PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK 360 DERECE GERİBİLDİRİM SÜRECİNİN ORTA KADEME YÖNETİCİLERİN İŞ BAŞARISINA OLAN ETKİSİ: 5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA

143  Download (0)

Tam metin

(1)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ ANABİLİM DALI

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK 360 DERECE GERİBİLDİRİM SÜRECİNİN ORTA KADEME YÖNETİCİLERİN İŞ

BAŞARISINA OLAN ETKİSİ:

5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA

DOKTORA TEZİ

Hazırlayan Derya KARA

(2)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ ANABİLİM DALI

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK 360 DERECE GERİBİLDİRİM SÜRECİNİN ORTA KADEME YÖNETİCİLERİN İŞ

BAŞARISINA OLAN ETKİSİ:

5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA

DOKTORA TEZİ

Hazırlayan Derya KARA

Danışman

Prof. Dr. Azize TUNÇ HUSSEIN

(3)

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI

Derya Kara’nın “Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak 360 Derece Geribildirim Sürecinin Orta Kademe Yöneticilerin İş Başarısına Olan Etkisi (5 Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama) başlıklı tezi 14.03.2008 tarihinde, jürimiz tarafından Turizm İşletmeciliği Eğitimi Anabilim Dalında Doktora Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmzası

Üye ( Tez Danışmanı) : Prof. Dr. Azize TUNÇ HUSSEIN ………...

Üye: Prof. Dr. Burhan ÇİL ………...

Üye: Prof. Dr. Ertuğrul ÇETİNER ………...

Üye: Prof. Dr. Nevin ŞANLIER ………...

(4)

değerlendirme faaliyetleri işletmeler için vazgeçilmez bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Performans değerlendirme faaliyetleri sonucunda elde edilen veriler işgörenin gelişimine ışık tutmakta ve yaşanan rekabet ortamında işletmelerin ayakta kalabilmelerini sağlamaktadır.

Performans değerlendirme faaliyetleri, işletme çalışanlarının önceden belirlenmiş ölçütlere göre değerlendirilmesini ifade etmektedir. Günümüzde işletmeler yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmelere dayanan geleneksel değerlendirme yöntemlerinin yerine, çok kaynaklı bir değerlendirmeyi temel alan 360 derece geribildirim yönteminin önemini anlamış ve uygulamaya başlamışlardır.

Çalışmada, performans değerlendirme hakkında genel bilgiler verilerek, 360 derece geribildirim yöntemi üzerinde durulmuştur. Performans değerlendirme faaliyetlerinin Türkiye’de 5 büyük ilde (Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara ve İzmir) faaliyet gösteren turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerindeki etkileri, orta kademe yöneticilerden alınan cevaplar doğrultusunda değerlendirilmiştir.

Bu çalışmada bilgi birikimi ile beni destekleyen hocam Sayın Prof. Dr. Azize TUNÇ HUSSEIN’e, çalışmanın istatistiksel bölümünde beni yönlendiren hocam Sayın Prof. Dr. Burhan ÇİL’e, çalışmanın her aşamasında beni yönlendiren hocam Sayın Yrd. Doç. Dr. Melih TOPALOĞLU’na ve çalışmanın uygulama aşamasındaki desteklerinden dolayı 5 büyük ilde yer alan turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilere teşekkür ve şükranlarımı sunarım.

(5)

ÖZET

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ OLARAK 360 DERECE GERİBİLDİRİM SÜRECİNİN ORTA KADEME YÖNETİCİLERİN İŞ

BAŞARISINA OLAN ETKİSİ:

5 YILDIZLI OTEL İŞLETMELERİNDE BİR UYGULAMA

KARA, Derya

Doktora, Turizm İşletmeciliği Eğitimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Azize TUNÇ HUSSEIN

2008

Araştırmada performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi ortaya konulmaya çalışılmıştır. Araştırmanın uygulama alanını Türkiye’de 5 büyük ilde (Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara, İzmir) faaliyet gösteren turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmeleri oluşturmuştur.

Bu araştırmada turizm işletme belgeli 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilere yönelik olarak hazırlanan anket formu uygulanmıştır. Uygulanan anketin birinci bölümünde 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan 578 orta kademe yöneticinin demografik özellikleri, ikinci bölümünde ise; 360 derece geribildirim yönteminin 578 orta kademe yöneticinin iş başarısına etkilerini ortaya koyan ölçütlere ilişkin sorular yer almaktadır.

Araştırmada, performans değerlendirme yöntemlerinin iş başarısına etkisi kapsamında, 360 derece geribildirim sürecinin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre etkinliğinin ne ölçüde farklılaştığı belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda 360 derece geribildirim süreci kapsamında ele alınan 7 boyutun (Liderlik, Görevi Yönetme, Değişime Uyabilmek, İletişim, İnsan İlişkileri, Sonuç Üretme, Personeli Yetiştirme ve Geliştirme); 360 derece geribildirim yöntemini uygulayan orta kademe yöneticilerin iş başarısında daha etkili olduğu tespit edilmiştir.

(6)

ABSTRACT

THE EFFECT OF 360 DEGREE FEEDBACK PERFORMANCE EVALUATION PROCESS ON THE ACHIEVEMENT OF

MIDDLE-LEVEL MANAGERS:

AN APPLICATION IN 5-STAR ACCOMMODATION ESTABLISHMENTS

KARA, Derya

PhD Dissertation , Tourism Management Education Advisor: Prof. Dr. Azize TUNÇ HUSSEIN

2008

This study sets out to reveal the effect of 360 degree feedback performance evaluation process on the achievement of middle-level managers. To serve this purpose, 5-star establishments with tourism certification and operating in 5 major provinces (Antalya, İstanbul, Muğla, Ankara, İzmir) made up the application field of the study.

A questionnaire form was applied to those employed at 5-star hotels in 578 middle-level posts. In the first part of the questionnaire was comprised of demographic information and the second part accommodates the question items related to the effect of 360 degree performance evaluation process on the achievement of 578 middle-level managers.

The study aims to determine to what extent the 360 degree feedback performance evaluation process differentiate compared to traditional performance evaluation processes within the context of job achievement. The results of the study suggest that 7 dimensions considered within 360 degree feedback performance evaluation process (leadership, task performance, adaptation to change, communication, human relations, creating output, employee training and development) were found to be more effective in the job performances of the middle-level managers.

(7)

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ... i

ÖZET ... ii

ABSTRACT ... iii

İÇİNDEKİLER ... iv

TABLOLAR LİSTESİ ... vii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... ix KISALTMALAR LİSTESİ ... x 1. GİRİŞ ... 1 1.1. Araştırma Problemi ... 5 1.2. Araştırmanın Amacı ... 6 1.3. Araştırmanın Önemi ... 8 1.4. Varsayımlar ... 9 1.5. Kapsam ve Sınırlılıklar ... 10

2. KURAMSALVEKAVRAMSALÇERÇEVE ... 11

2.1. Performans Değerlendirme ... 11

2.1.1. Performans Değerlendirme Kavramına Genel Bir Bakış ... 11

2.1.2. Performans Değerlendirmenin Amacı... 14

2.1.3. Performans Değerlendirme Süreci ... 16

2.1.4. Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları ... 17

2.1.5. Performans Değerlendirme Yöntemleri ... 20

2.1.5.1. İkili Karşılaştırma Yöntemi ... 21

2.1.5.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi ... 22

2.1.5.3. Kritik Olay Yöntemi ... 23

2.1.5.4. Kontrol Listesi Yöntemi ... 24

2.1.5.5. Grafik Değerlendirme Yöntemi ... 25

2.1.5.6. Davranış Temelli Değerlendirme Yöntemi ... 26

2.1.5.7. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi ... 27

(8)

2.1.5.9. 360 Derece Geribildirim Yöntemi ... 31

2.1.6. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece Geribildirim Yöntemi Arasındaki Farklar ... 32

2.1.7. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanılması ... 34

2.1.7.1. Ücret Yönetimi ... 35

2.1.7.2. Stratejik Planlama ... 36

2.1.7.3. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi ... 37

2.1.7.4. Rotasyon Uygulamaları ... 39

2.1.7.5. İş Genişletme ve İş Zenginleştirme Uygulamaları ... 40

2.1.7.6. Sözleşme Yenileme ve İşten Çıkarma... 41

2.1.7.7. Kariyer Yönetimi ... 41

2.2. 360 Derece Geribildirim Süreci ... 43

2.2.1. 360 Derece Geribildirim Sürecine Genel Bir Bakış ... 43

2.2.2. 360 Derece Geribildirim Sürecinin Oluşumu ... 47

2.2.2.1. 360 Derece Geribildirim Sürecinde Verilerin Toplanması ... 50

2.2.2.2. Toplanacak Verilerin İçeriğinin Belirlenmesi ... 52

2.2.2.3. 360 Derece Geribildirim Sürecinde Veri Kaynaklarının Seçimi 52 2.2.2.3.1. Yöneticiler Tarafından Değerlendirme ... 52

