Kariyer Yönetimi

Kariyer yönetimi, işgören istekleri ile örgütsel gereksinimleri dengelemektedir. Daha işlevsel anlamda “trafik” yönetimidir. Potansiyel fırsatları

değerlendiren ve gelişme fonksiyonlarını tanımlayan bir yönetimdir (Tunç ve Uygur, 2001, s.35).

Kariyer yönetimi işgörenin kendisinin, fırsatlarının, seçimlerinin ve sonuçlarının farkına varabilmesini; kariyer hedeflerini tanımlayabilmesini ve belirli bir kariyer hedefini gerçekleştirebilmek için çalışma, eğitim ve gelişim deneyimlerini programlamasıdır. Bu açıdan bakıldığında kariyer yönetimi işgörenin kendi iş hayatını kontrol etmesi için dikkatli biçimde planlama yapması anlamına gelmektedir (Desimone ve Haris, 1998, s.292).

Kariyer yönetimi fırsatların önemini ortaya koymaktadır. Buna göre bireysel nitelikler (eğitim durumu, cinsiyet vb.) ve bu doğrultuda boş alanlar için olanaklar ya da fırsat yapısı ortaya konulmaktadır. Fırsat yapısında bireysel nitelikler ile örgütsel olanakların birbirlerini tamamladıkları görülmektedir (Tunç ve Uygur, 2001, s.35).

İşgörenler kariyer gelişimlerinde sürekli olarak bir bilgi eskimesi sorunu ile karşı karşıya kaldıklarından, başarı için kendilerini sürekli olarak yenilemeleri ve geliştirmeleri gerekmektedir. Bundan dolayı, işgörenlerin kişisel gelişim ihtiyacı ve değişimi takip etme zorunluluğu işletmeleri yeni sorunlarla uğraşmaları durumunda bırakmaktadır. Bunun için değişimlere ayak uydurabilmek, işgörenleri yeni görevlere ve yeni teknolojilere hazırlamak için sürekli olarak eğitmek gerekmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004, s.162). Kariyer yönetiminde, iş ve özel yaşamının aynı zamanda dikkate alınması gerekmektedir. Doyumlu ve huzurlu bir işgören iş yaşamında sorun yaratmayacağından; kariyer yönetimini başarıyla uygulayan yöneticiler işletmede olumlu beşeri ilişkiler geliştirebilecek ve doyumlu işgörenler ile daha etkili ve verimli çalışabileceklerdir (Akat vd. , 2002, s.447).

Kariyer yönetimi için işgörenlerin işe başlangıçları sırasında dolduracakları bir form ile ne yapmak, nereye doğru gelişmek, ileride ne tür beceriler kazanmak istedikleri gibi amaçları önceden belirlenmektedir. Bu amaçlar ve işgörenin işe yerleştirildiği bölümün iş alanı ve organizasyon şemasına uygun olarak işgörene bir kariyer planı ortaya konulması gerekmektedir. Yapılan bu çalışma işgörenin bireysel

dosyasında saklanmakta ve belirlenen kariyer planına uygun olarak uygulamalar gerçekleştirilmektedir (Bayraktaroğlu, 2003, s.124).

360 derece geribildirim süreci kariyer planlama ve işgörenin geliştirilmesi için bir mekanizma sunmaktadır. Florida Powerand Light, Federal Express ve The Royal Bank of Canada gibi işletmeler oldukça etkili kariyer planlama ve işgören geliştirme süreçlerinde çoklu geribildirim sürecini kullanmaktadır. Kariyer başarısı hakkında güvenilir ve geçerli bilgiler sunması açısından çoklu geribildirimin, kariyer planlamalarında kullanılması büyük başarı sağlamaktadır (Edwards, 1996, s.6).

2.2. 360 Derece Geribildirim Süreci

Bu bölümde 360 derece geribildirim süreci, 360 derece geribildirim sürecinin oluşumu, 360 derece geribildirim sürecinde temel yetkinlikler, 360 derece geribildirim sürecinin yararları, 360 derece geribildirim sürecinin sakıncaları ve 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi konusunda kuramsal ve kavramsal çerçeve belirlenmeye çalışılmıştır.

