Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik

Transformasyonel liderlik, takipçilerin liderin istekleri ve örgütün kurallarına uymaya motive edildiği transaksiyonel liderlikten farklıdır (Yukl, 1999). Transformasyonel liderler, yüksek beklentileri karşıya iletip takipçileri motive ederek ilham sağlarlar (Morales, Barrionuevo, Gutierrez, 2012). Bass ve Avolio (1993), dönüşümsel liderlikte güven, saygı ve işgörenlerin beraber çalışarak, istenilen amaçlara ulaşıldığını ve bunun işgören doyumunu artırdığını savunurlar. Buna bağlı olarak dönüşümsel liderlik, bir gelişim ve öğrenme aracı olarak örgütsel ve bireysel gelişmeyi sağlar. Dönüşümsel liderlik, güdüleme ve moralin yüksek düzeylerine ulaşmak için liderler ve çalışanların birbirini desteklemesinde ortaya çıkar (Celep, 2004, s. 24).

Dönüşümcü liderler, sadece düşünen, sorgulayan ve risk alan kişiler değil, aynı zamanda davranışlarıyla insanlara belli davranışları aşılayan kişilerdir. Dönüşümcü liderler, mevcut bürokratik yapının dışına çıkan ve sahip oldukları yüksek enerjiyle örgütsel değişim sürecini yönlendiren kişilerdir. Başka bir deyişle dönüşümcü liderler, grubun ortak geleceğini biçimlendiren liderlerdir (Çelik, 2004). Transformasyonel liderlik, bireyin kendi amaçları dışında, grup amaçları doğrultusunda bir bakış açısı kazanması üzerinde durur

30

(Erdoğan, 2000, s. 46). “Transformasyonel liderler, bireylerin, grubun ya da toplumun ortak amaçları doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Bu liderlik yaklaşımında, güçlü olan bireysel hedefler ve ihtiyaçlar, liderin izlediği yüksek hedeflerle birleşmiştir” (Çelik, 1998, s. 399).

Dönüşümcü liderin izleyenler üzerindeki etkileme gücü, izleyenlerin örgüt uğruna bireysel çıkarlarını ikinci plana itmelerine yol açmaktadır. Bu bağlamda dönüşümcü liderlik, sürdürümcü liderlikten farklılık göstermektedir. Sürdürümcü liderlikte, örgütsel kurallar ve liderin istekleri doğrultusunda izleyiciler güdülenmeye çalışılmaktadır (Yukl,1999’dan aktaran Çelik, 2004, s. 207).

Dönüşümcü lider oluşturduğu vizyon ve misyon bilinci ile gruptaki bireylerin amaçlarına yönelik ilgilerinin artmasını sağlar ve insanlardaki enerjiyi harekete geçirebilir. Bireyler kendi ilgi ve çıkarlarını aşarak grubun çıkarlarına öncelik verirler. Dönüşümcü lider vizyon sahibi olmasının yanı sıra bu vizyonu başkalarıyla birlikte gerçekleştirebilir. Anlık olaylarla değil, gelecekle ilgilidirler (Özden, 2005, s. 110).

“Dönüşümcü liderlik kendi içinde transaksiyonel (etkileşimci, sürdürümcü) liderliği de barındıran değişim ve dinamizme açık bir özellik taşımaktadır. Aynı zamanda bu liderlik stilinde ortak vizyon belirleme ve karar verme, değerleri belirleme gibi özelliklere de vurgu yapmaktadır” (Çelik ve Sünbül, 2008, s. 53)

