Toplanacak Verilerin İçeriğinin Belirlenmesi

İşletmelerin kendi ölçüm araçlarını tasarlamaları başlangıçta maliyet unsurları, zaman ve para açısından oldukça yüksek olmaktadır (Antonioni, 1996, s.26). Ölçüm araçlarına yansıtılacak değerlendirme davranışlarının ve bu davranışların hangi boyutta ele alınacağının belirlenmesi gerekmektedir. Yöntemin hangi davranışları ölçeceğinin, organizasyonel strateji ve insan kaynakları stratejisi ile ilişkilendirilerek belirlenmesi gerekmektedir (McCharty ve Garavan, 2001, s.6).

Çoklu geribildirim yöneticilerin, çalışma arkadaşları ve astlarının kendileri hakkındaki görüşlerini öğrenme ve bu görüşleri kendi görüşleriyle karşılaştırma imkânı vermektedir (McCauley ve Moxley, 1996, s.15). Bu nedenle, işletmede performans değerlendirme yapılırken değerlendirmenin kimler tarafından yapılacağının belirlenmesi gerekmektedir.

2.2.2.3. 360 Derece Geribildirim Sürecinde Veri Kaynaklarının Seçimi 360 derece geribildirim sürecinde veri kaynaklarının belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Değerlendirme yapan kişiler belirlenirken, yöneticinin işgöreni yeteri kadar gözlemleme olanağına sahip olduğuna ve değerlendirme süreci ile ilgili yeterli bilgiye sahip olduğuna dikkat edilmesi gerekmektedir (Cascio, 1995, s.295).

360 derece geribildirim sürecinin doğru işlemesi ve alınan verilerin güvenilir olması için, veri kaynaklarının doğru kişiler olmasına dikkat edilmesi gerekmektedir. Veri kaynaklarının seçilmesinde iki önemli unsurdan biri “uzmanlık” diğeri ise “güvenilirlik”tir. Değerlenen kişinin, değerlendirmeyi yapacak kişinin doğru değerlendirme yapması için iş ortamına ve kendi iş performansına olan yakınlığına inanması gerekmektedir (Lepsinger ve Lucia, 1997, s.128).

2.2.2.3.1. Yöneticiler Tarafından Değerlendirme

Yöneticilerin, kendi değerlendirmesini yaparken işgörenlerin değerlendirmelerini sürekli olarak göz önünde bulundurması gerekmektedir. Yöneticilerin, değerlendirmesini işgörenin söylediklerine cevap verecek şekilde

yapması gerekmektedir. Bu değerlendirme titizlikle uygulandığında, sonuçta hiç konuşulmamış konular kolaylıkla saptanarak tartışılabilmektedir. Bu noktada, yönetici işgörenin sözünü etmediği konuları gündeme getirebilmektedir. Yöneticilerin, işgörenin yüksek performans gösterdiği hiçbir alanı gözden kaçırmamaları ve bu konularda övücü sözler söyleyerek destekleyici yorumlarda bulunmaları gerekmektedir. Ancak, bunu yaparken, işgörenin hangi alanlarda gerçekten başarılı olduğunun çok iyi saptaması gerekmektedir. Bu, işletmenin beklentilerini anlamasında ve başarılı olduğu alanlarda bu başarıyı devam ettirmesinde işgörene yardımcı olmaktadır (Palmer, 1993, s.67). Bu uygulamanın yararlı yönü, birinci derecedeki yöneticinin değerlendirmesi yapılacak olan işgörene yakın olması nedeniyle, işgöreni en iyi biçimde izleyebilme imkânını bulabilmesidir (Bingöl, 1998, s.235).