2.2.2.3.2. Takım Arkadaşları Tarafından Değerlendirme ... 54

2.2.2.3.3. Astlar Tarafından Değerlendirme ... 55

2.2.2.3.4. Müşteriler Tarafından Değerlendirme ... 56

2.2.2.4. Veri Toplama Yöntemleri ... 56

2.2.2.5. Değerlendirme Yapan ve Değerlendirilen Kişilerin Eğitimi ... 57

2.2.2.5.1. Değerlendirme Yapan Kişilerin Eğitimi ... 58

2.2.2.5.2. Değerlendirilen Kişilerin Eğitimi ... 59

2.2.2.6. Verilerin Değerlendirilmesi ... 60

2.2.3. 360 Derece Geribildirim Sürecinde Değerlendirilen Yetkinlikler ... 60

2.2.3.1. Liderlik ... 62

2.2.3.2. Görevi Yönetme ... 63

2.2.3.3. Değişime Uyabilmek ... 64

2.2.3.4. İletişim ... 64

(9)

2.2.3.6. Sonuç Üretme ... 66

2.2.3.7. Personelin Yetiştirilmesi ve Geliştirilmesi... 66

2.2.4. 360 Derece Geribildirimin Yararları ... 67

2.2.4.1. İşgören Açısından Yararları ... 69

2.2.4.2. Takım Açısından Yararları ... 70

2.2.4.3. Müşteri Açısından Yararları ... 71

2.2.4.4. Üst Kademe Yöneticiler Açısından Yararları ... 71

2.2.4.5. İşletme Açısından Yararları ... 72

2.2.5. 360 Derece Geribildirimin Sakıncaları ... 74

2.2.6. 360 Derece Geribildirim Sürecinin Yöneticilerin İş Başarısı Üzerine Etkisi…. ... 75 3. YÖNTEM ... 78 3.1. Araştırmanın Modeli ... 78 3.2. Evren ve Örneklem ... 79 3.3. Verilerin Toplanması ... 81 3.4. Verilerin Analizi... 83 4. BULGULARVEYORUM ... 84 5. SONUÇVEÖNERİLER ... 107 KAYNAKÇA ... 116 EKLER ... 127

(10)

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo No Sayfa No

Tablo 1: Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece Geribildirim Yöntemi Arasındaki Farklar ... 33 Tablo 2: Araştırmanın Evrenini Oluşturan İllerde Yer Alan 5 Yıldızlı Otel

İşletmelerinin Dağılımı ... 80 Tablo 3: Orta Kademe Yöneticilerin Cinsiyetleri İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 84 Tablo 4: Orta Kademe Yöneticilerin Yaşları İtibariyle Performans Ortalamalarının

Dağılımı ... 85 Tablo 5: Orta Kademe Yöneticilerin Medeni Durumları İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 86 Tablo 6: Orta Kademe Yöneticilerin Eğitim Durumu İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 88 Tablo 7: Orta Kademe Yöneticilerin Gelir Durumları İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 89 Tablo 8: Orta Kademe Yöneticilerin Sektörde Çalıştığı Süre İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 91 Tablo 9: Orta Kademe Yöneticilerin Şu Anda Bulunduğu İşletmede Çalıştığı Süre

İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı ... 93 Tablo 10: Orta Kademe Yöneticilerin Çalıştığı Departman İtibariyle Performans

Ortalamalarının Dağılımı ... 95 Tablo 11: Liderlik Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans

Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 98 Tablo 12: Görevi Yönetme Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans

Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 98 Tablo 13: Değişime Uyabilmek Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin

Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 99 Tablo 14: İletişim Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans

(11)

Tablo 15: İnsanlarla İlişkiler Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin

Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 101 Tablo 16: Sonuç Üretme Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans

Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 102 Tablo 17: Personeli Yetiştirme ve Geliştirme Boyutu İtibariyle Orta Kademe

Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı ... 103 Tablo 18: Uygulanan Performans Değerlendirme Yöntemi İle Orta Kademe

Yöneticilerin Ulaşmak İstediği Amaç Arasındaki İlişki Dağılımı ... 104 Tablo 19: Sınanan Hipotezlerde İstenen Konularla İlgili t-Testi Sonuçları ... 113

(12)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Amaçlara Göre Yönetim Süreci ... 28 Şekil 2: 360 Derece Geribildirim Süreci ... 49 Şekil 3: Araştırma Modeli ... 78

(13)

KISALTMALAR LİSTESİ fi: Frekans (Kişi Sayısı)

%: Yüzde

p: Anlamlılık Seviyesi s: Standart Sapma sd: Serbestlik Derecesi t: Test İstatistiği Değeri z: Tablo Değeri

α: Anlamlılık seviyesi χ2: Ki- Kare Değeri

X

: Aritmetik Ortalama

SPSS: Statistical Packages for the Social Sciences UPS: Uninterruptible Power Supply

(14)

1. GİRİŞ

Yönetim, belirli amaçlara ulaşmak için başta insan kaynakları olmak üzere, parasal kaynakları, demirbaşları, alet-teçhizat, hammadde, yardımcı malzemeler ve zaman faktörünü birbirleriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulama süreçlerinin toplamıdır (Şimşek, 2002, s.7). Yönetim süreci içinde, işgörenlerin yönetimin amaçlarına uygun davranışlar sergilemeleri ve becerilerini en üst seviyeye taşımaları gerekmektedir. Yöneticilerin ise, işletme içi ve dışı faaliyetlerde işgörenleri yönlendirici ve yol gösterici olmaları gerekmektedir.

İşletmenin yönetim faaliyetlerinin planlı ve hedeflere ulaşılmasında yol gösterici olması, işgörenlerin performanslarını en üst düzeyde ortaya koymalarını sağlamaktadır. İşgörenlerin yeniliklere açık olmaları, birbirleri ile uyum içinde olmaları ve performans değerlendirme faaliyetleri sonucunda geribildirim almaları işletmenin amaçlarını anlamalarını ve bu amaç doğrultusunda hareket etmelerini sağlamaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi, işletmenin en değerli varlığı olan çalışanların bireysel ve toplu olarak örgütsel amaçlara ulaşlmalarına katkıda bulunan stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı olan bir yaklaşımdır. İşletmelerde insan kaynakları yönetiminde verimliliğin artırılması yöneticilerin, işgörenlerin yeteneklerini geliştirmelerine ilişkin bilgi ve beceri düzeylerini yükseltmeleri ile olanaklı hale gelmektedir (Canman, 2000, s.62).

İşletmelerin gelişen dünya koşullarına uyumunu sağlayan ve işgörenlerin gelişimine ışık tutan performans değerlendirme faaliyetlerinin uygulanması turizm sektöründe kalkınma çabası içerisinde olan otel işletmeleri için vazgeçilmez bir bütün olarak karşımıza çıkmaktadır.

Performans değerlendirme, işgörenin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durumunu ve özelliklerini ortaya koyan, işgörenin işletmenin başarısına olan katkısını değerlendiren planlı bir faaliyettir (Sabuncuoğlu, 2005b,

(15)

s.184). Performans değerlendirme, bir işletmedeki işgörenlerin belirli bir dönem içinde çalışmalarının veya yeteneklerinin önceden belirlenmiş ölçütlere göre birçok yönden sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelecekteki gelişme potansiyellerinin ortaya çıkarılmasını sağlamaktadır (Bingöl, 2003, s.274).

Performans değerlendirme; işgörenlerin çalışmalarını, etkinliklerini, verimliliklerini ve hedeflere ulaşabilme derecelerini bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirmekte ve işletmenin geleceğe yönelik planlarına kaynak oluşturmaktadır. İşletme içinde yapılan değerlendirmelerin sonuçları işgörenlere duyurulmakta ve bunun sonucunda işgörenler kendi performanslarına ilişkin yorumları alma olanağı bulmaktadır.

Performans değerlendirme, işgörene işteki başarısı ve eksiklikleri hakkında geribildirim sağlamakta; işe alma, terfi, ödüllendirme ve işe son verme gibi çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetlerine de temel oluşturmaktadır. Bu açıdan performans değerlendirme faaliyetlerinin, işletmelerin insan kaynakları yönetimi tarafından mutlaka uygulanması gerekmektedir (Yüksel, 2000, s.161). Uygulanan performans değerlendirme yönteminin ne derecede başarılı olduğunun bilinmesi, işletmenin gelişmesine katkı sağlamaktadır. İşletme içinde, yöneticilerin ve yönetilenlerin başarı derecelerinin bilinerek, başarısızlıklarının nedenlerinin ortaya konulması, ileri dönemlerde işletmenin başarısını artırabilmesi açısından büyük önem taşımaktadır.