2.2.1. 360 Derece Geribildirim Sürecine Genel Bir Bakış

360 derece geribildirim süreci (çoklu değerlendirme) performans hakkında geribildirim sağlayan bir araçtır. Bu süreç tek başına bir ast tarafından değerlendirme yerine birden fazla kaynaktan gelen değerlendirmeleri bir havuz içerisinde bir araya getirerek sunduğundan geribildirimin doğruluk ve güvenilirliğini artırmaktadır. 360 derece geribildirim süreci işgören hakkında diğer kişilerden toplu bilgi ve istihbarat sağlamaktadır. Bu çoklu kaynağın içinde üstler, çalışma arkadaşları, astlar ve müşteriler bulunmaktadır (Edwards, 1996, s.5). 360 derece geribildirim süreci, aynı zamanda işgörenlerin başkaları tarafından nasıl değerlendirildiğini anlamalarına ve performanslarının gelişimine yol göstermektedir (London ve Smither, 1995, s.807).

360 derece geribildirim süreci, bölümlerin performanslarını bir bütün olarak incelemektedir. Bu incelemenin amaçları aşağıda belirtilmektedir (Cheung, 1999, s.112):

- Bölüm performansının güçlü ve zayıf yönleri hakkında geribildirim sağlamak,

- Gelişim için stratejik yönlendirmeleri belirlemek, - Bölümler arası işbirliği ve anlaşmayı geliştirmek, - Başarı farkındalığını ve erdemleri paylaşmak, - Yapıcı eleştiriler ile öğrenme sürecini geliştirmek.

Otel işletmelerinde bölümlerin performansının belirlenmesi, bölümler arası karşılaştırma yapılması, işgörenlerin gelişimine katkı sağlaması ve işletmenin başarıya ulaşmasında önemli bir etkinliğe sahip olan 360 derece geribildirim süreci işletmenin diğer işletmeler ile rekabet edebilmesinde önemli bir etkiye sahiptir. Bu yüzden işletmelerin öncelikli amaçlarını belirlemeleri ve bu amaçlar doğrultusunda performans değerlendirme faaliyetlerine yön vermeleri gerekmektedir.

360 derece geribildirim süreci, 1990’lı yıllarda özellikle ABD ile Batı Avrupa’da büyük şirketler tarafından yaygın bir biçimde kullanılmıştır. Günümüzde, yöneticiler ve işgörenler 360 derece performans geribildirim sürecini işgörenlerin performansını iyileştirmekte çok etkili bulmaktadır. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirme yöntemlerine göre daha etkili olmaktadır (Barutçugil, 2002, s.203).

360 derece geribildirim süreci işgörenin; yöneticilerini, takım arkadaşlarını, astlarını ve müşterilerini içermektedir. Kore Sivil Hizmet Komisyonu (Korean Civil Service Commission), değerlendirme ve gelişim ihtiyaçlarında performans değerlendirme yönteminin etkilerini ortaya koymak için çoklu değerlendirme sürecini desteklemektedir. 360 derece geribildirim süreci 1998’de Kore Merkez Hükümeti’nde çalışan terfileri için resmen benimsenmiştir (Kim, 2001, s.95). Kore şirketleri performans değerlendirme sürecinde resmi bir sisteme sahip olmuş, çalışanların performansını iş kalitesi, yetenek, personel becerileri, liderlik becerileri ve çalışma davranışları şeklinde çeşitli faktörlerle sınıflandırmıştır (Kim, 2001, s.99).

İşletmeler, işlerin çok yönlü doğasını ve bireylerin anlayışlarının farkında olmanın gelişime katkısını ve performans değerlendirmenin faydalarını kavradığından, çok kaynaklı geribildirim süreccinin kullanımı yaygınlaşmıştır. Çeşitli kaynaklardan sağlanan geribildirimler, başka şekilde elde edilemeyecek verilerin toplanmasını sağlamaktadır. Bu, çok kaynaklı geribildirimin bir ya da daha fazla kaynağın gözlem için ideal uygunlukta olduğunu ifade etmektedir (London ve Smither, 1995, s.804).