Bernardin ve diğerleri, yukarı yönlü değerlendirmelerin performans değerlendirmede kullanılmasında ortaya çıkabilecek bazı sakıncaları aşağıda ifade etmişlerdir (Gravan vd. , 1997, s.137):

- Yöneticilerin yüksek dereceler alabilmek içim astlarını memnun etmeye odaklanması,

- Yöneticilerin otoritesinin zayıflaması,

- Astların geçerli puanlar verebilecek yetenek, eğitim ve gerekli mesleki bilgiye sahip olmaması,

- Astların geri tepeceği endişesiyle, üstleri hakkında samimi değerlendirmeler yapmaması,

- Üstleri tarafından zorlanan astların, üstlerine diğerlerine göre daha katı bir şekilde puan vermeleri,

- Yöneticiler astlarından gelen değerlendirmelerle diğer kaynaklardan gelen değerlendirmeleri kıyaslamasıdır.

Birçok işletmenin uyguladığı yöneticiler tarafından değerlendirme, işgörenin ilk yönetici tarafından değerlendirilmesini ifade ettiğinden; bu değerlendirmeyi

yapacak olan yöneticilerin işgörenleri her yönü ile tanıması gerekmektedir. Bunun sonucunda yapılacak olan değerlendirme nesnel olacak ve bu yaklaşım işgörenden olumlu sonuçlar alınmasını sağlayacaktır.

2.2.2.3.2. Takım Arkadaşları Tarafından Değerlendirme

Takım arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmeler, işgörenlere değerlendirme yöntemi hakkında önemli bilgiler sağlamakta ve literatürde çok yaygın olarak kullanılmaktadır (Drexler vd. , 2001, s.334). Bununla birlikte, takım arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmeler, işgörenler için yapıcı bir görüş ortaya koyarak bireyin ilerlemesini sağlamakta ve iş davranışlarının daha belirgin şekilde dikkate alınmasını sağlamaktadır (Ramsey ve Lehto, 1994, s.38).

Takım arkadaşları tarafından değerlendirme yaklaşımı içerisinde, grup içinde aday gösterme, birbirini değerlendirme ya da belirli özelliklere göre gruptaki kişileri sıraya dizme gibi uygulamalar yer almaktadır. Ancak, burada en önemli sorun; bu tür değerlendirmelerin geçerlik, güvenirlik ve yanlılıklardan ne derece arınmış olduğu etrafında şekillenmektedir. Örneğin; işgörenlerin birbirleri ile arkadaşlık derecesi bu tür değerlendirmeleri etkilemektedir. Eğer işletme içinde bu süreç uygulanacak ise; arkadaşlık durumlarının doğrudan doğruya dikkate alınarak yargıların ona göre incelenmesi gerekmektedir (Ergin, 2002, s.138). Takım arkadaşlarının devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin katılımı, gönüllü çalışması, diğer arkadaşları ile yardımlaşması, bilgiyi paylaşması, kaliteli iş yapması gibi etkinlikleri değerlendirmeye alınabilmektedir. Ancak, işgören takım arkadaşını değerlendirirken negatif ve pozitif yönde duygusal değerlendirme olasılığının çok yüksek olacağının unutulmaması gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2005b, s.193).

Ortaya konulan amaç, değerlendirmesi yapılan kişilerin değerlendirmelerini etkileyebilmektedir. Bu yüzden, işgörenler çalışma arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmelerin performans değerlendirmesi faaliyetleri sırasında kullanılmasını istememektedir (Antonioni, 1996, s.25).

2.2.2.3.3. Astlar Tarafından Değerlendirme

İşgörenlerin astları tarafından yapılan değerlendirmeler, pek az etkinlikte kullanılmaktadır. Ancak, astlar tarafından yapılacak değerlendirmelerin kullanımında, değerlendirmelerin kesinlikle işletmeye değil, değerleyici için yararlı olacak başarı esasına göre yapılabilmesi tehlikesi temel bir sorun olarak görülmektedir. Bu durum, takım arkadaşları tarafından yapılan değerlendirmeler sırasında da ortaya çıkmaktadır. Örneğin; astlar amirlerinden, amirler üstlerinden beklenilenden daha farklı bir davranış beklemektedir. Bu yüzden, yönetimin arkadaş ve ast değerlendirme sonuçlarını yorumlama sırasında dikkatli olması gerekmektedir (Bingöl, 2003, s.288).

