İşletme Açısından Yararları

360 derece geribildirim süreci, işletmenin insan kaynakları departmanı ile ilgili daha etkili bilgiler elde etmesini, güçlü ve zayıf yönlerine ışık tutmasını, eğer bir sorun var ise ortaya çıkarılmasını sağlamaktadır.

Performans değerlendirme, işletmeler için büyük önem taşımaktadır. İşletmenin değişikliklere ayak uydurabilmesi, toplumsal işlevlerini yerine getirebilmesi, işletme içinde görev alan işgörenlerin bir bütün olarak genel amaçlara istenilen düzeyde katkıda bulunabilmelerine ve işgörenlerin sürekli olarak değerlendirilip iyileştirilmelerine bağlı olarak ortaya çıktığından, burada işverenlere ve dolayısıyla yöneticilere büyük görev düşmektedir.

360 derece geribildirim sürecinin diğer potansiyel faydası örgütsel değişim ve gelişimi hedefleyen insiyatiflere sahip olmasıdır. Bu insiyatifler örgütsel değişim ve stratejik adaptasyon yönünde çevreden gelen baskıya akılcı şekilde yanıt vermeyi öngörmektedir. Yönetsel anlamda öz farkındalığın 360 derece geribildirim süreci ile artırılması işletmenin kültürünün katılımcı olmasına, iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verebilmesine olanak vermektedir. Bu durum, artan ölçüde güven, iletişim ve müşteri memnuniyetine, daha az şikâyete neden olmaktadır (Waldman vd. , 1998, s.86).

360 derece geribildirim sürecinin işletme açısından oluşturabileceği yararlar aşağıda belirtilmektedir (Yılmaz, 2005, s.36):

- İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerine ışık tutması, - Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olması, - İşgörenlerin motivasyonunu ve verimliliğini artırması,

- Ödüllendirme ve performans arasında ilişki kurulmasına olanak sağlaması, - İşletme içi değerlere, işletmenin vizyonuna ve yeteneklerine bir düzen

sağlaması,

- Müşteri-işletme ilişkisini güçlendirmesi,

- Hizmet aşamasında müşterinin beklentilerini ortaya koyması, - Ürün ya da hizmet ile ilgili kararlarda katılımı sağlaması, - Yeni fikirleri üretmeye katkı sağlaması,

- Yöneticinin diğer insanlar tarafından nasıl görüldüğünü görme fırsatı yakalaması,

- Yöneticinin, objektif kararlar verebilmesi için kaliteli ve güvenilir bilgiler elde etmesini sağlaması,

- İşgörenlerin performanslarının iyileştirilmesinde çok yönlü bir geribildirim sağlaması,

- İşgörenlerle müşteriler arasındaki iletişim düzeyi hakkında bilgi vermesi, - İşletmede kişisel ilişkilerin gelişmesi için zemin hazırlaması,

- Çok sayıda değerlendiriciye olanak sağlaması ve tek kişinin duygusallığını önlemesi,

- İşgörenlerin, yaptıkları işi çevrelerindeki kişilerin nasıl gördüklerini anlamalarına yardımcı olması,

- Yöneticilerin, işgörenlerin yetenekleri ve yeterlikleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olmasıdır.

Değerlendirme sonucunda elde edilen veriler, eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusunda yapılan gelişim ve eğitim planlarına kapsamlı veriler sağlamaktadır

(Aytaç, 2003, s.2). Özellikle bir hizmet işletmesinde başarı “politika”, “erdem” ve “inanca” dönüşmektedir. İşletmenin görevi, hedefleri, ayrıcalıkları ve politikaları doğrultusunda performanslardan geribildirim oluşturması ve bunların doğrultusunda kendini kabul ettirmesi gerekmektedir (Drucker, 1994, s.137).

Aralıksız hizmet veren ve büyük ölçüde insan gücüne dayanan otel işletmelerinde insan unsuru, hizmetin verimliliğine ve müşteri tatminine doğrudan etki etmektedir. İşletmelerde işgörenlerin yetenek ve becerilerini geliştirerek en üst düzeyde verim almak ve işletmeye olan bağlılıklarını artırmak amacıyla performans değerlendirme faaliyetleri yapılmaktadır. Bu değerlendirme ile elde edilen veriler doğrultusunda işgörenin yetenek ve becerileri, eğitim ihtiyaçları ve terfi olanakları belirlenebilmektedir (İplik, 2004, s.196).