Başarılı bir performans değerlendirme sürecinin, işletmede insan kaynakları yönetimi üzerinde olumlu yönde etkili olabilmesi, dört önemli değişkene bağlı olarak değişmektedir (Yüksel, 2000, s.164):

- İşletmede neyin değerlendirileceği, - Değerlendirmenin ne zaman yapılacağı, - Değerlendirmeyi kimin yapacağı,

(16)

Performans değerlendirme yöntemleri arasında yer alan 360 derece geribildirim süreci, işgörenlerin performanslarının çeşitli açılardan değerlendirilerek, daha dengeli bir görüntü elde edilebilmesi için çok kaynaklı değerlendirme sürecinin temelini oluşturmaktadır (Edwards ve Ewen, 1996, s.11).

360 derece geribildirim sürecinde, performans verileri işgöreni saran çevreden; yöneticilerinden, mesai arkadaşlarından, müşterileriden ve astlarından toplanmaktadır (Dessler, 1999, s.345). Bu süreçte birey kendi performansını değerlendirmekte ve diğer işgörenlerden (genellikle yöneticiler, astlar, çalışma arkadaşları ve müşteriler) geribildirim almaktadır.

360 derece geribildirim süreci işletmeler tarafından genellikle, değerlendirmeyi ve alınan kararları desteklemek yerine, öncelikle çalışanların gelişimini sağlamak amacıyla kullanılmaktadır (Dalton, 1998, s.26).

360 derece geribildirim süreci işgörenlerin performansı hakkında daha doğru, güvenilir, kesin ve ayrıntılı verilerle, çalışanlara güçlü ve zayıf yönlerini, eksikliklerini, gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçlarını ve gelecekteki iş potansiyellerini göstermektedir (Jackson ve Greller, 1998, s.19). 360 derece geribildirim sürecinin etkinliğini ortaya koyan özellikler aşağıda belirtilmektedir (Edwards ve Ewen, 1996, s.20):

- Sürecin kullanıcılar tarafından oluşturulmasının sağlanması (çalışanlar, yöneticiler vb),

- Yöneticilere ve çalışanlara geribildirim sağlayabilecek, en az dört kişiden oluşacak, değerlendirme takımının seçilmesi,

- Veri kaynaklarının kesin güvenliğinin ve gizliliğinin sağlanması,

- Tüm katılımcıların geribildirim alırken ve verirken eğitimlerinin sağlanması, - Tüm veri kaynaklarıyla iletişim halindeyken tarafsızlığın sağlanması için

(17)

- Katılımcılar tarafından etkili, tarafsız, doğru ve güvenilir değerlendirme yapılmasının sağlanmasıdır.

İşletmede yapılan performans değerlendirme faaliyetleri, amaçların gerçekleştirilebilmesi için tüm işgörenlerin yetenek ve kapasitelerini belirli bir noktada birleştirebilmekte ve her işgörenin ayrı ayrı amaçlarının gerçekleşmesini sağlayabilmektedir.

İşletmede başarının elde edilmesinde izlenecek politika; personelin işe alımından ayrılmasına kadar onun yetenek, bilgi ve becerisini yaratıcı ve yapıcı gücüyle birleştirerek en fazla verimin elde edilmesi olduğundan (Sabuncuoğlu, 2005b, s.20), otel işletmelerinin performans değerlendirme aşamasında net ve açık sonuçlar elde etmesi, çalışanların iş başarısına önemli katkı sağlamaktadır.

Otel işletmelerinin oda sayısı ve sahip oldukları hizmet çeşitliliği büyüklüklerine göre sıralanmasına temel oluşturmaktadır (Denizer vd., 1995, s. 7). Bu bağlamda, performans değerlendirme faaliyetleri yapılırken işletmenin büyüklüğünün, hizmet çeşitliliğinin ve sahip olduğu departman sayısının göz önünde bulundurulması gerekmektedir.

1970’li yıllardan sonra, özellikle büyük otel işletmelerinde odalar bölümü ve yiyecek-içecek bölümüne ayrı yöneticiler tayin edilerek, bu bölümlerin alt kademeleri içinde yönetici yardımcıları atanmıştır. Otel işletmeleri müşterilerine hizmetlerini bir bütün olarak sunduğundan, karmaşık bir yapı içerisinde görünmektedir. Bu karmaşıklığı önlemek ve kolaylık sağlamak üzere otel işletmelerinin organizasyon yapısı; gelir getiren üniteler ve hizmet departmanı olarak ikiye ayrılmaktadır (Şener, 2001, s.126). Bu üniteler otel işletmelerinin kazanç sağlayıcı bölümleri olduğundan, araştırmanın uygulama aşamasında 360 derece geribildirim yönteminin ve geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin bu ünitelerde çalışan orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi ortaya konulmuştur. Daha detaylandırmak amacıyla, otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin araştırma örneklemi olarak ele alınmasının nedenleri aşağıda belirtilmektedir (Şener, 2001, s.92):

(18)

- Orta kademe yöneticilerin işletme içinde sadece bir bölümdeki faaliyetlerle tamamen ilgilenmesi,

- Orta kademe yöneticilerin sayısı ve fonksiyonlarının otel büyüklüğüne ve kapasitesine göre değişmesi,

- Alt kademedeki işgörenler ile üst kademedeki yöneticiler arasında çok etkin işlevlere sahip olmalarıdır.

Orta kademe yöneticiler işletmede diğer yöneticilerin ve işgörenlerin faaliyetlerini düzenlemektedir. Ayrıca, temel sorumluluklarından biri işletmenin kapsamlı politikalarının fiilen uygulanmasına hizmet edecek faaliyetleri yönlendirmektedir (Şimşek, 2002, s.23). Bu doğrultuda, insan kaynakları yönetimi içerisinde 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına etkisinin ortaya konulması, özellikle hizmet üreten işletmeler olan otel işletmelerinin daha kaliteli hizmet sunabilmesi açısından önemlidir.

1.1. Araştırma Problemi

Performans değerlendirme, işgörenlerin davranışlarını şekillendirmekte ve kendi potansiyellerinin farkına varabilmelerini sağlamaktadır. İşletme içinde işgörenlerin faaliyetlerini daha başarılı yerine getirebilmeleri, hedeflerini oluşturabilmeleri ve bu hedefleri gerçekleştirebilmeleri için düzenli bir performans değerlendirme sürecinin oluşturulması gerekmektedir. İş dünyasında yaşanan dinamizmin her geçen gün artması, performans değerlendirme faaliyetlerinde 360 derece geribildirim sürecinin kullanılmasını gerektirmiştir. Bu süreç içinde geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinden farklı olarak, işgörenlerin performansları ile ilgili fikir edinilebilmesi için, üst kademe yöneticilerinden, iş arkadaşlarından, astlarından ve müşterilerinden bilgi alınması gerekmektedir.

İşletmede çalışan orta kademe yöneticilerin görevlerini etkin bir biçimde yerine getirebilmeleri için ihtiyaç duydukları maddi ve beşeri kaynakların tam donanımlı olarak bulunması gerekmektedir. Bu faktörler bir araya gelerek hem orta kademe yöneticilerin performansını artırmakta hem de artan rekabet koşullarında

(19)

işletmenin önde olmasını sağlamaktadır. Performans değerlendirme faaliyetleri ile işgörenlerin liderlik, görevi yönetme, değişime uyabilmek, iletişim, insan ilişkileri, sonuç üretme ve personeli yetiştirme-geliştirme yeteneklerinin ortaya konulması gerek yöneticilerin gerekse işgörenlerin başarılarını, dolayısıyla işletmenin verimliliğini artırmaktadır.

Araştırmada, literatür taraması yapılarak konu ile ilgili bugüne kadar yapılan çalışmalar incelenmiştir. Bu araştırmada; 360 derece geribildirim sürecini uygulayan ve bu süreci uygulamayan 5 yıldızlı otel işletmeleri belirlenerek, 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarılarına olan etkisi ortaya konulmuştur. Elde edilen veriler sonucunda, sürecin üstünlükleri ve işletmeler için gerekliliği ortaya konulmaya çalışılmıştır.

1.2. Araştırmanın Amacı

İşletmede performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geribildirim sürecinin oluşturulması büyük önem taşımaktadır. İşletme içinde performans değerlendirme yapılırken işgörenlerin nitelikleri, potansiyelleri ve işin gerektirdiği hususların göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Performans değerlendirme faaliyetleri, işletmelerin büyümek ve gelişmek adına gerçekleştirdiği en önemli etkinliği oluşturduğundan; işletmelerin çalışma sistemine, yapısına ve büyüklüğüne göre bir performans değerlendirme sürecinin oluşturulması gerekmektedir.