Aralarında Mass Matual Insurance, Bank of America, Digital Tenneco, Amoco, Exxon, General Electric, Caterpillar, Syntex ve Chrysler’ında bulunduğu birçok Amerikan şirketi tarafından 360 derece geribildirim değerlendirme süreci kullanılmaktadır. IBM gibi bazı işletmeler 360 derece geribildirim sürecinin bir parçası olan yukarı yönlü değerlendirmeyi 20 yıldan fazla bir zamandır kullanmaktadır. Yakın zamanda yapılmış 280 orta batı şirketini inceleyen bir araştırma, bu şirketlerin % 25’inin yıllık yukarı değerlendirme yaptığını, % 18’inin çalışma arkadaşları tarafından değerlendirildiğini, % 12’sinin ise tam 360 değerlendirmeyi yaptığını göstermektedir (Antonioni, 1996, s.24).

İşletmede geribildirim olumsuz ya da beklenmedik ise yapılması gereken daha fazla iş bulunmaktadır. Özgüveni düşük yöneticilerin olumsuz verileri kabullenmeleri zor olmaktadır. Olumsuz sonuçlardan kendilerini koruyabilmek için verileri inkâr etme ve savunma mekanizmaları geliştirme yoluna gitmektedirler. Yöneticiler astlarını ve emsallerini, yönetimin hangi koşullarda baskı altında çalıştığını anlamadıklarına kendilerini inandırarak sonuçları rasyonel bir şekle sokmaya çalışmaktadırlar (Gravan vd. , 1997, s.143).

360 derece geribildirim sürecinde temel yaklaşım, değerlendirmenin takım arkadaşları, astları, yöneticileri ve müşterileri gibi mümkün olan tüm kaynaklardan toplanmasıdır. Buna rağmen, süreç birincil amirlerin sorumluluğunda yürütülmektedir. Ödül sistemleri denetlendiğinden, en etkili geribildirim kaynağı yöneticiler olarak ortaya çıkmaktadır (Ergin, 2002, s.137).

360 derece geribildirim süreci işletmelerde kısıtlanan geribildirim kanallarının serbest bırakılma amacını gerçekleştirecek mekanizmalardan biri olarak görülmektedir (Gravan vd. , 1997, s.134). 360 derece geribildirim süreci ile işgörenler; üstleri, astları, müşterileri ve takım arkadaşları tarafından nasıl görüldükleri konusunda bilgi sahibi olmaktadır. Bunun sonucunda; işgörenlerin eksik ve zayıf yönlerini belirlenmekte ve geliştirilmektedir.

Birden çok değerlendirme sağlamak yoluyla performans ölçütlerinin güvenilirliğini geliştirmek yeni bir anlayış değildir. Çoklu değerlendirmenin tek bir kaynaktan sağlanan bilgilerle kıyaslandığında daha güvenilir ve geçerli olduğu 1930’lu yıllardan beri bilinmektedir. 360 derece geribildirim süreci bireyin çevresindeki bilgi ağından mümkün olan en yüksek kalitedeki performans bilgisini toplamakta ve rapor etmektedir (Edwards, 1996, s.5).

360 derece geribildirim sürecinin özellikli olması gerekmektedir. Bu nedenle, işletmelerin kendi değerlendirme araçlarını geliştirmeleri veya satın aldıkları önceden geliştirilmiş olan değerlendirme araçlarını işletmeye uyarlamaları gerekmektedir (Antonioni, 1996, s.26).

