Uygulama Varsayımları

A empresa estudada utiliza uma ficha para avaliar o desempenho dos operadores. A ficha considera a quantidade de ligações e honorários e a conduta durante as ligações. Esta dividida em seis fatores:

1. Organização e rendimento - se refere ao domínio dos procedimentos de cobrança, ou seja, se preenche corretamente o follow-up, detalhado no item 6.1, e se consegue oferecer alternativas ao devedor dentro dos parâmetros estabelecidos pelos bancos clientes.

2. Qualidade do trabalho – considera-se a assiduidade, cumprimento de horários de entrada, saída e de pausas e até a capacidade de manter a calma e o equilíbrio em situações de tensão.

3. Iniciativa e flexibilidade de adaptação às mudanças – avalia-se o grau de resistência do operador em relação às mudanças realizadas no ambiente de trabalho.

4. Comunicação, capacidade de ouvir e transmitir argumentos de maneira clara e convincente. Considera-se a capacidade do operador de receber críticas, se ouve com

  atenção colegas e superiores, se é educado, cortês e objetivo quando negocia com o devedor. É neste fator que se considera se o operador usou gerundismo, preocupação mencionada anteriormente.

5. Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe – avalia-se o relacionamento com colegas, se consegue trabalhar em equipe, se interage e apóia outros funcionários, se compartilha informações e conhecimento e evita fofocas.

6. Aprendizagem e auto-desenvolvimento – considera-se a atualização e aquisição de novos conhecimentos, compreensão e cumprimento de instruções, busca de opinião dos superiores para saber em que melhorar, comprometimento com as metas, reconhecimento das próprias falhas, com ações para corrigi-las.

As ligações são ouvidas pelos analistas de qualidade, que atribuem uma pontuação ao operador em relação a estes quesitos:

O analista da qualidade pontua, em uma ficha, se o operador fez ou não a abertura da ligação, se foi ou não cordial. São pontos muito importantes para nós. Aí, chama o operador e, junto com o coordenador ou monitor, passamos o feedback e esse feedback é muito bom. [...]. Estamos avaliando tudo isso. Se ele teve segurança durante a ligação (Entrevista 2, analista da qualidade). A atribuição de pontos para cada fator segue uma escala que varia de 1 (insatisfatório) a 4 (excelente).

O analista da qualidade, junto com o monitor ou coordenador dá um retorno ao operador, que também se atribui pontos, separadamente. Após a atribuição e soma dos pontos, os envolvidos comparam as avaliações e chegam a um consenso. O coordenador só pode aumentar ou reduzir o valor da pontuação mediante justificativa. A fala da monitora ajuda a entender essa avaliação:

A avaliação de desempenho é feita da seguinte forma: a pessoa se auto- avalia atribuindo pontos para o seu desempenho. O coordenador também avalia essa pessoa. Aí, eles sentam juntos e ela mostra ao coordenador a sua avaliação e ela diz: ‘eu acho que sou isso, meu desempenho é esse’. Aí, o coordenador, se quiser aumentar ou diminuir a nota, tem que apresentar uma justificativa (Entrevista 20, monitora).

Um dos Operadores ressalta, no entanto, que é difícil chegar a um consenso nesse processo. Segundo ele, é a opinião do avaliador que sempre prevalece:

Apesar de passar uma imagem que você vai discutir os pontos atribuídos na ficha de avaliação e de que vão chegar num consenso, nunca chega num consenso. É a sempre a opinião do supervisor que conta. Você pode até argumentar. Vai argumentar, mas não vai sair do lugar (Entrevista 18, operador).

  O julgamento pode recair sobre a esfera da subjetividade. Para Dejours (2008) é “notório o risco que existe de os processos de avaliação serem utilizados em jogos de poder” (p.24). Apesar desse risco, a maior parte dos entrevistados não questiona o processo de avaliação: “Eu acho essa forma de avaliação tranqüila, não tem problema nenhum” (Entrevista 20, monitora).

Eu acho essa forma de avaliação interessante, porque é o olhar da empresa sobre você, funcionário. Cada gestor tem sua forma de avaliar e é muito interessante, porque a empresa consegue olhar para cada um e verificar como cada um produz, como cada um se desenvolve. Essa avaliação é um

feedback importante, porque me diz como eu estou como profissional

(Entrevista 22, monitor).

Um entrevistado disse que existe favorecimento:

É uma forma de avaliação justa, mesmo sabendo que, não é novidade pra ninguém, sempre tem certo apego a um funcionário, perseguição de outro funcionário, mas, geralmente, dentro da normalidade da empresa, nada muito descarado. [...] Já houve alguns recrutamentos internos aqui, no meu ponto de vista, equivocados (Entrevista 34, auxiliar de normas e procedimentos). Mas o exemplo que deu foi de alguém que foi promovido num prazo muito curto e, segundo esse entrevistado, a regra:

Para poder participar da seleção é um ano de casa e a pessoa não tinha. Todo mundo viu que essa regra foi passada por cima. Isso gerou muita revolta (Entrevista 34, auxiliar de normas e procedimentos).

A questão desse prazo foi mencionada por outra entrevistada

Só algumas pessoas se beneficiam dessa avaliação. Tem gente que está há mais de 3 anos dentro da empresa e que não está no banco de talento. Tem gente mais nova que está há 6 meses e que já está no banco de talentos e pode concorrer as vagas (Entrevista 40, analista da qualidade).

A mesma situação foi mencionada por pessoas que se beneficiavam dela, como no caso de um dos monitores: “Passei a trabalhar na monitoria depois de apenas 6 meses na operação” (Entrevista 20, monitora).

A circunstância da promoção, neste caso, segundo a entrevistada, ocorreu por ela ter apresentado um domínio rápido da operação, como será visto no item 6.12.

Segundo o Gerente de Operações, existe um banco de talentos composto por aqueles com desempenho “muito bom” ou “excelente”, ou seja, aqueles que estão no banco de talentos podem participar das seleções internas e ascender dentro da hierarquia, conforme explica o monitor:

  Você tem que ter mais de 18 pontos para estar no banco de talentos e poder participar dos recrutamentos internos para qualquer outra função dentro da empresa (Entrevista 22, monitor).

Como pode ser observado, as principais restrições relacionam-se às promoções e a esse “banco de talentos”. Segundo outro entrevistado:

Eu, particularmente, não concordo muito com o banco de talentos, porque ele deixa a relação pessoal estar influenciando, entendeu? Eu não fui para o banco de talentos porque estava um pouco desanimada com a função, com problemas de dores na minha mão. Então, eu não conseguia cumprir a meta. [...] Não é uma avaliação muito bem feita, uma estrutura certinha. Por quê? Eu acho que, apesar de eu não estar cumprindo as metas, eles deviam fazer uma avaliação para verificar porque eu não estava cumprindo as metas (Entrevista 32, operadora).

Para Dejours (2008), isso ocorre porque os processos de avaliação são reduzidos, considera-se apenas o tempo que a atividade de trabalho demanda. Para o autor, o trabalho compreende uma experiência subjetiva e “fundamentalmente incomensurável” (p.34), enquanto sua avaliação “mede apenas a duração do esforço, não retrata em absoluto sua intensidade, qualidade e esforço” (DEJOURS, 2008, p. 35).

Apesar de serem considerados na avaliação de desempenho, a maior pressão para o cumprimento de metas parece vir das equipes, como é mostrado a seguir.