360 derece geribildirim süreci, işletmelerin devamlılığını sağlayabilmeleri için oluşturulan önemli bir süreçtir. Performans değerlendirme alanında çalışmaların artması, işletmede çalışanların 360 derece geribildirim sürecinin önemini anlamalarını sağlamaktadır. Buna bağlı olarak işletme içinde uygulanan performans değerlendirme faaliyeti, işletme çalışanlarının tümünü etkilemektedir. Araştırmada, 360 derece geribildirim sürecinde orta kademe yöneticilerin iş başarısını etkileyen 7 boyut (Liderlik, Görevi Yönetme, Değişime Uyabilmek, İletişim, İnsan İlişkileri, Sonuç Üretme, Personeli Yetiştirme ve Geliştirme) incelenmiştir.

(20)

Performans değerlendirme yöntemi olarak geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin ve 360 derece geribildirim yönteminin incelenmesi ve bu yöntemlerin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisinin ortaya konulması araştırmanın temel amacını oluşturmaktadır. Bu amacı gerçekleştirmek üzere araştırmanın hipotezleri aşağıda belirtilmiştir:

H1: “Liderlik” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H2: “Görevi Yönetme” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H3: “Değişime Uyabilmek” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H4: “İletişim” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H5: “İnsanlarla ilişkileri” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H6: “Sonuç Üretme” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H7: “Personeli Yetiştirme ve Geliştirme” boyutu itibariyle performans değerlendirme yöntemlerinin orta kademe yöneticilerin iş başarısı üzerinde etkileri arasında farklılık vardır.

H8: Uygulanan performans değerlendirme yöntemleri ile orta kademe yöneticilerin ulaşmak istediği amaç arasında ilişki vardır.

(21)

1.3. Araştırmanın Önemi

Çağımızda, bireyler işletmelerde birbirleriyle, astlarıyla, yöneticileriyle ve müşterileri ile ilişkide bulunmakta ve günlük yaşamının büyük bir bölümünü bağlı olduğu iş yerinde geçirmektedir. Bu süreç içerisinde işletmede düzenli bir performans değerlendirme sürecinin oluşturulması, işletme faaliyetlerini daha iyiye ulaştırmakta ve kaynakların daha etkin kullanılmasını sağlamaktadır. Performans değerlendirme, gelişmenin ön koşulu olduğundan, gerek yönetilenlerin gerekse yöneticilerin bu değerlendirme sürecinden yararlanmaları gerekmektedir. Araştırma konusu olan 360 derece geribildirim sürecinin tüm yönleri ile incelenmesi ve bu yöntemin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerine göre farklılığının ortaya konulması literatürde konu ile ilgilenenlere katkı sağlayacaktır.

Performans değerlendirme, bir işletmedeki personelin belirli bir dönem içerisinde çalışmalarının veya yeteneklerinin önceden belirlenmiş bir ölçüte göre farklı açılardan sistemli olarak ölçülmesini ve bunun sonucunda işletmeye katkısının belirlenmesini amaçlamaktadır.

1924–1936 yılları arasında Elton Mayo ve F. J. Roethlisberger tarafından Howthorne’de yapılan araştırma, İnsan İlişkileri Akımı’nı başlatmıştır. Araştırma sonucunda, fiziksel koşullara göre psikolojik faktörlerin performans üzerinde daha etkili olduğu ortaya çıkmıştır (Başaran, 2004, s.51). Bununla birlikte, işgörenlerin en yüksek performansı yakalamak için işletmeden beklentilerini ortaya koymak üzere yapılan “Olağanüstü Ortamın Paylaşılan Değerleri” araştırmasında; yönetsel erkin dürüstlüğü, güvene dayalı çalışma ortamının varlığı, yönetsel erkin rehberliği, fikirlere saygı, riski seven, adil yönetim ve bireysel çıkarların geri planda tutulması ilkelerine ulaşılmıştır (Lebow, 1997, s.14).

Yönrtimde insan ilişkilerine ve yönetsel davranışa ilişki bulgular elde dildir. Değerlendirme yoluyla işgörenlere geribildirim sağlamak, günümüzde yöneticilerin görevleri arasında yer almaktadır. Personele göre, en yararlı geribildirim, gerçek performansın saptanan iş standartlarıyla karşılaştırılmasına

(22)

dayanmaktadır. Elde edilen bütün bilgilerin iş ile ilgili ya da tek tek işgörenlerle ilgili olması sağlanmalıdır. Bu açıdan elde edilen verilerin, değerlendirme görüşmesi sırasında işgörene aktarılması, işgörenin işletme faaliyetlerinde daha verimli olmasını sağlamaktadır.

1.4. Varsayımlar

Araştırma kapsamında; 360 derece geribildirim yöntemini uygulayan 5 yıldızlı otel işletmeleri ile bu yöntemi uygulamayan otel işletmeleri belirlenerek, 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi ortaya konulmuştur. Otel işletmelerinde insan kaynakları yönetiminin önemi vurgulanarak, performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geribildirim süreci içerisinde orta kademe yöneticilerin liderlik, görevi yönetme, değişime uyabilmek, iletişim, insan ilişkileri, sonuç üretme, personeli yetiştirme ve geliştirmeye yönelik tutum ve davranışları ortaya konulmuştur. Yapılan bu değerlendirmeler sonucunda 360 derece geribildirim yöntemini uygulayan 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin iş başarısı ile yöntemi uygulamayan 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin iş başarısı arasındaki farklar ortaya konulmuştur. Araştırma ile ilgili olarak varsayımlar aşağıda belirtilmektedir:

- İşletme içinde performans değerlendirme yapılırken maddi ve beşeri kaynakların etkin kullanıldığı varsayılmıştır.

- Araştırmada kullanılan anket iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde; orta kademe yöneticilerin demografik özelliklerine (yaş, cinsiyet, eğitim durumu gibi.), ikinci bölümde; orta kademe yöneticilerin iş başarısını etkileyen ölçütlere ilişkin sorular bulunmaktadır. Bu kapsamda çalışmada, özellikle 360 derece geribildirim sürecine ilişkin kullanılan ölçeğin mevcut durumu olduğu gibi ortaya koyacağı varsayılmıştır.

- Uygulanan anket formu ile orta kademe yöneticilerin işletmenin ve işgörenlerin içinde bulundukları durumu doğru olarak yansıttığı varsayılmıştır.

(23)

- İşletme çalışanlarının performans değerlendirme sürecine katılımları sırasında performans değerlendirme ölçütlerini açık ve net olarak anlayacağı varsayılmıştır.

1.5. Kapsam ve Sınırlılıklar

Araştırma kapsamında, insan kaynakları yönetimi içinde performans değerlendirme yöntemi olarak 360 derece geribidirim süreci ayrıntılı olarak ele alınmış ve uygulanan bu sürecin 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi, yöneticilerden alınan cevaplar doğrultusunda belirlenmeye çalışılmıştır. Araştırmada, 5 yıldızlı otel işletmelerinin sayıları Kültür ve Turizm Bakanlığı kaynaklarından elde edilmiştir. Bu doğrultuda, 5 yıldızlı büyük bir otel işletmesinde çalışan orta kademe yöneticilere (Önbüro Müdürü, Kat Hizmetleri Müdürü, Muhasebe Müdürü, Çamaşırhane Müdürü, Güvenlik Müdürü, Yiyecek-Içecek Müdürü, Personel Müdürü, Teknik Müdür, Satış Müdürü, Halkla Ilişkiler Müdürü, Satın Alma Müdürü) anket uygulanmıştır (Şener, 2001, s.201). Otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticilerin performanslarının daha net ve açık olarak ortaya konulabilmesi için araştırma, yüksek sezon olarak kabul edilen Temmuz-Ağustos-Eylül dönemlerinde gerçekleştirilmiştir.

Araştırma kapsamında; örgüt yapısı, organizasyon şeması ve büyüklük açısından benzer niteliklere sahip olan otel işletmeleri tercih edilmiştir. Araştırmanın temelini 5 yıldızlı otel işletmelerinde çalışan orta kademe yöneticiler oluşturduğundan, araştırmanın yapıldığı otel işletmelerinin büyüklük, nitelik ve örgüt yapısı açısından benzerlik göstermesi gerekmektedir.

Araştırmanın uygulama aşamasında geleneksel peformans değerlendirme yöntemleri ve 360 derece geribildirim yöntemi üzerinde durulmuştur. Ayrıca çalışma, zaman ve maliyet unsurları göz önünde bulundurularak, sınırlı sayıda orta kademe yöneticiden bilgi toplanarak gerçekleştirilmiştir.

(24)

2. KURAMSAL VE KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde performans değerlendirme ve 360 derece geribildirim süreci konularında kuramsal ve kavramsal çerçeve oluşturulmaya çalışılmıştır. Performans değerlendirme kavramı ile 360 derece geribildirim süreci üzerinde durulmuş ve 360 derece geribildirim sürecinin orta kademe yöneticilerin iş başarısına olan etkisi ortaya konulmuştur.