360 derece geribildirim sürecinin sıkı bir biçimde yalnızca gelişim amaçlı uygulamaya konulmasıyla, yöneticilerin ve işgörenlerin süreç hakkında kendilerini rahat hissetmeleri sağlanmaktadır. İşgörenler olumsuz yönde geribildirimlerin yaşandığını gördüğü zaman ve yöneticiler bilgilerin yararlı olduğuna inandığı zaman 360 derece geribildirim sürecinin değerlendirme amacıyla kullanılması konusunda daha az endişe duyulmaktadır (Waldman vd. , 1998, s.89). 360 derece geribildirim sürecinin özellikleri aşağıda belirtilmektedir (Gravan vd. , 1997, s.141):

- İşgörenin kendi değerlendirmesi ile diğerlerinin değerlendirmeleri arasında büyük farklar olması durumunda, işgörenleri bu farkları ortadan kaldırmaya yönelik motive etme yönü bulunması,

- İşgörenlere güçlü ve zayıf yönlerini göstermek amacıyla kariyer gelişim planları oluşturmada yön verici, rehberlik edici bir özelliğe sahip olması,

- Başka bir şekilde ifade edilme imkânı olmayan anlaşmazlıkların ortaya çıkarılmasını ve çözümlenmesini sağlaması,

- Takım arkadaşlarını değerlendirme ve eleştirme imkânı tanımasıdır.

360 derece geribildirim yöntemi ile elde edilen bilgiler, işgörenlerin iletişim içinde olduğu bireylerden elde edildiği için işgörenlerin sadece üstleri tarafından değerlendirildiği geleneksel değerlendirme yöntemlerine göre daha adil, daha güvenilir ve daha iyi bir yöntem olarak görülmektedir. Birçok kaynaktan toplanan verilerin etkisi, tek bir kaynaktan toplanan verilere göre daha etkili olarak ortaya çıkmaktadır (Turgut, 2001, s.62).

2.2.2. 360 Derece Geribildirim Sürecinin Oluşumu

360 derece geribildirim süreci değerlenen işgören hakkında pazarlama istihbaratı sağlamakta ve diğer taraftan öğretici bir sistem olarak kabul edilmektedir. Çünkü; birçok işgören için kendilerini diğerlerinin gözüyle değerlendirme imkânı yakalayabilmek, orijinal, eğitici, öğretici ve motive edici olarak ortaya çıkmaktadır. En değerli performans bilgisi; duruma özgü ve davranışın anahtar yönleri ile özdeşleşebilen nitelikte olanıdır. Çalışma arkadaşları, takım üyeleri ve astlar; bireysel, takıma ait ve örgütsel performansı geliştirmeyi sağlayacak nitelikte kesin, özgül bilgiler sağlamak konusunda istekli davranmaktadırlar (Edwards, 1996, s.5).

360 derece geribildirim sürecinin uygulama öncesinde, sürecin kullanılmasına ilişkin kararların insan kaynakları bölümünde işgören ve yöneticilerle birlikte alınması gerekmektedir. Daha sonra kullanılacak bir beceri süreci tanımlanması ve grubun tüm üyeleriyle bir toplantı düzenlenerek, sürecin amacı ve aşamalarının açıklanması, işgörenlere toplanacak verilerin nasıl kullanılacağının anlatılması gerekmektedir (Barutçugil, 2002, s.205).

360 derece geribildirim sürecinin amacı, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardım etmek ve profesyonel gelişim desteği gerektiren yönleri hakkında geniş görüş kazandırabilmektir. 360 derece geribildirim sürecinin, çok yönlü ve detaylı bilgi sağlanması, takım gelişimine katkı sağlaması, kariyer

gelişimi için sorumluluk alma gibi önemli yararları olduğu belirtilmektedir. Bununla birlikte, süreci uygulayan işletmelerin, geribildirim sonucunda çok fazla beklentiye girmesi gibi bir hataya sebebiyet verebileceği, bir süre sonra da katılımcıların desteğini kaybedebileceği gibi bir risk taşıması da bu yöntemin sakıncalı yönü olarak belirtilmektedir (Helvacı, 2002, s.167).