2.2.5. 360 Derece Geribildirimin Sakıncaları

360 derece geribildirim süreci değerlendirme amacıyla kullanılması halinde sağladığı faydaları ortadan kaldıracak bazı problemleri de beraberinde getirebilmektedir. Bazı işgörenler değerlendirme amacıyla kullanılmasına başkaldırıp süreci engellemek isteyebilmektedir. Örneğin birbirleri ile anlaşmalı biçimde karşılıklı yüksek notlar vermek yoluna gidebilmektedirler. Bu tip olaylarla karşılaşılması, geribildirim sürecinin sıkı bir biçimde yalnızca gelişme amaçları için kullanılması durumunda daha zor olarak ortaya çıkmaktadır. Puanların, tümüyle gelişim amacıyla kullanılması yerine değerlendirme aracı haline getirilmesi durumunda, % 35’lere varan oranda değerleyicinin puanlarının değiştiğini gösteren araştırma sonuçları bulunmaktadır. UPS firmasının yaptığı bir araştırmada; geribildirimler değerlendirme amacıyla kullanıldığı zaman bazı işgörenler daha yüksek, bazı işgörenler ise daha düşük puanlar vereceklerini ifade etmişlerdir (Waldman vd. , 1998, s.88).

360 derece geribildirim sürecine önemli bir eleştiri Moses ve diğerleri tarafından getirilmiştir. 360 derece geribildirim süreci gelip geçici anlamsız bir moda olarak değerlendirilirken, etkinliğini sınırlayan bazı faktörler aşağıda belirtilmektedir (Gravan vd. , 1997, s.144):

- Genellenmiş özelliklere dayanması, değerleyicinin yargılamasına yardımcı olacak temel ilkelerden ve referans sisteminden yoksun olması veya oldukça sınırlı olması,

- Bireyin hafızasına dayanması ve hafızanın çoğu zaman geçmiş performansa ilişkin noksan bilgi sağlaması,

- Gözlemleyici davranışları yorumlamayabilmesi,

- Katılımcı için bilgiyi yorumlamak üzere ölçeği tasarlayan kişinin puanlama sistemine, faktör analizine veya veri toplama metodlarına dayanması gerekmektedir.

Hizmet sektörü içerisinde yer alan otel işletmelerinde yöneticilerin performans değerlendirme faaliyetlerini gerçekleştirirken ortaya çıkacak sorunları en aza indirerek, işletme faaliyetlerine yön verebilmesi gerekmektedir.

2.2.6. 360 Derece Geribildirim Sürecinin Yöneticilerin İş Başarısı Üzerine Etkisi

Giderek gelişen dünya koşulları içinde, toplumların ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri ve gelişim sağlayabilmelerinde yönetimin ve yöneticilerin rolü her geçen gün biraz daha artmaktadır. Ekonomik, toplumsal, kültürel ve teknolojik gelişmeler sonucunda meydana gelen değişimler, işletme amaçlarını daha kısa sürede gerçekleştirecek yöneticilere duyulan ihtiyacı artırmaktadır.

360 derece geribildirim süreci, yöneticilerin iş başarılarını ve buna bağlı olarak örgütsel verimliliğini etkilemektedir. İnsan unsurunun önemli olduğu işletmelerde, performans değerlendirme süreci işgörenlerin işletme amaçlarını gerçekleştirirken yaptıkları ve yapacakları katkıları geliştirmeye yönelik olarak ortaya çıkmaktadır.

1960’lı ve 1970’li yıllarda işgörenlerin performansları hakkında daha geniş ve doğru bilgileri nasıl sağlayacakları konusunda yapılan araştırmalarda; astlardan gelen geribildirimin, yöneticilerin davranışları üzerindeki etkileri araştırılmıştır.

Yapılan çalışmalar sonucunda, yöneticilerin astlarının kendilerini nasıl algıladıklarını öğrenmelerinin, yönetici davranışları üzerinde olumlu etkiler yarattığı görülmüştür (Lepsinger ve Lucia, 1997, s.7).