2.1. Performans Değerlendirme

Bu bölümde performans değerlendirme kavramı, performans değerlendirme faaliyetlerinin amacı, performans değerlendirme süreci, performans değerlendirme faaliyetlerinde hata kaynakları, performans değerlendirme yöntemleri ve performans değerlendirme sonuçlarının kullanılması konusunda kuramsal ve kavramsal çerçeve belirlenmeye çalışılmıştır.

2.1.1. Performans Değerlendirme Kavramına Genel Bir Bakış

İnsan kaynakları yönetiminde, işgörenlerin faaliyetleri çalışma yaşamlarının her aşamasında gözlem ve sonuç itibariyle değerlendirilmektedir. Bu faaliyetler, ancak performans değerlendirme sistemi içinde yapılırsa anlam kazandığından (Yücel, 1999, s.110), performans değerlendirme faaliyetleri geleneksel olarak insan kaynakları yönetiminin en önemli gerekliliklerinden biri olarak ortaya çıkmaktadır (Miller ve Cardy, 2000, s.609).

Performans değerlendirme faaliyetleri, önceleri daha basit bir süreç olan bir bölüm müdürünün alt çalışanının performansı ile ilgili yıllık raporunu oluşturması ve sonucunda işgöreni ile görüşmesiyle ilişkilendirilen bir kavram olmakla birlikte (Fletcher, 2001, s.473), son 20 yıl içerisinde performans değerlendirme konularında önemli oranda değişiklikler olmuştur (Miller, 2001, s.321). Özellikle, 1980’ler ve 1990’lar performans, dolayısıyla performans değerlendirmeleri üzerine olan ilginin hızlandığı yıllar olmuş ve bu hız en azından İngiltere’de ekonomik gerilemelerden dolayı ortaya çıkan performansa odaklanma, ticari felsefelerin kamu sektörüne

(25)

uygulanması ve performansa bağlı ödemenin yaygın olarak benimsenmesi ile artarak devam etmiştir (Gillen, 1997, s.7).

Endüstride ilk performans değerlendirme faaliyeti 1800’li yıllarda Robert Owen tarafından pamuk tarlalarında uygulanmıştır. Bu yöntemde bireyler, hazırladıkları pamuk bloklarının sayılarına göre değerlendirilmiştir (Wiese ve Buckley, 1998, s.234). İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınmasını, eğitilmesini, geliştirilmesini, motive edilmesini ve değerlendirilmesini ifade eden insan kaynakları yönetimi (Keser, 2005, s.2) içinde önemli bir konuma sahip olan performans değerlendirme faaliyetleri 1915 yıllarına doğru Amerika Birleşik Devletleri’nde kamu kuruluşları tarafından kullanılmaya başlanmıştır. Türkiye’de ise, ilk olarak 1948 yılında Karabük Demir Çelik Fabrikalarında ve daha sonra Sümerbank, Makine ve Kimya Endüstrisi ile Devlet Demir Yolları gibi kamu kuruluşlarında, 1960

yılından itibaren bazı özel sektör kuruluşlarında uygulanmaya başlamıştır (Örücü vd. , 2003, s.52).

Bir yöneticinin performansı bazı işletmelerde alt çalışanları ve çalışma arkadaşlarının performansından daha belirgin olarak ortaya çıkabilmektedir. Bazı kurumlarda (eğitim kurumları gibi) alt çalışanların yöneticilerini değerlendirmesini istemek, olumsuz sonuçlar doğurabileceğinden; değerlendiriciler arasında uyuşmazlık ortaya çıkabilmektedir (Brutus vd. , 1998, s.179).

Performans değerlendirme faaliyetleri çalışanların davranışlarını, iş ile ilgili özelliklerini değerlendirmek için planlanmıştır. Odak noktası, gelecekte çalışanların performansını daha etkili olup olmayacağını ve nasıl verimli hale geleceğinin ortaya konulması olduğundan, yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de, çalışanların performanslarını değerlendirmektir (Hellriegel vd. , 2002, s.360).

İşletmede yapılan performans değerlendirme faaliyetleri sonucunda beklenilen yararların sağlanması ve etkili sonuçlar vermesi açısından değerlendirme sürecinin bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir. Performans değerlendirme faaliyetlerinin özellikleri aşağıda belirtilmektedir (Can vd. , 2001, s.171):

(26)

- Adil olmalıdır; işletmede adil bir performans değerlendirme sürecinin tüm işgörenleri aynı başarı düzeyinde değil, gerçek başarı farklılıklarını ortaya çıkarması beklenmekte ve kullanıcılar tarafından sürecin “adil” olarak görülmesi gerekmektedir (Edwards ve Ewen, 1996, s.31).

- Geliştirici olmalıdır; performans değerlendirme faaliyetlerinin, işgörenlere kendilerini geliştirmeleri doğrultusunda gerekli verileri sağlaması gerekmektedir.

- Güdüleyici olmalıdır; performans değerlendirme faaliyetlerinin, işgörenlerde kuşku ve kaygı yaratmaması gerekmektedir. İşgörenlere performans değerlendirmenin gerekliliği ve yararları açıklanarak, başarılı işgörenlerin ödüllendirilmesi sağlanmalıdır.

- Duruma uygun olmalıdır; performans değerlendirme faaliyetlerinde ortaya çıkan sorunların başında işgörenlerin, değerlendirmenin çok genel olduğunu ve iş ile ilgili olmadığını düşünmeleri gelmektedir. Bundan dolayı, değerlendirme sürecinin iş çevresinin tüm özelliklerini dikkate alacak şekilde düzenlemesi, bu yakınmaların azalmasını sağlamaktadır.

- Geçerli ve güvenilir olmalıdır; geçerli bir performans değerlendirme sürecinin, işgöreni başarı seviyelerine göre değerlendirmesi gerekmektedir. - Kapsamlı olmalıdır; performans değerlendirme sürecinin, işletmede yapılan

işi, işgörenleri ve çalışma ortamını bir bütün olarak ele alması gerekmektedir. - Sürekli olmalıdır; performans değerlendirme faaliyetleri, belirli bir süre

içinde başlayarak biten bir çalışma olmadığından, işgörenlerin iş başarısına ilişkin gözlem ve kayıtlarının düzenli ve sürekli olarak tutulması gerekmektedir.

- İşgörenin katılımına olanak sağlamalıdır; performans değerlendirme sürecinden etkilenecek olan orta ve alt kademe yöneticiler ile tüm işgörenlerin değerlendirme sürecinin geliştirilmesinde söz sahibi olmaları, kendi geliştirdikleri süreci daha çok benimsemelerine ve daha içtenlikle uygulamalarına yol açmaktadır (Edwards ve Ewen, 1996, s.30).

(27)

İnsan unsuru, işletme içinde en değerli kaynak olarak kabul edildiğinden, işgörenler için işletmede mutlu ve huzurlu bir ortam oluşturulması gerekmektedir. Bu yüzden yöneticilerin performans değerlendirme faaliyetlerini yaparken işgörenlerin her birini eşit olarak değerlendirmeleri, işgörenlerin kendilerini geliştirmesine katkıda bulunmaları, güdüleyici, geçerli, güvenilir, kapsamlı, sürekli bir performans değerlendirme faaliyeti yapmaları ve işgörenin katılımına olanak sağlamaları işgörenlerin motive olmasını sağlamaktadır.

Performans değerlendirme faaliyetlerinin taşıdığı özellikler; işgörenlerin ödüllendirilerek örgütsel amaçların gerçekleşmesine, işgörenlerin iş ile ilgili güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konularak performanslarının belirlenmesine, iş olanaklarının iyileştirilmesine, işgörenlerin motivasyonunun artırılmasına, gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve işletmede başarılı bir planlama yapılabilmesine olanak sağlamaktadır (Cole, 1993, s.326).

2.1.2. Performans Değerlendirmenin Amacı

Bireyler içinde bulundukları işletmede bir takım örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere biraraya gelmektedir. Bir hizmet işletmesi olan otel işletmelerinde yöneticilerin ve işgörenlerin işletme başarısını artırabilmek ve belirli hedeflere ulaşabilmek için gerekli çabayı göstermeleri gerekmektedir.

Çalışma yaşamında ve çevrede yaşanan sürekli değişim göz önüne alındığında, performans değerlendirme amaçlarının sürekli değiştiği görülmektedir. İşletmeler, belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, işten ayırma, ödüllendirme, cezalandırma ve eğitim gereksinimi gibi konularda bazı kararlar almaktadır. Alınan bu kararlar, performans değerlendirme faaliyetlerinin amacına katkıda bulunmakta ve aynı zamanda işletmenin verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine yön vermektedir (Yücel, 1999, s.111).