360 derece geribildirim süreci içerisinde astlar tarafından değerlendirmenin büyük önem taşımaktadır. Burada önemli olan, işgörenlerin performanslarının yöneticiler tarafından dikkatli bir biçimde gözlemlenebilmesidir (Drexler vd. , 2001, s.335). Astlar tarafından değerlendirmenin etkili olabilmesi için; değerlendirme konusunun insana yönelik olması, üstlerin liderlik, yetki devri, motivasyon ve iletişim becerilerinin değerlendirmeye yönelik olması gerekmektedir. Üstlerin planlama, örgütleme, yürütme ve kontrol fonksiyonlarının bu değerlendirme yaklaşımında yer alması genellikle kabul edilmemektedir (Özgen vd. , 2002, s.220).

Bernardin bazı işletmelerde astlar tarafından değerlendirmenin uzun zamandır kullanıldığını belirterek, 1960’lardan beri bu uygulamayı yapan IBM örneğini vermiştir. Braken’e göre günümüzdeki eğilim çoklu değerleyici temeline dayalı performans değerlendirmenin kullanılması yönündedir. Romano, işletmelerin % 12’sinin astların değerlendirmesine dayalı performans değerlendirme yaptığını ortaya koyan bir araştırmadan bahsederek, işletmelerin yukarı yönlü değerlendirmeleri ücretlendirme, yükseltme ve ikramiye kararlarında kullanmaya başladıkları yönünde kanıtlar olduğunu ifade etmiştir (Gravan vd. , 1997, s.138). Astları katılım için zorlamak puanları çarpıtacağından ve yukarı yönlü değerlendirmenin itibarını zedeleyeceğinden, katılımların tam anlamıyla gönüllü olması gerekmektedir. Eğer bir yöneticinin astları bir kısmı değerlendirme aracının

yanıtlamıyorsa, o zaman işletmenin insan kaynakları bölümünün yönetici ile birlikte düşük düzeyde gerçekleşen katılımın nedenlerini araştırması gerekmektedir (Antonioni, 1996, s.27).

2.2.2.3.4. Müşteriler Tarafından Değerlendirme

Müşterilerin tutum ve davranışı, bir işletmenin başarı derecesini belirlemektedir. Bu nedenle bazı işletmeler, bu önemli kaynaktan hem kendi performansı ile ilgili hem de doğrudan müşteriler ile ilişkide bulunan işgörenleri ile ilgili veriler elde edilmesinin önemine inanmaktadır. Bu yaklaşım; müşteri bağlılığını göstermek, işgörenleri bundan sorumlu tutmak ve değişimi hızlandırmak açısından işletmeler için önem taşımaktadır (Bingöl, 2003, s.289).

London ve Betty, müşterilerin dâhil edilmediği durumlarda daha ziyade 270 derecelik bir geribildirimin varlığından bahsetmenin daha doğru olacağını, müşterilerin işletmeye değer katan, işletmenin rekabet avantajlarını artıran ana veri kaynağı olduklarını ifade etmişlerdir (Gravan vd. , 1997, s.135). Müşteriler tarafından yapılan değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler, terfi, transfer, eğitim gibi işgören kararları için önemli bir girdi oluşturmaktadır. Bununla birlikte, bu değerlendirmede işletme ile müşteri ilişkileri daha sağlam temellere oturtulmaktadır (Bayraktaroğlu, 2003, s.91).

Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri memnuniyeti yüksek performansı ifade etmektedir. İyi bir biçimde hazırlanan müşteri memnuniyeti anketleri ve dilek, şikâyet kutuları performans hakkında gerekli bilgileri sağlayabilmektedir. Bu değerlendirmenin sakıncası ise; değerlendirmenin tamamen işletmenin dışında yer alan müşterilere göre yapılmasıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004, s.223).