Etkili bir 360 derece geribildirim sürecinde, değerlendirme sonuçları ve kullanımı konusundaki planlar hakkında değerleyicilere bilgi verilmesini gerektirmektedir (Antonioni, 1996, s.31). Verilen bu bilgiler ile işletmede performans değerlendirme süreci çerçevesinde eğitim programları hazırlanarak, yöneticilerin bilgi ve becerileri geliştirilmektedir.

Yöneticilerin kararlılıkları, liderlik özellikleri, esneklikleri farklı değerleyici gruplarından alınan puanlar sonucu ortaya çıkmaktadır. Bazı yöneticiler için geribildirimlerin içerdiği mesajlar beklenmedik olabilirken, bazıları için sürpriz içermemektedir. 360 derece geribildirim süreci kişilerin kendileri hakkındaki görüşleri arasındaki farklılıkları ortaya koymakta ve kişiyi bu farklı görüşleri uyumlaştırması yönünde yüreklendirmekte ve öz farkındalığının gelişmesine yardımcı olmaktadır (McCauley ve Moxley, 1996, s.15).

Yöneticiler, yönetsel kararlar alınırken, ücret artışlarında, terfilerde, güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesinde, eğitim faaliyetlerinde, işgörenlerin performanslarının geliştirilmesinde performansın etkili bir biçimde değerlenmesine gereksinim duymaktadır. İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi, işgörenlerin performansının profesyonel bir biçimde değerlendirilmesi ve etkili değerlendirme yöntemlerinin kullanılması ile mümkündür (Palmer ve Winters, 1993, s.66).

360 derece geribildirim süreci, yöneticilerin güçlü oldukları kadar zayıf oldukları yönlerini de ortaya koyduğundan bu yöntem yöneticilerin tedirgin olmalarına neden olabilmektedir. Bu tedirginlikleri ve savunmacı tavırları azaltmak için veri toplama ölçeğinin geribildirim sürecinin tasarlanmasında bazı önlemlerin alınması gerekmektedir. Bu önlemler aşağıda belirtilmektedir (McCauley ve Moxley, 1996, s.17):

- Yöneticilere formları dolduracak kişileri seçme hakkı tanımak,

- Geribildirim yöneticilere ait olduğundan işletme içerisinde bunları kimlerle paylaşacağına kendisinin karar vermesine izin vermek,

- Yöneticilere verileri gözden geçirmeleri için geniş zaman tanımak,

- Yöneticinin işletmede etkili bir rehber ile çalışmasına olanak sağlamak gerekmektedir.

360 derece geribildirim süreci, yöneticilere kendi yeteneklerini anlayabilme olanağı tanıması amacıyla kullanılmaktadır. O’Reilly’e göre; yöneticilerin sadece küçük bir bölümü kendi kabiliyetlerinin farkında olduğundan, bu süreç yöneticilere önemli bir öğrenme potansiyeli sunmaktadır (Gravan vd. , 1997, s.137). Bununla birlikte, Van Veslor and Wall 360 derece geribildirim sürecinin yönetsel performans üzerinde olumlu etkisi olduğunu ve en azından bazı yöneticilerin düşük dereceler aldıktan sonra performanslarını geliştirdiklerini ortaya koymaktadır (Gravan vd. , 1997, s.140).

3. YÖNTEM

Bu bölümde, araştırmada kullanılan bilimsel modele ve bu modele bağlı olarak belirlenmiş evren ve örnekleme yer verilmiştir. Örneklem seçildikten sonra verilerin toplanması ve toplanan verilerin analiz edilerek bulgulara dönüştürülmesi açıklanmıştır.

3.1. Araştırmanın Modeli

Araştırma modeli; araştırmanın amacına bağlı olarak iş başarısına etkisi yönünden 360 derece geribildirim yönteminin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre etkinliğinin farklılaşmasını ortaya koymak açısından önem taşımaktadır.

Aşağıdaki şekilde araştırmanın modeli açıklanmaktadır. 360 derece geribildirim yönteminin ve geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin iş başarısı üzerindeki etkileri ortaya konulmuştur (Şekil.3).

