Startup Şirket Değerlemesi Uygulama ve Sonuçları

Os operadores que fazem parte de uma mesma carteira, ou seja, que trabalham para um mesmo banco cliente, são considerados parte de uma mesma equipe e ficam próximos uns dos outros, como mostrado na figura 6.1.

Essa forma de organização física é pautada nas especificidades de cobrança exigidas por cada cliente e pela própria natureza do produto a ser cobrado. A concepção de equipe é usada pela empresa para estimular os operadores a atingirem a meta de retorno financeiro definida pelo banco cliente. A empresa recompensa o operador que cumpre a meta e também os demais membros que compõem a carteira. O trecho da entrevista a seguir explica o objetivo disso: “A empresa não premia só o operador destaque ou o que recupera mais. É para toda carteira. É para motivar o pessoal para trabalhar em equipe e todos vão ganhar” (Entrevista 4, operador).

  Para Smith (1997), as relações entre trabalhadores estimuladas pelas organizações por meio da criação de grupos ou times de trabalho constituem um método de promover um controle descentralizado, uma tática menos visível de controle.

Situação semelhante aparece no estudo de Rotta (2004) sobre o arranjo produtivo e organizacional de uma empresa do setor eletroeletrônico. Segundo a autora,

As cobranças e responsabilidades passaram a ser compartilhadas com o trabalho em grupo e isso fez com que as pessoas passassem a observar o trabalho dos outros membros estimulando os próprios membros do grupo a fiscalizarem e controlarem o trabalho dos colegas (ROTTA, 2004, p.234). Salerno (1999) chama a atenção para os esquemas de avaliação de desempenho de grupos de trabalho e ressalta que, se não forem feitos de uma forma compatível, podem sinalizar no sentido contrário ao da solidariedade entre os membros de um grupo e entre grupos. Na empresa pesquisada, a recompensa por metas atingidas é dividida de maneira igual entre os membros da carteira. Isso dá margem a conflitos, uma vez que o ritmo dos operadores não é igual, conforme ilustra a fala da monitora: “Se você não bate a sua meta, você prejudica sua equipe toda” (Entrevista 20, monitora).

A meta da equipe e o ranking de produção individual podem gerar constrangimentos, conforme já foi indicado, porque o ritmo de produção varia de operador para operador e tornar isso evidente aponta o possível causador do fracasso da equipe de trabalho e conduz a um mal estar entre aqueles que atuam para um mesmo cliente:

Se você não bateu a sua meta individual diária, você prejudica sua equipe toda. Se você não tiver indo de acordo com o que a equipe está trabalhando e se for uma diferença muito grande, você vai se queimar com a sua equipe (Entrevista 22, monitor).

O operador que não consegue atingir a sua meta individual, além de ser punido pela empresa, é também punido pelos próprios colegas de trabalho, que passam a atribuir o não recebimento de prêmios o seu mau desempenho profissional: “é difícil saber que só um na equipe faz o trabalho e o restante fica ali sem fazer esforços” (Entrevista 21, monitor). Para Zarifian (2001), o sucesso das equipes de trabalho depende da ação individual de cada um, o que sempre abre a possibilidade da constituição de uma rede de pressão e controle sobre os membros das equipes de trabalho. Segundo o autor, “não existe nenhuma resposta automática a essa questão. As empresas podem promover essas novidades (trabalho em equipe) em termos realmente inovadores ou podem contentar-se em reproduzir os antigos esquemas” (p.61).