İşletmede performans değerlendirme faaliyeti yapılmasının iki amacı bulunmaktadır. Birincisi; yönetsel amaçları değerlendirmek; bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekmektedir. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline,

(28)

terfilere ve diğer yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmeden elde edilen bilgilere dayanmaktadır (Bateman ve Snell, 2002, s.324). Bu doğrultuda performans değerlendirme faaliyetlerinin özünde; planlanan performansın sağlanması ve geliştirilmesi için gerekirse işletmenin geliştirilmesi bulunmaktadır. Çağdaş işletme anlayışı işletmelerin çevresel değişikliklere göre sürekli olarak kendilerini yenilemelerini ve uyarlamalarını gerektirmektedir (Yılmaz, 2005, s.31). Bir işletmenin yönetim kadrosunun, performans değerlendirme faaliyetlerinden elde edilen bilgiler olmadan yönetsel kararlar vermemesi gerekmektedir. İnsan kaynaklarına ilişkin diğer politikalarda olduğu gibi performans değerlendirmelerinin herhangi bir gruba karşı ayrım yapılmasını önleyen yasal standartlara uygun olarak düzenlenmesi gerekmektedir. İkincisi; işgörenlerin iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geribildirim sağlamak; bu geribildirim işgörenlere olumlu bir yaklaşımla verildiği ve mesleki eğitimle desteklendiği zaman çok yararlı olabilmektedir. Birçok işgören bu tür yapıcı ve özgüveni artırıcı geribildirim almaktan hoşlandığından, bu geribildirim aynı zamanda işgörenlerin işletme içindeki kariyerlerinin ne yönde ilerlediğini görebilmelerini sağlamaktadır (Palmer, 1993, s.9).

İşletme yönetime ilişkin yönetsel kararlarını alırken ve işgörenlerin işletme içindeki potansiyellerini belirlerken performans değerlendirme faaliyetlerinden yararlanmaktadır. İşletmede düzenli ve gerçek veriler doğrultusunda yapılan performans değerlendirme faaliyetleri, işletmenin bir bütün olarak değerlendirilmesine büyük katkı sağlamaktadır. İşletme yöneticilerinin yönetim konusunda etkililiğini artırmakta, işgörenlerin daha verimli çalışmasını sağlamaktadır. İşletme amaçlarının gerçekleşmesi, yapılan performans değerlendirme faaliyetlerinin önemini ve etkililiğini ortaya koymaktadır.

Performans değerlendirme faaliyetleri sonucunda alınan geribildirim, sistemdeki aksaklıkları zamanında tespit ederek giderebilme imkânı sağlamakta ve sürekli iyileşmeyi gerçekleştirmektedir. Performans değerlendirme yaklaşımlarının etkili olabilmesi için, performansı gözleme ve geliştirme faaliyetlerinin kurumsal stratejilerle eşgüdümlü olarak yürütülmesi gerekmektedir (Arslan, 2001).

(29)

2.1.3. Performans Değerlendirme Süreci

Performans değerlendirme süreci, bir bütün olarak ele alınmakta, bu süre içinde başarılar ödüllendirilmekte, başarısızlıklar bildirilerek bununla ilgili eksikliklerin giderilmesi sağlanmaktadır. Performans değerlendirme faaliyetlerinde temel ilke, başarısızlıklardan hareket edip işgöreni cezalandırmak değil, başarılardan hareket edip ödüllendirmektir (Fındıkçı, 1999, s.293). Bu bilgilerin toplanması, işletmeler bakımından zaman alacak olsa da, değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin yönetim tarafından incelenerek işletmeye adapte edilmesi, gelecekte işletmenin verimliliğini ve çevresindeki rekabet şansını artırmaktadır (Bakan ve Kelleroğlu, 2003, s.78).

İşletmede performans değerlendirme sürecinin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekmektedir. Performans değerlendirme yapılırken, değerlendirmenin kimlere uygulanacağı, kimler tarafından uygulanacağı, değerlendirme periyodlarının ne olacağı, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi değerlendirme yönteminin seçileceği gibi konuların açık ve anlaşılır biçimde belirlenmesi gerekmektedir. (Sabuncuoğlu, 2005b, s.186). Değerlendirme sırasında dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta da “neyin ölçüleceği” dir. Çünkü, işgörenler yerine getirmeleri halinde puanlarını artıracak olan davranışları zaman içinde benimsemektedir (Waldman vd. , 1998, s.88). Bununla birlikte, performans değerlendirme faaliyetlerinden beklenen yararların elde edilebilmesi için, sistemli bir değerlendirme planının oluşturulması, yöneticilere gerekli eğitimin verilmesi, değerlendirmenin belirli aralıklarla yapılması ve işgörenlere bu konuda geribildirim verilmesi çok önemlidir (İplik, 2004, s.196).

İşletmelerin yapısı, görevlerin niteliği, her görevde başarı için gerekli ölçütler, standartlar farklı performans değerlendirme yöntemlerini gerektirmektedir. Bundan dolayı, performans değerlendirme süreci standart olmaktan çok, uygulandığı duruma özgü koşullar, işletmenin yapısı, üretilen mal veya hizmetlerin yapısı, işgörenlerin özellikleri, organizasyonel yapı ve işletme kültürü dikkate alınarak yapıldığında çok daha etkili ve verimli olmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004, s.210). Performans standartları; işgörenler ve yöneticiler açısından neyin, nasıl yapılması

(30)

gerektiği konusunda yararlı bilgiler sağlamaktadır. (İplik, 2004, s.197). Bununla birlikte, performans değerlendirme sürecinin başarılı olabilmesi için görev ve işlerin tanımlanması ve iş analizlerinin yapılması ve değerlendirme boyutları olan ölçütlerin belirlenmesi gerekmektedir (Schuler, 1995, s.418). Değerlendirme ölçütlerinin başarılı olabilmesi için taşıması gereken özellikler aşağıda belirtilmektedir (Bayraktaroğlu, 2003, s.89):

- Spesifiklik; her işgören kendisinden ne beklendiğini tam olarak bilmelidir. - Ölçülebilirlik; performans ölçümü standartlar sayısal olarak ifade edilebildiği

takdirde daha kolay yapılabilmektedir.

- Gerçeklik; standartların gerçeğe uygun olması gerekmektedir. Gerçeğe uygun olmadığı ve ulaşılmaz olduğu takdirde, bunun farkına varan işgörenler, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir.

Sistemli bir performans değerlendirme, yöneticilerin bütün işgörenleri değerlendirmelerine yardımcı bir araç olarak birçok işletme tarafından benimsenmektedir. Bu değerlendirmeler, çok sık olarak daha üst kademe işlere terfi ettirilecek adayları seçmenin; ücretlerde liyakate göre artış sağlamanın ve eğitime ihtiyacı olanların saptanmasının bir ölçütü olarak kullanılmaktadır.

2.1.4. Performans Değerlendirmede Hata Kaynakları

Performans değerlendirme ile işgörenlerin iş başarma durumları değerlendirilmektedir. İşletmede uygulanan değerlendirme yöntemi ne kadar mükemmel olursa olsun, değerlendirmesi yapılacak olan insan unsuru olduğundan, bazı hataların yapılması kaçınılmaz olarak ortaya çıkmaktadır (Özgen vd. , 2002, s. 216).

Performans değerlendirme aşamasında yapılan hataların, değerlendirmeyi amacından uzaklaştırdığı, bu hataların süreçten ve değerleyiciden kaynaklandığı görülmektedir (Bakan ve Kelleroğlu, 2003, s.79). İşletmede, performans değerlendirme sırasında yapılan hatalar aşağıda belirtilmektedir:

(31)

a) Esneklik; değerlendirme yapılırken değerlendiricilerin değerlendirilen işgörenler hakkında olumu puanlar vermesi şeklinde ortaya çıkmaktadır (Ergin, 2002, s.140). Bu durum, değerleyicinin işgörenin başarısını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesine neden olmaktadır. Bu hatayı gidermek için performans değerlendirme amaçlarını ve başarı standartlarını açık bir biçimde belirlenmesi ve işgörenlere duyurulması gerekmektedir (Can vd. , 2001, s.173). b) Katılık; değerlendiricilerin değerlendirdikleri işgörenler hakkında genellikle olumsuz düşünmesi ve puanlama sırasında oldukça düşük puanlar vermesi durumunda ortaya çıkmaktadır (Ergin, 2002, s.140). Aşırı hoşgörülü davranışın tam tersi olan bu davranış, değerleyicinin işgörenin başarısını gerçekte olduğundan daha düşük değerlendirmesini ifade etmektedir (Can vd. , 2001, s.173).

c) Hale Etkisi; İşgörenin, performansının sadece bir yönünün olağanüstü olumlu ya da olumsuz olması ve değerlendiricinin, bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda gerçekleştirmesidir. Olumlu halden etkilenme hale etkisi, olumsuz yönden etkilenme ise boynuz etkisi olarak adlandırılmaktadır (Schuler, 1995, s.332). Bu durum işgörenin başarılı olduğu konularda olduğundan daha düşük değerlendirilmesine yol açacağından, hale ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler işgörenlerin gelişimlerine yardımcı olmamaktadır (Palmer, 1993, s. 19). Bu hatanın performans değerlendirmede etkili olmasını önlemek için işgörenin bir bütün olarak ele alınması ve değerlendirilmesi gerekmektedir (Helvacı, 2002, s.161).

d) Merkezi (Ortalama) Eğilim; değerlendiricinin işgörenleri ortaya yakın bir biçimde değerlendirmesi (Aldemir vd. , 1998, s.289) ile birlikte; gerçekte hiçbir değerlendirme yapılmamaktadır. Hiç kimse yüksek başarılı değerlendirilemediği gibi, başarısız olarak da değerlendirilmemektedir. Değerlendirici işgörene yol gösterme ya da önerilerde bulunma görevini yerine getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme yapmaktan kaçınmaktadır. Bu nedenle, işgörene ve işletmeye bir yararı bulunmamaktadır (Can vd. , 2001, s.174).