Şekil 3: Araştırma Modeli

360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME KLASİK PERFORMANS DEĞERLENDİRME İŞ BAŞARISI

Şekil 3’de görüldüğü üzere; araştırmada performans değerlendirme yöntemlerinin iş başarısına etkisi kapsamında, 360 derece geribildirim sürecinin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre etkinliğinin ne ölçüde farklılaştığı belirlenmeye çalışılmıştır.

Literatür taraması sonucunda elde edilen kuramsal bilgilerin ışığında ikincil verilerin analizi gerçekleştirilmiştir. Elde edilen bilgilere dayanarak, alan araştırması kapsamında anket yöntemi tercih edilmiş ve 360 derece geribildirim yöntemi ile geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin iş başarısı üzerindeki etkisini belirlemek üzere tutum ölçeği kullanılmıştır.

Soru formunun hazırlanmasında performans değerlendirmeyi etkileyen 7 boyut; Liderlik, Görevi Yönetme, Değişime Uyabilmek, İletişim, İnsan İlişkileri, Sonuç Üretme, Personeli Yetiştirme ve Geliştirme araştırma kapsamına alınmıştır (Arslan, 2001).

3.2. Evren ve Örneklem

Bu araştırma bir hizmet sektörü olan 5 yıldızlı otel işletmelerinde üzerinde gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmanın evrenini Türkiye’deki turizm işletmelerinin sayısının yoğun olduğu illerde (Ankara, İstanbul, Antalya, İzmir ve Muğla) bulunan 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticiler oluşturmaktadır (www.turizm.gov.tr). Bu evrenin alınmasının sebebi Türkiye’de 5 yıldızlı otel işletmelerinin yoğunluğunun ve sayısının en fazla olduğu iller olmasından kaynaklanmaktadır. Araştırmada, yönetim ve organizasyon yapıları göz önünde bulundurularak, geniş ve hiyerarşik örgütlenme yapısına sahip olan 5 yıldızlı otel işletmeleri tercih edilmiştir. Aşağıda Tablo-2’de araştırmanın evrenini oluşturan Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara ve İzmir illerinde bulunan 5 yıldızlı otel işletmelerinin sayıları verilmiştir.

Tablo 2: Araştırmanın Evrenini Oluşturan İllerde Yer Alan 5 Yıldızlı Otel İşletmelerinin Dağılımı

Evreni Oluşturan İller Sayı

Antalya 113 İstanbul 28 Muğla 20 Ankara 11 İzmir 10 Toplam 182

Türkiye’de 5 Yıldızlı Otel Sayısı 216

Bu kapsamda, turizm işletmelerinin yoğun olarak faaliyette bulunduğu, beş büyük ilde yer alan 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan yaklaşık 2184 orta kademe yönetici araştırmanın evrenini oluşturmaktadır.

Turizm işletme belgeli otel işletmelerinin ve bu işletmelerde çalışan orta kademe yöneticilerin sayılarının çok fazla olması nedeniyle; söz konusu işletmelerin tümüne ulaşmada zaman, maliyet ve ulaşım sıkıntıları yaşandığından, araştırmada belirlenen bu evren üzerinden basit tesadüfi örneklem formülünden yararlanılmıştır (Arıkan, 2000; Özdamar, 2001; Yamane, 2001; Baş, 2001; Sekaran, 2003; Kılıç ve Ural, 2006;):

n = N . z2 . p . q N . d2 + z2 . p . q Formülde yer alan sembollerin anlamları:

n= Örneklem büyüklüğü N= Evren büyüklüğü

p= Evrende bir olayın gözlenme oranı

q=Evrende bir olayın gözlenmeme olayı (1-p)

z= Standart normal değişken birikimli olasılık fonksiyon değeri (z tablo değeri). Örneğin; α=0,05için z=1,96, α=0,05için z=2,58’dir.