  Na empresa, a competição é intensificada pelo fato dos operadores, nem sempre chegarem a um acordo com o devedor no primeiro contato. Este mesmo devedor poderá receber uma segunda ligação por parte de outro operador. Se esse segundo operador conseguir fechar, este será contabilizado para sua meta, embora quem tenha iniciado o processo de negociação não tenha sido ele. A fala a seguir deixa claro o incômodo que isso causa:

Eu entrei no contrato do devedor X. Outro operador vê que eu já acessei esse contrato e aí ele não acessa de novo porque esse contrato já está em acordo e ele precisa respeitar, teoricamente. Só que, geralmente, ocorre briguinha porque um roubou o cliente do outro, pois quem conseguir falar com o devedor por último é aquele que gera o boleto e contabiliza em sua meta diária. Exemplo: eu liguei para o devedor de manhã, mas se a tarde o devedor retornou e o operador da tarde fechou o acordo, o boleto será dele (Entrevista 22, monitor).

Além disso, raramente o devedor que retorna a ligação fala com o mesmo operador. No caso estudado, essa impessoalidade acirra a competição entre os operadores, pois a meta pertence àquele que fechou o acordo e não àquele que conduziu todo processo de cobrança, levando para a formação de um ambiente de trabalho de pressão e de insatisfação:

[...] é aquela rixa, aquela briga e eu acho que ali, na operação, o que mais a gente vê são as pessoas tristes por causa desse clima de competição, porque isso, infelizmente, acontece (Entrevista 22, monitor).

O trabalho na operação é dividido em dois turnos: turno da manhã, das 8h às 14h, e turno da tarde, das 14h às 20h. De acordo com outros entrevistados, a competição ocorre por causa dessa diferença no horário de trabalho:

[...] você não consegue fechar muitos acordos no período da tarde. Isso também é uma reclamação do pessoal que trabalha no período da tarde, pelo fato de trabalharem com pouco espaço do período bancário. Eles entram às duas. O banco fecha às quatro. O pessoal da manhã, não tem esse problema. Pega o banco quase o dia todo (Entrevista 24, monitor).

O turno da tarde sempre acha que o turno da manhã tem... Como fala? Privilégio (Entrevista 40, analista de qualidade).

O clima de competição entre os operadores leva à insatisfação e angústia:

A gente sai daqui com a cabeça a mil. O pessoal que vai embora de ônibus, você percebe que o comentário é só sobre a empresa e ouve comentários do tipo: ‘porque a fulana pegou meu contrato’. As pessoas saem daqui e não conseguem desligar (Entrevista 22, monitor).

Para Heloani e Capitão (2003), este tipo de situação distorce qualquer senso de confiança e comprometimento mútuo, inviabiliza a cooperação e impede a criação de

  identificação entre os pares. Para Rosenfield (2007), a impossibilidade de se criar uma identidade individual e social, desvincula o trabalho da realização pessoal. Portanto, o trabalhador não sente o reconhecimento pelos seus esforços conforme ilustra fala da entrevistada: “Nunca tá bom, sempre tem que fazer mais e mais” (Entrevista 32, operadora).

Neste sentido, de acordo com Castro e Guimarães (1991), é o significado cultural e simbólico partilhado por gerentes e trabalhadores que garantem o êxito mobilizador, entendido aqui como fator disciplinador e motivador de sujeição à dominação.

A organização física e social do trabalho dificulta a construção de defesas coletivas, o que pode explicar a baixa sindicalização dessa categoria, conforme discutido no Capítulo 4. Na região da empresa pesquisada, é o Sindicato dos Empregados de Agentes Autônomos do Comércio e em Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas e de Empresas de Serviços Contábeis (SEAAC) que representa os operadores de teleatendimento e, de acordo com a secretária do Sindicato dos Trabalhadores em Empresas de Telecomunicações de São Paulo (SINTETEL) da região, o sindicato é conduzido por pessoas da família do proprietário da empresa.

Apesar das dificuldades para construção de defesas coletivas, isso não impede os operadores de desenvolverem meios para se proteger ou minimizar o sofrimento no trabalho, porém isso só acaba ocorrendo de maneira individual, como será visto no item 6.11, que explora as estratégias criadas pelos entrevistados.

Apesar das características negativas do trabalho em teleatendimento, as empresas atraem jovens escolarizados. O item a seguir procura explicar porque isso ocorre.