İçinde bulunduğumuz yüzyılın getirdiği hızlı değişim, küreselleşme ve rekabet ortamı toplumların ayakta kalabilmesi açısından eğitim sistemlerini geleceğe göre tasarlamalarını ve geleceğin ihtiyaçlarına cevap verebilecek şekilde yeniden ele almalarını zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk, eğitim kurumlarında yöneticilerin önemini daha da arttırarak değişim liderliği rolünü üstlenmelerini gerekli kılmıştır. Çünkü örgütsel yapı içerisinde lider olarak değişimin öncüsü ve itici gücü örgüt
ilgili konular dikkate alınmalı, okul yöneticileri karşılaşılabilecek güvenlik sorunları ve krizleri yönetebilecek bilgi ve becerilere sahip adaylar arasından seçilmelidir.
Ayrıca okul yöneticiliğine atanmada, eğitim yönetimi alanında lisansüstü eğitim almış olma ile okul müdürlüğü için yönetici yeterliklerini esas alan, akredite edilmiş kurumlarca verilebilen belli sürede eğitim alındığını gösterir belgeye sahip olma şartlarının okul yöneticisi seçiminde tercih edilmesi.
Yöneticilerin seçiminde, ulusal düzeyde yapılandırılmış Ulusal Eğitim Yöneticiliği Yeterlik Programı'ndan Eğitim Yöneticiliği Yetkinlik Belgesi alınmasının tercih sebebi olması ve okul yöneticisinin görevlendirilmesinin Okul Müdürü Görevlendirme Mülakat Komisyonunca yürütülmesi.
Eğitim yöneticisi adaylarının seçilme ölçütlerinde, okul yöneticileri merkezi olarak yapılan yazılı sınavda başarı;
Okul müdürlerinin, belli bir süre görev yapmış müdür yardımcıları arasından seçilmesi;
Okul yöneticiliğine atanmada, o okula öğretmen olarak atanma şartlarını taşımanın esas olması ancak atanma şartlarını taşımadan o okula münhasıran norm durumu değil genel anlamda o okul türüne atanabilmesi.
Yönetici pozisyonlarına atamalarda kadın yönetici lehine pozitif ayrımcılık getirilmesi.
30
yöneticileridir. İstendik bilgi, birikim ve yeterliğe sahip olmayan yöneticilerle örgütlerin çağın gerektirdiği hızlı bir o kadar da dinamik, rekabetçi değişim ortamına uyum sağlayabilmesi ve bu değişime öncülük yapabilmesi olası görünmemektedir. Bu açıdan geleceğin eğitim sistemlerini tasarlayabilecek ve bu sistemlere liderlik edebilecek, etkililiğin ve verimliliğin temele alındığı yönetim kadrolarına ihtiyaç vardır. Bu ihtiyaç ise ancak liyakat esaslı bütüncül bir yönetici yetiştirme, atama ve değerlendirme sistemi ile sağlanabilecektir (Uyanıktürk, 2009).
Değerlendirme, özünde iyileştirme ve geliştirme içeren performans bazlı bir süreci ifade etmektedir. Performans ise basit anlamda verimliliğin ölçülmesidir. Aslında performans çalışanların yaptıkları işi hangi başarı düzeyinde yaptıklarını anlatmaktadır. Dolayısıyla performans değerlendirmede çalışanların örgütsel hedeflere ne derece ulaştığının veya işin gerektirdiği sorumlulukları ne derece kazandığının ölçülmesi olarak özetlenmektedir. Eğitim kurumlarının başarısının performası yüksek eğitim yöneticileriyle yakından ilişkili olduğu söylenebilir. Eğitim kurumlarında yönetici performansını değerlendirme sistemin kurulması ve işletilmesi örgütsel kalite açısından yarar sağlayacaktır. Bu bağlamda eğitim yöneticiliğinde süreç bazlı değerlendirme uygulamalarına yer verilmelidir (Uyanıktürk, 2009).
Ülkemizde eğitim yönetici değerlendirme politikalarına ilişkin Milli Eğitim Şura kararları incelendiğinde özellikle süreç bazlı değerlendirmeye yönelik önerilerin sunulduğu görülmektedir. Eğitim yöneticisi değerlendirme sistemiyle ilgili şura kararları Tablo 2.3’te sunulmuştur.
Tablo 2.3. Milli Eğitim Şuralarında Eğitim Yöneticisi Değerlendirme Politikaları
Milli Eğitim
Şurası Şura Kararları 15. Milli Eğitim
Şurası Üst kademeye geçişler başarılar ölçüsünde, belli bir sisteme göre olmalıdır. 18. Milli Eğitim
Şurası Okul müdürlerinin seçimi ve istihdamında portfolyo, süreç değerlendirme vb. alternatif seçme yöntemleri esas alınarak geliştirilecek mesleki yeterlilikler dikkate alınmalıdır.
Hesap verilebilir bir okul anlayışı geliştirebilmek için yöneticiler, okul yönetimi ve performansıyla ilgili geliştirilecek nesnel ölçütlere dayalı olarak değerlendirilmeli, buna bağlı olarak ödül, teşvik ve yaptırım sistemi geliştirilmelidir.