Formülün uygulanışı: n= Örneklem büyüklüğü N= 2184 p=0,5 q=0,5 z= 1,96 d= 0,05 n = 2184 .(1,96)2 .(0,5) .(0,5) 2184. (0,05)2 +(1,96)z2 .(0,5) .(0,5) n= 326

Araştırmada uygulanan basit tesadüfi örneklem formülü ile örneklem çapı ≥326 kişi olarak tespit edilmiştir. En az 326 orta kademe yönetici üzerinde çalışılması durumunda örneklem evreni temsil edebilmekte iken bu çalışmada 578 kişiye ulaşılmıştır.

3.3. Verilerin Toplanması

Performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisini ortaya koymak amacıyla belirlenen örneklem sonucu elde edilen verilerin toplanmasında anket yönteminden yararlanılmıştır.

Araştırmada 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisini ortaya koymak üzere kullanılan ölçek ile 80 orta kademe yöneticiden gelen veriler pilot çalışma kapsamında kullanılmıştır. Araştırmada kullanılan performans değerlendirme ölçeğinin güvenilirlik analizi sonucunda genel güvenilirlik düzeyi Cronbach Alpha 0,958 olarak tespit edilmiştir.

Araştırma kapsamında ele alınan 360 derece geribildirim sürecinin uygulama denemesine ilişkin bazı araştırmalar bulunmakta, ancak; araştırma konusu olan 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisini

ortaya koymak üzere çalışmalar bulunmamaktadır. Ölçme aracı olarak Lassiter tarafından ortaya konulan 360 derece geribildirim sürecinin boyutlarının temel alındığı ölçek geliştirilmeye çalışılmıştır.

Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin ve 360 derece geribildirim yönteminin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisinin ortaya konulmasına yönelik olarak yapılan bu araştırmada; veri elde etmek üzere hazırlanan ölçek iki ayrı bölümden oluşmaktadır. Ölçeğin birinci bölümünde araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin demografik özellikleri (cinsiyet, yaş, medeni durumu, eğitim durumu, geliri) ile yöneticiler hakkında bilgi almaya yönelik bazı sorular (sektörde çalışma süresi, şu an bulunduğu işletmede çalışma süresi, çalıştığı bölüm) yer almaktadır. İkinci bölümünde ise; 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerine etkilerini ortaya koymak üzere 7 boyuttan oluşan 32 adet ifade yer almaktadır. Bunlardan 1 ile 6 arası sıra numaralı ifadeler liderlik boyutunu, 7 ile 10 arası sıra numaralı ifadeler görevi yönetme boyutunu, 11 ile 15 arası sıra numaralı ifadeler değişime uyabilmek boyutunu, 16 ile 19 arası sıra numaralı ifadeler iletişim boyutunu, 20 ile 23 arası sıra numaralı ifadeler insan ilişkileri boyutunu, 24 ile 27 arası sıra numaralı ifadeler sonuç üretme boyutunu ve 28 ile 32 arası sıra numaralı ifadeler personeli yetiştirme ve geliştirme boyutunu ölçmektedir. Söz konusu ifadeler 5’li likert ölçeği ile ölçeklendirilmiştir. Ölçekte Hiç Katılmıyorum=1, Az Katılıyorum=2, Orta Derecede Katılıyorum=3, Çok Katılıyorum=4 ve Tamamen Katılıyorum=5 olarak puanlanmıştır.

Araştırmanın uygulama aşamasında Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara ve İzmir’de bulunan 5 yıldızlı otel işletmelerine toplam 3000 adet anket gönderilmiştir. Gönderilen bu anketlerden 85’i bilimsel araştırmaya veri oluşturacak şekilde düzenlenmediği için geçersiz sayılmıştır. Geçerli sayılan 578 adet anket araştırmanın veri tabanını oluşturmuştur.

3.4. Verilerin Analizi

Turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilere uygulanan anketler sonucunda elde edilen veriler SPSS 15.0 sistemi ile analiz edilmiştir.

Araştırmada elde edilen verilere, araştırmanın amacı doğrultusunda çeşitli istatistikî çözümlemeler (frekans dağılımı, ortalama, standart sapma, t- testi ve ki- kare testi) yapılmıştır.