Başarılı okul yöneticisi, okulundaki öğretmenleri ortak bir eğitim vizyonu etrafında toplayabilendir. Araştırmalar, öğretmenlerin birbirlerinden soyutlandıklarını, her birinin kendine özgü bir alan içinde yaşadıklarını, mesleki bilgilerin paylaşılmasının diğer mesleklere göre oldukça düşük düzeyde kaldığını göstermektedir. Eğitimin tek tek öğretmen etkinliklerinin toplamından daha büyük olduğunu göstermek yöneticinin en önemli görevlerindendir. Onları kendi eğitim görüşlerini de kapsayan, fakat onlarınkinden daha büyük bir eğitim vizyonu etrafında toplamak yöneticinin liderliğine bağlıdır. Büyük bir vizyonun parçası olmak öğretmeni zayıflatmaz, aksine güçlendirir. Uzağı gören bir lider bu yolla okulundaki personelin potansiyelini çok iyi değerlendirerek, onları yaptıklarından çok daha iyisini yapabileceklerine ikna eder (Özden, 2002, s. 38).

Okul yöneticileri kendilerini her ne kadar dönüşümcü lider olmaya yatkın görseler de mevcut uygulama ve bürokratik yapı, onları statükocu olarak bilinen sürdürümcü lider olmaya zorlamaktadır. Sürdürümcü liderlikle geleceğin okulunu bilgi toplumuna taşımak mümkün değildir (Çelik, 1998, s. 411). “Milli Eğitim Bakanlığı, ülke coğrafyasının

31

bütününde "tek tip" okulu gerçekleştirmek, tek tip insanı ve yurttaşı yetiştirmek için var olan madde ve insan kaynaklarını aşırı biçimde geçmişe bağlı kalarak, geleceğe borçlanarak harcamıştır… Bugün eğitimde yaşanan "dengeden uzak, karmaşaya yakın" konumu, sistemin kontrolünün elden çıktığı, çöküşe giden bir durum olarak değil yeni bir dengenin ön koşulu olarak değerlendirmek daha yönetsel bir yaklaşımdır” (Açıkalın, 1998, s. 389). Okul yöneticilerinin önünü açacak bürokratik engellerin ortadan kaldırılması ve okul yöneticilerine risk üstlenme cesaretinin verilmesi gerekir. Okul yöneticilerinin risk üstlenme özelliklerinin düşük olması, bürokratik yapının bir engeli olarak görülebilir. Risk üstlenme, dönüşümcü liderlikte büyük önem taşımaktadır. Çünkü dönüşümün kendisi bir risktir ve köklü bir değişimi gerektirir (Çelik, 1998, s. 411).

2.3.7.1. İdealleştirilmiş Etki

İdealleştirilmiş etki, dönüşümcü liderlerin çalışanları için bir model teşkil etmesinden kaynaklanır (Hoy ve Miskel, 2010, s. 398). Karip (1998) idealleştirilmiş etkiyi davranış ve

atfedilen olarak ikiye ayırmıştır:

İdealleştirilmiş Etki (Davranış): Liderin kendisi için önemli değer ve inançlar hakkında konuşması, bir amaç duygusuna sahip olmanın önemini vurgulaması, kararların etik ve ahlaki sonuçlarını dikkate alması ve ortak bir misyon duygusuna sahip olmanın önemini vurgulaması gibi davranışları içerir.

İdealleştirilmiş Etki (Atfedilen): Liderin astların kendileriyle çalışmaktan gurur duymalarını sağlaması, grubun yararına olacak şeyleri kendi çıkarlarından üstün tutması, izleyenlerin saygı duymalarını sağlaması ve kendine güvenen biri olduğu izlenimini vermesi davranışlarını içerir.

2.3.7.2. Entelektüel Uyarım

Liderin, astları sorgulamaya teşvik ederek problemlerin daha fazla farkına varmalarını, bunlarla baş edebilme, alışılagelmiş davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını ve önceden de var olan problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlamak için izleyenleri etkileyebilme sürecidir (Erçetin, 2000).

32

Lider, öğretmenlerin işe ilişkin varsayımlarını yeniden denemelerine olanak sağlar ve performansı artırabilecek düşüncelerin oluşumunu özendirir (Çelik, 2004, s. 209).

2.3.7.3. İlham Verici Motivasyon

Sökmen (2010, s. 147)’e göre, esinlendirme olarak da karşımıza çıkabilen bu boyut liderin çalışanlar için örnek model olması, vizyonu ortak kılması ve birtakım semboller yardımıyla onları emek verme konusunda eyleme geçirmesi söz konusudur.

