerini belirlediği karar sürecidir.
Görüşme protokolleri ve stratejilerinin önemi, tartışmanın ve ortamın içeriğine göre değişkenlik gösterebiliyor olmalarıdır. Bir protokolün ön plana çıkarıldığı ve baskın olarak üretildiği durumlarda, sistem tasarımcıları, görüşmeyi, çok iyi organize edilmiş bir işler formu olarak belirliyor. Bu mekanizma görüşme nesneleri üzerinde işleyebilecek operasyon çeşitlerini sınırlıyor ve etmen karar verme modellerine emrediyor. Stratejinin ön planda tutulduğu ve baskın olduğu durumlarda ise, protokol etmenlere emir vermiyor ve en iyi hareketlere karar vermeyi sağlayacak stratejik us yürütmeyi sunuyor. Etmenlerin başarıları bireysel stratejilerinin etkililiğine bağlı hale geliyor.
Bir çok araştıma grubu, etmenler arasındaki görüşmeleri sağlamak için farklı sistemler ve teknikler geliştirmişlerdir (Pena-Mora ve Wang, 1998). Bu araştırmaların sonucunda, çözüm üreten bir görüşme mekanizmasının ideal olarak sahip olması gerektiği özellikler belirlenmiştir. Bunlar;
− Verimlilik: Bir etmen bir anlaşmaya varmaya çalışırken, sahip olduğu kaynağı boşa harcamamalıdır.
− Sağlamlık: Hiç bir etmen, karar stratejisinden sapma dürtüsüne sahip olmamalıdır.
− Basitlik: Görüşme mekanizması, etmenlerin düşük hesaplama ve veri akışını talep etmelerini empoze eder.
− Simetri: Mekanizma, keyfi ya da uygunsuz sonuçlar için hiç bir etmene karşı önyargılı olmamalıdır.
Etmenler arasında bir anlaşmazlık çıktığında, çakışmalar meydana geldiğinde ya da bir etmen tek başına bir probleme çözüm bulamadığı durumlarda, görüşme yapılarak, bu durumlara çözüm üretilebilir (Gandon, 2002; Ren ve Anumba, 2003).
4.6. Çoklu Etmen Sistemlerde Öğrenme
Etmenler, bir grup olarak, açık, karmaşık ve dinamik bir ortamda yaşarlar. Bu ortam, ortam belirsizliği, iletişim kısıtlamaları, bir araya gelme derecesi, zaman problemi, seçenek çokluğu, çözüm aralığının yoğunluğu, etmenler arasındaki iletişim karışıklığı ve çeşitlenen hedefler, yetenekler, özellikler, özel etmenlerin beceri ve bilgi seviyesi gibi birtakım faktörlerden oluşmaktadır. Süreç, karakteristikler, beklentiler, veya diğer etmenlerin özellikleri ve genelleştirilmiş bölgesel sonuçlar ile ilgili tamamlanmamış bilgi, sistem performansında bir azalmaya ve global tutarsızlığa neden olmaktadır. Bu nedenle, konuyla ilgili araştırma yapan geniş bir kesim tarafından da farkına varıldığı gibi, yüksek seviyeli etmenlerin diğerlerinden daha önemli özellikleri onların adaptasyon, öğrenme, ve davranışlarını değiştirilebilme kapasiteleridir. Etmenlerin öğrenmeleri gerekliliğinin iki nedeni vardır; 1. Etmenlerin kendi davranışlarını otomatik olarak geliştirmesine izin verme,
2. Doğal Çoklu Etmen Sistem içerisindeki öğrenme sürecini daha iyi