(32)

e) Başarı Standartlarının Yetersizliği ve Belirsizliği; işgörenlerin işi birçok görevden oluşmakta ve bu iş tanımlarında belirtilmektedir. Bu nedenle değerlendirici tüm değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırdığı zaman ortaya sorunlar çıkmaktadır. Yapılan işin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde, değerlendirici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinirse, elde edilen sonuçlar yanıltıcı olarak ortaya çıkmaktadır. Böyle bir değerlendirmenin sonucunda işgören, işinin en önemli parçasının bu görev olduğuna inanmakta ve işin içeriğindeki diğer görevler önemini kaybetmektedir (Can vd. , 2001, s.174).

f) Objektif Olmama; performans değerlendirme faaliyetleri, yapılan işin amaç ve hedefler bakımından değerlendirilmesi için gerçekleştirilmektedir. Ancak, çoğunlukla kişilik, davranış ve başka kişisel konularda işin içine karıştırılmaktadır. Bunun sonucunda, yönetici sübjektif değerlendirmeler yapmakta ve kişisel kanıların işin içine sokulmasıyla işteki performansa dayalı objektif bir değerlendirme yapma olanağını ortadan kaldırmaktadır. Dolayısıyla, performans değerlendirmelerinde nesnel faktörler (ölçülebilir ve işe ilişkin faktörler) üzerinde odaklanmak için azami dikkat gösterilmesi gerekmektedir (Palmer, 1993, s.21).

g) Yakın Zaman Etkisi; işgörenler, daha önceden meydana gelen olaylardan çok, en son gerçekleşen olayları hatırlama eğilimi içindedirler. Örneğin bir yönetici işgöreninin altı ya da sekiz ay önceki performansına göre, bir kaç hafta ya da bir ay önceki performansını muhtemelen daha iyi hatırlamaktadır. Yöneticiler, yıl boyunca işgörenlerin performanslarını kayıt etmedikleri sürece büyük bir ihtimalle işgörenin en son performansını göz önünde bulundurarak karar vermektedirler (Helvacı, 2002, s.161). Bu tür değerlendirme hatalarını önleyebilmek için, değerlendiricilerin değerlendirme dönemi içerisinde işgörenlerin performanslarına ilişkin notlar almaları önerilmektedir (Bakan ve Kelleroğlu, 2003, s.80).

h) İşler Arasında Bağımlılığın Dikkate Alınmaması; işletmede yapılan işler arasındaki bağımlılık dikkate alınmadığı zaman, kendisinden önceki işgörenlerin iyi çalışmaması durumunda verimliliği düşen işgören başarısız olarak değerlendirilmektedir. Bununla birlikte, çok başarılı bir işgörenin çıktılarını işleyen

(33)

bir işgören, başarılı olsa da kendisinden önceki, çok başarılı işgören kadar başarılı olmayabilmekte ve bu da işgörenin başarısız olarak değerlendirilmesine yol açabilmektedir. Ancak, bu durumun tersi de olabilmektedir. Başarısız bir işgörenin çıktılarını işleyen başka bir işgören, gerçekte çok başarılı olmasa da çok başarılı gibi görülebilmektedir. Bu tür hata, performans değerlendirmenin kapsamlı olmamasından kaynaklandığından; işler arasındaki bağımlılık dikkate alınarak performansın değerlendirilmesi gerekmektedir (Can vd. , 2001, s.175).

ı) Kişisel Önyargılar; bazı değerleyiciler, kişisel önyargılarını değerlendirmelere yansıtmaktadır. Özellikle değerlendiren ile değerlenen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteliği, yaş, ırk, dil, din ve cinsiyete ilişkin kişisel yaklaşımlar, değerlendirmede önyargılı davranılmasına neden olmaktadır (Bingöl, 2003, s.303). Birçok değerlendirme yönteminde değerlendiriciler işgörenlerini iyi ya da kötü değerlendirdiklerini bilmektedir ve bu durum değerlendirme safhasını etki altında bırakabilecek kişisel önyargılara yol açabilmektedir (Schultz ve Schultz, 1990, s.192).

2.1.5. Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerlendirme faaliyetlerinin amacına yönelik olarak çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemler arasından işletmeler; amaçlarına, çalışanlarının niteliklerine ve yapılarına göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirme faaliyetlerini yapmaktadırlar (Bayram, 2006, s.51).

Her yönetici ve her işletme kendi ihtiyaçlarına en uygun performans değerlendirme yöntemini geliştirme çabası içine girmektedir. Bir işletmenin özellikleri, o işletmenin kendisine özgü bir performans değerlendirme yöntemi uygulamasını gerektiriyorsa, böyle bir yaklaşımın zamanla öznelliğe yol açtığı görüldüğünde, değerlendirmenin biçimsel ölçütlere göre yapılmasına ve bu konuda evrensel olarak kabul edilen yöntemlerin her işletme tarafından kullanılmasına gerek duyulmaktadır (Bingöl, 2003, s.289). Ancak, işletmelerde performans değerlendirme yöntemleri ile ilgili olarak duyulan tatminsizlik; personel devrine, motivasyon

(34)

azalmasına ve eşitsizlik duygularına neden olabilmektedir. Değerlendirme yöntemi hakkında işgörenlerin görüşleri, yöntemin psikometrik geçerliliği ve güvenilirliği kadar önemli olabilmektedir. Bununla birlikte araştırmalar, işgören tatmininin verimlilik, motivasyon ve organizasyonel kararlar gibi faktörler üzerinde de etkili olduğunu göstermektedir. Bir performans değerlendirme süreci, işgörenler tatmin edilmediği zaman başarısız olacağından, sürecin işgörenleri motive etmesi ve çabalarını işletmenin hedeflerine doğru yöneltmesi gerekmektedir (Miller, 2001, s.322).

Değerlendirmeye ilişkin yöntemler, işletmelerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre değişmektedir (Yücel, 1999, s.112). İşletmelerin kullandığı çeşitli değerlendirme yöntemlerinden bazıları yönetici başkanlığında yapılmakta ve değerlendirenler, yazılı değerlendirmelerini değerlendirilenlerle paylaşmaktadır. İşletmeler değerlendirme sürecinde ücret, performans ve kariyer ölçütlerini göz önünde bulundurmaktadır (Gillen, 1997, s.7).

Uygulanan performans değerlendirme yöntemi her işletmenin ihtiyaçlarına göre farklılık gösterdiğinden, işletmenin yönetim yapısının yöneticiler tarafından iyi bilinmesi gerekmektedir.

2.1.5.1. İkili Karşılaştırma Yöntemi

İkili Karşılaştırma Yöntemi, uygulanması en kolay, en az zaman alıcı ve en düşük maliyetli bir yöntemdir. Özellikle az sayıda işgörenin çalıştığı işletmelerde uygulanma şansı daha yüksektir (Sabuncuoğlu, 2005b, s.199).

Karşılaştırma listelerinde işe ilişkin davranışları tarif eden cümleler ya da ifadeler bulunmaktadır. Yönetici, değerlendirilen işgörenin söz konusu zaman içindeki performansını en iyi ifade eden tarifi işaretlemektedir. Karşılaştırma listelerinin bazı avantajları aşağıda belirtilmektedir (Palmer, 1993, s.45):

(35)

- Listenin içerdiği konular ne kadar özgül ve sınıflandırılmış olursa yöntem o kadar nesnel olur.

- Karşılaştırma listelerinde gerçek iş davranışları tarif edildiği için değerlendirme puanlandırma cetvellerinde olduğundan daha açıktır.

İşgören yetenek ve başarılarının belirli parçalara ayrılmaksızın değerlendirilmesi eleştirilere konu olmaktadır. Her işgörenin kendine özgü nitelikleri olduğundan; kişisel özellikler göz önüne alınmadan ve ayrıntılı bir analiz yapılmadan değerlendirme yapılması halinde işgörenlerin yetenekleri belirsiz kalacak, açıkça tanımlanamayacak ve çeşitli yorumlara açık olacaktır (Sabuncuoğlu, 2005b, s.200).