360 derece geribildirim süreci, bireylerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağladığından ve bireylerin gelişime açık yönleri hakkında bilgi sağladığından, gelişimi destekleyici bir süreç olarak ortaya çıkmaktadır. 360 derece geribildirim süreci ile bir taraftan bireysel performanslarla ilgili olarak geribildirim sağlanırken, diğer taraftan grubun ya da takımın performansı ile ilgili genel eğilimler belirlenmektedir (Aytaç, 2003, s.1). 360 derece geribildirim sürecinin tasarımı ve geliştirilmesine ilişkin, sürecin ihtiyaç duyduğu dikkat ve titizlikten taviz veren ve kestirme yollara başvuran işletmeler beklenmedik sonuçlarla karşılaşmakta ve süreçten yeterli veri alamamaktadır (Edwards ve Ewen, 1996, s.29).

360 derece geribildirim süreci yeni bir yaklaşım olmasına rağmen, işletmeler tarafından kullanımı her geçen gün artmaktadır. Amerikan şirketlerinin 1992 yılında gelişim amacıyla bu geribildirim yöntemi için 152 milyon dolar harcadığı tahmin edilmektedir. 360 derece geribildirim sürecinin kullanımı 1980’li yılların başından 1990’lı yılların sonlarına kadar önemli artış göstermiştir. Nowak (1993), işletmelerde 360 derece geribildirim sürecinin kullanımındaki artışın nedenlerini aşağıda belirtmektedir (Gravan vd. , 1997, s.134):

- Maliyet unsurları açısından değerlendirme merkezlerine duyulan ihtiyaç, - Çoklu kaynaklardan gelen verileri isteğe bağlı olarak uyarlanmış geribildirim

raporlarına dönüştürebilen yazılımların artması,

- Gelişim çabalarının devamlı olarak ölçülmesine duyulan ihtiyaç,

- Teknolojideki değişimlerin rekabetçi meydan okumaları, artan işgücü çeşitliliği gibi nedenlerle işgören potansiyelinin maksimize edilmesine duyulan ihtiyaçtır.

Kaynak: Sabuncuoğlu, Zeyyat, 2005b, s.195.

Şekil 2’de görüldüğü üzere, 360 derece geribildirim sürecinde; 90 derece geribildirimin alındığı yöneticilerin, işgörenlere yol gösterici özelliği ortaya çıkmakta, işgörenleri motive etmekte, becerilerini geliştirmekte, ödüllendirmekte ve geribildirimi sağlamaktadır. Diğer taraftan, amirlerin görüşlerine dayalı performans değerlendirmede yöneticilerin tarafsız olmaları çok önemlidir. Özellikle yöneticilerin, iyi ilişkiler içinde olmadığı işgörenlerinin mağdur olmamalarına özen göstermesi gerekmektedir. 180 derece geribildirimin alındığı aynı seviyedeki iş arkadaşları, yöneticilerin her zaman gözlemleme imkânı bulamadığı bazı davranışları değerlendirmelerinde, güvenilir bilgi sağlayan diğer bir kaynaktır. Bununla birlikte, 270 derece geribildirimin sağlandığı müşterilerin düşünceleri, özellikle üretim ve tüketimin eş zamanlı olduğu turizm sektörü için önemlidir. Son olarak, 360 derece geribildirimin alındığı astlar ise, üstlerin yönetim ve liderlik özelliklerini

Şekil 2: 360 Derece Geribildirim Süreci

Değerlendirme Formu BİREY İş Arkadaşları Yöneticiler Astlar Müşteriler Değerlendirme Formu Değerlendirme Formu Değerlendirme Formu

değerlendirme imkânı bularak, lider davranışlar konusunda yöneticilere oranla daha bütünleşik doğru bilgi sağlayabilmektedir (Yüncü, 2002, s.64-65).

360 derece geribildirim sürecinde, bireylerin öğrenme fırsatları ve işgörenler ile ilgili diğerlerinin görüşlerinden azami düzeyde yararlanılmasına önem verilmekte ve bu durum duyarlı bir şekilde yönetilmektedir. Bu bağlamda 360 derece geribildirim süreci performansın geliştirilmesine, pozitif kültür değişimin oluşturulmasına ve işgörenlerin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır (Yılmaz, 2005, s.32).