Dönüştürücü liderlikte çalışanlara bir vizyon kazandırma ve bir yenilik ve değişimin gerekliliğini ilham etmek ve inanç aşılamak önemlidir. Böylece, çalışanlar, yahut izleyicilerin gayretleri, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış, olağanüstü ve orijinal fikir ve çalışmalar ortaya çıkarılmış olmaktadır (İnci, 2001).

Memişoğlu (2003, s. 91): “Okullarımızda öğretmenin sınıfta ne yaptığı ile hiç ilgilenmeyen, fakat onların ne kadar önce veya sonra geldiği üzerinde yoğunlaşan yöneticilerin eğitimin gelişmesine ne ölçüde katkıda bulunduğu tartışılmalıdır. Lider yönetici öğretmenlerin kendilerini geliştirmelerine yardımcı olmalıdır. Öğretmenin çabasını, yeteneklerini ve performansını görüp değerlendiren ve öğretmeni gelişmeye teşvik eden yönetici lider yöneticidir.” diyerek konunun önemine vurgu yapmaktadır.

2.3.7.4. Bireysel Önem

Lider, çalışanlarına birebir yardımcı olur. Takipçilerinin bireysel farklılıkları olduğunu bilir ve gereksinimlerini karşılamaya çalışır. “Liderin rolü, takipçilerinin gelişimi için onları desteklemek, yetiştirmek, imkânlar sağlamak ve kapasitelerini geliştirici görevler vermektir” (Şama ve Kolamaz, 2011, s. 320).

Bu boyutlardan idealleştirilmiş etki ve bireysel ilgi boyutlarının insana yönelik, zihinsel özendirme ve ilham verici güdülemenin ise işe yönelik olduğu söylenebilir. Bununla birlikte, bu dört boyut birbiriyle bağlantılı olarak iş ve insan ilişkilerini bir araya getirir. Örneğin bir lider çalışanlarına bireysel ilgi gösterirken, temel olarak onlara bir birey olarak davranma, ilham verici motivasyon ve entelektüel uyarım davranışlarını kullanarak, bireyden iş konusunda yüksek edim elde eder (Celep, 2004, s. 79). Bu anlamda dönüşümcü

33

liderlerin daha çok ilişki yönelimli, işlemci liderlerin ise görev yönelimli oldukları söylenebilir (Kul, 2010, s.36). Sürdürümcü liderlik geçmişe daha bağımlıdır ve rutin işlemleri yürütür. Dönüşümcü liderlik geleceğe, yeniliğe ve değişime açık olan liderlik stilidir (Şahin, 2004).

Amerika’daki durumu gösteren bir kitapta (Schlechty, 2001’den akt. Özden, 2005, s. 53), “Özel sektörde, değişim öncüsü olmayan örgütler genelde yaşayamazlar. Yerleri ya da değişen taleplere hızlı bir şekilde uyum gösteren rakipleri ya da mevcut örgütlerce karşılanmayan bir ihtiyacı karşılamak için alana giren yeni örgütler tarafından doldurulur. Benzer bir şekilde, kupon uygulaması, özelleştirme ve sözleşmeli okullar da eyalet okullarının yerinin bazı alternatif yapılanmalar tarafından tamamıyla doldurulabileceği olasılığını göstermektedir. Hem eyalet hem de özel okulları gereksiz hale getirecek yeni bir sistemin (örneğin, elektronik tabanlı eğitimsel çevre) ortaya çıkması da olasıdır” diyerek dönüşümün ciddiyetinin altını çizmektedir.

Diğer taraftan, iş görenin yönetime karşı tutumu çok önemlidir. Bu durum, bütün iletişim alanı- yönetim ve iş gören arasında- örgütlerin varlığını devam ettirebilmesi çalışanlarının örgütlerine olan bağlılıklarıyla yakından ilişkilidir.