4. BULGULAR VE YORUM

Bu bölümde araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin demografik özelliklerine (cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim, gelir durumu), sektörde çalıştığı süreye, şu an bulunduğu işletmede çalıştığı süreye ve çalıştıkları departmana ilişkin bilgilere yer verilmiştir. Bununla birlikte 360 derece geribildirim yönteminde alınan boyutların (Liderlik, Görevi Yönetme, Değişime Uyabilmek, İletişim, İnsan İlişkileri, Sonuç Üretme, Personeli Yetiştirme ve Geliştirme) performans değerlendirme yöntemlerine göre farklılaşması ortaya konulmuştur.

Tablo 3: Orta Kademe Yöneticilerin Cinsiyetleri İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı CİNSİYET fi %

X

_Sapma Std. t p sd Erkek 360 163 Geleneksel 230 28,20 39,80 3,9098 ,76648 4,2090 ,59532 -4,171 ,000 391 Toplam 393 68,00 4,0338 - Kadın 360 95 16,43 4,0789 ,73282 -3,811 ,000 183 Geleneksel 90 15,57 3,6427 ,82331 Toplam 185 32,00 3,8666 - Genel Toplam 578 100,00 3,9601 -

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin cinsiyetleri itibariyle dağılımı Tablo-3’de gösterilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin, %68,00’ının erkek, %32,00’ının kadın yöneticilerden oluştuğu görülmektedir.

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin cinsiyetleri itibariyle uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde istatistiksel bir ilişkinin olup olmadığı araştırılmış olup yapılan t-testi sonucunda 0,05 anlamlılık düzeyinde farklılık olduğu tespit edilmiştir.

Tablo-3’den de anlaşılacağı üzere, kadın orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,0789) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,6427) daha fazla olduğu görülmektedir. Diğer yandan, erkek orta kademe yöneticilerde 360 derece

geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,2090) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,9098) daha fazla olduğu tespit edilmiştir.

Performans değerlendirme faaliyetlerinin farklılıkları konusunda çok az araştırma yapılmıştır. Örneğin, Kolleberg ve Leicht tarafından yapılan bir araştırmada; işletmelerde kadın işgörenlerin performansının erkek işgörenlerin performansından farklı yönü bulunamamıştır (Brutus vd. , 1998, s.179). Bununla birlikte bu araştırmada, kadın ve erkek orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre daha fazla olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 4: Orta Kademe Yöneticilerin Yaşları İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı YAŞ fi %

X

_Sapma Std. t p sd 25 yaş ve altı 360 9 1,56 3,7153 ,52928 -,544 ,592 23 Geleneksel 16 2,77 3,5488 ,82372 Toplam 25 4,33 3,6087 - 26-35 yaş 360 95 _{Geleneksel 132 22,84 3,6809 ,81563} 16,43 4,1497 ,69235 _{-4,546 ,000 225} Toplam 227 39,27 3,8770 - 36-45 yaş 360 146 _{Geleneksel 134 23,18 3,9774 ,72001} 25,26 4,2100 ,59416 _{-2,958 ,003 278} Toplam 280 48,44 4,0986 - 46 yaş ve üzeri 360 8 1,38 3,9063 1,05221 ,237 ,814 44 Geleneksel 38 6,58 3,9860 ,82484 Toplam 46 7,96 3,9721 - Genel Toplam 578 100,00 -

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin yaşları itibariyle dağılımı

Tablo-4’de gösterilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin % 4.33’ünün 25 yaş ve altı, % 39,27’sinin 26-35 yaş, % 48,44’ünün 36-45 yaş ve % 7,96’sının 46 yaş ve üzerinde olduğu görülmektedir.

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin yaşları itibariyle uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde istatistiksel bir

ilişkinin olup olmadığı araştırılmıştır. Buna göre, 26-35 arası ve 36-45 arası yaş grubunda yer alan orta kademe yöneticilerin yaşları itibariyle uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde yapılan t-testi sonucunda 0, 05 anlamlılık düzeyinde farklılık olduğu tespit edilmiştir. Buna karşın, 25 yaş ve altı ile 46 yaş ve üzeri grubunda yer alan orta kademe yöneticilerin yaşları itibariyle uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde yapılan t-testi sonucunda 0,05 anlamlılık düzeyinde farklılık olmadığı tespit edilmiştir.