2.2.2.1. 360 Derece Geribildirim Sürecinde Verilerin Toplanması

360 derece geribildirim süreci, işgörenlerin performanslarını çeşitli açılardan değerlendirerek, daha dengeli bir görüntü elde edilebilmesi için çok kaynaklı değerlendirme sürecinin temelini oluşturmaktadır (Edwards ve Ewen, 1996, s.11). 360 derece geribildirim sürecinde farklı kaynaklardan elde edilen verilerin analizi için uygun soru formları ve değerlendirme ölçekleri oluşturulması gerekmektedir. Bununla birlikte değerlendirmenin güvenilirliğini artırmak açısından ağırlıklı olarak niceliksel verilere yer verilmektedir (McCarty ve Garavan, 2001, s.6).

360 derece geribildirim süreci işgörenlerin performansı hakkında daha doğru, güvenilir, kesin ve ayrıntılı verilerle, işgörenlere güçlü ve zayıf yönlerini, eksikliklerini, gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlarını ve gelecekteki iş potansiyelini göstermektedir (Jackson ve Greller, 1998, s.19). Bununla birlikte, performans ölçümüne ve etkili davranışın belirlenmesine ortak bir model oluşturarak, insan kaynakları yönetimi karar sürecine tutarlı ve devamlılık gösteren veri akışını sağlamaktadır. Ayrıca, bu süreç doğru ve geçerli verilerin elde edilmesini sağlayarak, yönetime, bireyin performansı, iş potansiyeli ve gelişim ihtiyacı hakkında yüksek kalitede bilgi sunmakta ve elde edilen verilerle bireysel ve örgütsel gelişim için gerekli olan unsurları ve bireyin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarmaktadır (Lepsinger ve Lucia, 1997, s.199).

Verilerin elde edilmesi aşamasında, değerlendirmeye tabi tutulacak davranışların belirlenmesi ve bunların hangi boyutlarda değerlendirileceğinin belirlenmesi gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2005a, s.115), 360 derece geribildirim sürecinin uygulanabilmesi için göz önünde bulundurulması gereken ölçütler aşağıda belirtilmektedir (Bakan ve Kelleroğlu, 2003, s.77):

- Değerlendirme süreci sonunda yapılacak geribildirim, anonim ve güvenilir olmalı,

- Değerleyiciler ve değerlendiriciler birbirlerini tanımalı ve ortak tecrübeleri bulunmalı,

- Geribildirim uzmanı elde edilen verilerin doğruluğunu kontrol etmeli,

- Sayılar tek başına bir anlam ifade etmediğinden, değerlendirme süreci sonunda yapılan sayısal değerlendirmelerle, anlatımsal (yargısal) değerlendirmelerin birbirini tamamlamasına ve tutarlı olmasına dikkat edilmelidir.

Performans değerlendirme faaliyetleri, çoğunlukla işgörenin işe başlama tarihi temel alınarak, üst düzey yöneticiler tarafından belirlenen aralıklara gerçekleştirilmektedir. Çok sık yapılan performans değerlendirme, işgören üzerinde baskı yaratabildiğinden, uygulamada en çok kabul gören değerlendirme periyodu, altı aylık veya bir yıllık olanlardır (İplik, 2004, s.197).

İşletmede tam anlamıyla uygun bir değerlendirme süreci bulmak mümkün olamayabileceğinden, işletmeler kendi değerlendirme formlarını oluşturmayı tercih edebilmektedir. Formlar tasarlanırken özellikli pozisyonların, özel beceri ve davranış biçimlerini gerektireceği dikkate alınarak astlar, takım arkadaşları ve işgörenin değerlendirmesi için soruların ayrı ayrı her bir pozisyon ve ilişkinin kendine özgü özelliklerini ortaya koyabilecek şekilde tasarlanması gerekmektedir (Gravan vd. , 1997, s.138).