Okul yöneticileri yeterliliklerinin geliştirilmesi için, beş yılda bir yönetim, bilişim, iletişim, liderlik, toplantı ve zaman yönetimi vb. konulardan hizmet içi eğitim seminerlerine alınmalıdır. Program ve eğitimler, uygulamaya dönük ve sorun çözmeye odaklı tasarlanmalıdır.
19. Milli Eğitim
Şurası Müdür yardımcılığı görevlendirmelerinde, okul müdürünün takdirinin öncelikli olması. Dolayısla yeniden görevlendirme aşaması müdürlerin değerlendirmesini ölçüt olarak kabul etmektedir.
31
Kaynak: (MEB TTKB, 2017).
Milli Eğitim Şura kararları genel olarak değerlendirildiğinde, bazı şura kararlarında süreç değerlendirmesine ve hiyerarşik yükselmeye vurgu yapılmıştır. Liyakat esaslı yönetici değerlendirmeye ilişkin özellikle 19. Milli Eğitim Şurasında daha çok durulduğu, diğer şuralarda ise yönetici değerlendirme sistemine ilişkin yok denecek kadar az sayıda karar alındığı görülmektedir. Bu doğrultuda eğitim yöneticisi değerlendirme sisteminin üzerinde durulmadığı ve önem verilmediği söylenebilir. Bu durum eğitim yöneticiliğinde performansın göz ardı edildiği izlenimini taşımaktadır. Eğitim yönetici değerlendirme sistemine ilişkin geçmiş mevzuatlarda (MEB, 2010, MEB, 2014) yönetici değerlendirme sistemine vurgu yapılırken, mevcut yasal düzenlemelerde değerlendirme vurgusunun yeterince yapılmadığı söylenebilir (MEB, 2017). Bu durum aslında liyakat esaslı performans değerlendirme sisteminin ve sürekli gelişimi esas alan bir anlayışın eğitim yöneticiliğinde gözardı edildiği çağrışımı yapmaktadır (MEB, 2009; MEB, 2010; MEB, 2017).
2.4.1. Eğitim Yöneticilerini Değerlendirmede Kullanılan Yöntemler
Performans Değerlendirme: Performans değerlendirme (Kaynak ve Bülbül, 2008), bir süreçtir ve çalışanın kişinin iş yerinde çaba ve performansını belirleyen, bunun ona geri bildirim ile sunulmasını ve çalışan için uygun bir gelişim planının tespit edilmesini içerir. Performans değerlendirmenin en sık kullanımı yönetsel kararların alınmasındadır şöyle ki bir üst göreve getirme, işine son verme ve maaş yükseltme gibi hususları içerir. Genel anlamda teknolojideki hızlı değişimler ve global dünyanın da etkisiyle eğitim kurumlarına dönük beklentileri de yükseltmektedir. Bu sebeple eğitim kurumu yöneticileri yalnızca “yürürlükte olan mevzuatı uygulayan ve var olan durumu sürdüren” kişi durumundan kurtulmaları gerekmektedir.
Portfolyo Değerlendirmesi: Çağdaş denetim yaklaşımlarından biri de portfolyo değerlendirmesidir. Yöneticiler bunu kendi uygulamalarını yansıtarak, analiz ederek, bunları yazarak ve tartışarak diğer meslektaşlarıyla paylaştıklarıdır. Değerlendirme
eğitim yöneticisinin görev süresince görev yaptığı okulun temel başarı göstergelerindeki değişim de dikkate alınmalıdır.
Her derece ve türdeki eğitim kurumu için başarı göstergeleri belirlenmeli ve bu göstergelerin eğitim bölgesi, il ve ilçe düzeyinde zamana bağlı değişimini gösteren karşılaştırmalı bir veri tabanının oluşturulması sağlanmalıdır.
Eğitim yöneticiliğine yeniden görevlendirmesi kapsamında okullar için her yıl somut performans ölçütlerine dayalı bir okul karnesi oluşturulmalıdır.
32
amacıyla kullanılan portfolyolarda belirlenen ve kesinlikle bulunması gereken yedi temel özelliği şu şekilde sıralayabiliriz (Johnston ve Thomas, 2005; Karakuş, 2010): 1. Çok kaynaklılık: Bilgiler hem kişilerin kendilerinden hem de onların ortaya
koydukları ürünlerden elde edilmelidir.
2. Otantik olma: Bu bilgiler, portfolyoyu profesyonel alanla doğrudan bilgilendirici özellikte olmalıdır.
3. Dinamiklik: Bu bilgiler, zaman içindeki performansı gösterir durumda olmalıdır. 4. Açıklık: Portfolyonun amaçları açık bir şekilde ifade edilmelidir.
5. Bütünlük: Portfolyo; bilgi ve becerileri, uygulamadaki gerçek olaylarla doğrudan bilgilendirici özellikte olmalıdır.
6. Sahiplenmeye dayalı olma: Katılımcı, kendi kişisel ve profesyonel hedeflerine göre süreci yönlendirmelidir.
7. Çok amaçlılık: Portfolyo, hem bireysel hem de örgütsel anlamdaki performansı değerlendirici özellikte olmalıdır.