Tablo-4’den de anlaşılacağı üzere, 25 ve altı yaş grubunda yer alan orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=3,7153) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,5488) daha fazla olduğu görülmektedir. 26-35 yaş grubunda yer alan orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,1497) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,6809) daha etkili olduğu tespit edilmiştir. 36-45 yaş grubunda yer alan orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,2100) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,9774) daha fazla olduğu tespit edilmiştir. Bununla birlikte 46 ve üzeri yaş grubunda yer alan orta kademe yöneticilerde geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine iş başarısına olan etkisinde (

X

=3,9869) 360 derece geribildirim yöntemine göre (

X

=3,9063) daha fazla olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 5: Orta Kademe Yöneticilerin Medeni Durumları İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı

MEDENİ DURUM fi %

X

_Sapma Std. t p sd

Evli 360 177 Geleneksel 236 40,84 3,9057 ,75907 30,62 4,2048 ,61882 -4,282 ,000 411 Toplam 413 71,46 4,0338 - Bekar 360 81 14,01 4,0656 ,71092 -3,530 ,001 163 Geleneksel 84 14,53 3,6350 ,84693 Toplam 165 28,54 3,8463 - Genel Toplam 578 100,00 -

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin medeni durumları itibariyle dağılımı Tablo-5’de gösterilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin % 71,46’sının evli, % 28,54’ünün bekar olduğu görülmektedir.

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin medeni durumları itibariyle uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarı üzerindeki etkisinde istatistiksel bir ilişkinin olup olmadığı araştırılmıştır. Buna göre, evli olan orta kademe yöneticilerin medeni durumlarına göre uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde yapılan t-testi sonucunda 0,05 anlamlılık düzeyinde farklılık olduğu tespit edilmiştir. Bununla birlikte, bekar olan orta kademe yöneticilerin medeni durumlarına göre uygulanan performans değerlendirme yönteminin iş başarısı üzerindeki etkisinde yapılan t-testi sonucunda 0,05 anlamlılık düzeyinde farklılık olduğu tespit edilmiştir.

Tablo-5’den de anlaşılacağı üzere, evli olan orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,2048) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,9057) daha fazla olduğu görülmektedir. Bekar olan orta kademe yöneticilerde 360 derece geribildirim yönteminin iş başarısına olan etkisinin (

X

=4,0656) geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre (

X

=3,6350) daha fazla olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 6: Orta Kademe Yöneticilerin Eğitim Durumu İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı

EĞİTİM DURUMU fi %

X

_Sapma Std. t p sd

İlköğretim

360 9 1,56 3,8924 ,71502

,976 ,340 21 Geleneksel 14 2,42 4,2388 ,89517

Toplam 23 3,98 4,1032 -

Orta öğretim 360 77 13,32 Geleneksel 113 19,56 3,7929 ,79222 4,0069 ,74547 -1,872 ,063 188 Toplam 190 32,88 3.8796 - Ön Lisans 360 69 11,94 4,2894 ,53024 -3,822 ,000 145 Geleneksel 78 13,49 3,8726 ,78491 Toplam 147 25,43 4,0682 - Lisans 360 89 15,39 4,2079 ,62941 -4,556 ,000 181 Geleneksel 94 16,26 3,7221 ,79799 Toplam 183 31,65 3,9583 - Lisansüstü 360 14 2,42 4,2522 ,59966 -,500 ,620 33 Geleneksel 21 3,64 4,1533 ,55621 Toplam 35 6.06 4,1928 - Genel Toplam 578 100.00 -

Araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin eğitim durumları itibariyle dağılımı Tablo-6’de gösterilmiştir. Buna göre araştırmaya katılan orta kademe yöneticilerin %3,98’inin ilköğretim, %32,88’inin orta öğretim, %25,43’ünün ön lisans, %31,65’inin lisans ve %6,06’sının lisansüstü eğitim grubunda yer aldığı

Belgede PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK 360 DERECE GERİBİLDİRİM SÜRECİNİN ORTA KADEME YÖNETİCİLERİN İŞ BAŞARISINA OLAN ETKİSİ: 5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA (sayfa 85-143)