Karşılaştırılan işgörenlerin sayısı fazla olduğu zaman, çok sayıda karşılaştırmanın yapılması ve her defasında bir kararın verilmesi gerekli olduğundan bu yöntemin uygulanması oldukça uzun zaman almaktadır. Sistemin en büyük sakıncası ise, sıralama içinde farklı noktalarda yer alan iki işgörenin birbirlerinden ne kadar daha çok ya da daha az başarılı olduklarının bilinmemesidir (Helvacı, 2002, s.162).

2.1.5.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Zorunlu dağılım yöntemi, değerlendiricilerin işgörenleri, değerlendirme ölçeğinin yüksek noktasında veya herhangi bir yerinde toplanmalarını engellemek amacıyla geliştirilmiştir (İplik, 2004, s.198).

Süreklilik gösteren beşeri olaylar normal dağılım özelliği göstermelerine karşın, bazı değerleyiciler (çok merhametli iseler) işgörenleri ölçeğin en yüksek noktasına veya orta noktalarına kümelendirmektedirler. Bundan dolayı, zorunlu dağılım yöntemi, bu eğilimleri önlemek amacıyla değerlendirmelerin önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmasını öngörmektedir (Bingöl, 2003, s.293).

Bu yöntem, istatistikî normal dağılım eğrisinin özelliklerinden yararlanmaktadır. Tekniğin temelini teşkil eden varsayım, bir işletmede işgörenlerin

(36)

çok küçük bir grubunun başarılı, yine çok küçük bir grubunun çok başarısız olacağı, diğerlerinin ise bu iki grup arasında orta, ortanın biraz üstünde ve biraz altında kalacağıdır. Burada, yöneticiden işgörenini başarılarına göre en başarılıdan en başarısıza doğru, normal dağılım eğrisindeki %10, %20, %40, %20, %10 oranlarına göre, çok başarılı, başarılı, vasat, vasatın altı, başarısız gruplarından birine yerleştirilerek değerlendirmesi istenmektedir (Akmut vd. , 2003, s.366).

Zorunlu dağılım yönteminin önemli bir sakıncası ise, çan eğrisinin az sayıda işgören grubuna uygulanamamasıdır. Ayrıca, dağılım her ne kadar normal bir eğri görünümünde ise de bazı işgörenlerin tam anlamıyla derecelendirilememesi nedeniyle hatalar ortaya çıkabilmektedir (Barutçugil, 2002, s.195).

2.1.5.3. Kritik Olay Yöntemi

İşgörenin işi ile ilgili kötü veya istenmeyen davranışlarının belirlenerek, belirli aralıklarla yönetici nezaretinde izlenmesini öngören kritik olaylar yöntemi, işgören davranışındaki kritik olayları teşhis etmeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir (Dessler, 1999, s.159). Bunun için hangi türden olayların kaydedileceğine ilişkin olarak bazı kategoriler saptanmaktadır. Yönetici, işgörenleri bu kategorilere göre değerlendirmekte, olumlu ve olumsuz sonuçları işgörenlerin dosyalarına işlemektedir. Bunun sonucunda, biçimsel performans değerlendirmesinin zamanı geldiğinde yönetici bu notlara bakarak değerlendirmelerini işgörenler ile tartışmaktadır (Palmer, 1993, s.47).

Kritik olay yönteminin bazı avantajları aşağıda belirtilmektedir (Palmer, 1993, s.48):

- Yöneticiler ile işgörenlerin performansları konusunda yararlı tartışmalar yapabilecekleri referans noktaları sağlaması,

- Kritik bir olay olduğunda geçerli niteliksel veriler sağlanmış olması,

- Performans ile ilgili birçok tartışma konusu ortaya çıkararak, işgörenlere önerilerde bulunmayı ve yol göstermeyi kolaylaştırmasıdır.

(37)

Bununla birlikte, kritik olay yönteminin bazı dezavantajları aşağıda belirtilmektedir (Palmer, 1993, s.48):

- Bütün işgörenler için özenle uygulandığında çok zaman alan bir yöntem olması,

- Sübjektif bir değerlendirme yapıldığında yöneticinin önyargılarından sıyrılmasının zor olması,

- Kritik bir olay meydan geldiğinde bu olay ile ilgili işgörenle hemen tartışılmazsa durumun anlaşılabilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılabilmesinin güç olmasıdır.

Kritik olay yöntemine göre performans değerlendirilirken, öncelikle çeşitli iş grupları için performans ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. İşgörenlerini gözlemleyen yöneticiler, kritik olayları kaydetme konusunda bu ölçütler daha doğru yönlendirebilecektir (Uyargil, 1994, s.49).

2.1.5.4. Kontrol Listesi Yöntemi

Kontrol listesi yöntemi, kritik olay yöntemi kullanılarak geliştirilmektedir. İş ile ilgili kritik olaylara ilişkin bilgiler bir araya getirilmekte ve bu kritik olayların yani iş ile ilgili davranışların örgütsel etkililiğe katkısı uzmanlar tarafından önem sırasına göre puanlamaktadır. Yapılan bu puanlama sonucunda, örgütsel etkililiğe en fazla katkı sağlayan davranış en yüksek puanı almakta ve diğer davranışlar da amaçlara katkı dereceleri bakımından puanlanmaktadır (Can vd. , 2001, s.178).

Kontrol listesi yönteminde, bir iş için çeşitli davranış biçimlerini tanımlayan çok sayıda cümleler oluşturulmaktadır. Bu, işi iyi bilen uzman kişiler tarafından yapılmaktadır. Etkililiğin tüm düzeylerini temsil eden bu cümlelere (ifadelere) bir değer ya da puan verilmekte ve puan aralığı genellikle 0 ile 10 arasında değişmektedir. Örgütsel etkililiğe en fazla katkıyı yapan davranış en büyük puanı almakta ve diğer davranışlarda amaçlara katkı dereceleri bakımından puanlanmaktadır. Davranışları ifade eden cümlelerin oluşturulmasında aşağıdaki kurallara dikkat edilmesi gerekmektedir (Helvacı, 2002, s.166):

(38)

- Ölçek ya da ifade yalnız bir düşünceyi ifade etmeli, - Anlaşılır bir terminoloji kullanılmalı,

- Çift olumsuzlar çıkarılmalı,

- Düşünceleri basitçe ve açıkça ifade edilmeli,

- Belirsiz ve özellik yönelimli ifadelerden kaçınılmalıdır.

Kontrol listesi yöntemi, değerleyicinin üzerindeki yükümlülüğü azaltmak için kullanılmakla birlikte, bu yönteme göre değerleyiciler işgörenlerin başarılarını değerlendirmekten çok çalışmaları hakkında bir yorumda bulunmaktadırlar. Kontrol listesi yönteminin uygulanmasında bazı kolaylıklar olduğu gibi sıkıntılar da bulunmaktadır. Yöntemin kurulması ve puanlanması önemli bir sorun olmakla birlikte, uygun bir soru ve tanımsal deneyimler listesini hazırlamak ve her iş kümesi için bir liste oluşturmak kolay değildir. Bu, daha fazla zaman ve para harcanmasını ve işletmede istatistikçiler ve psikologların istihdam edilmesini gerektirmektedir (Bingöl, 2003, s.294).

2.1.5.5. Grafik Değerlendirme Yöntemi

Grafik değerlendirme yöntemi, belirli bir iş grubundaki çalışanların işteki bireysel başarılarını genel olarak değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. Bir departmanda çalışanların tümü veya az sayıda çalışanı bulunan küçük işletmeler için uygun bir yöntemdir. Belirli zaman periyodları sonunda işgörenin bağlı olduğu yönetici tarafından işgörenin kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve işin çıktılarının değerlendirildiği puanlamaya dayalı sistematik bir yöntemdir. Bununla birlikte bazı kriterler sayısallaştırılamadığından işgörenler arasındaki farklar kimi zaman ortaya konulamamaktadır (Eraslan ve Algün, 2005, s.96).

Grafik değerlendirme yöntemi, en eski ve en yaygın olarak kullanılan değerlendirme ölçeğidir. Bu yöntemin başlıca özelliği, bir değerlendirme ölçeği boyunca yer alan bazı noktalar üzerine bir işaretin konulmasıdır. Ölçekler, bir nitelikler listesine nitelik için derece kolonlarına sahip bir grafik veya çizelge sağlamaktadır. Bu yönteme göre değerleyiciye bir form halinde çizelge verilerek

(39)

değerlenecek işgöreni ölçekte yer alan niteliklere göre değerlendirmesi istenmektedir. Grafik değerlendirme yöntemi, belirli bir işin başarı ile yürütülmesi açısından “en önemli” görülen niteliklerin bir ölçek üzerinde, en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye doğru derecelendirilmesi temeline dayanmaktadır (Bingöl, 2003, s.290).

Grafik değerlendirme yöntemi, anlaşılabilirlik, geliştirilmesindeki basitlik ve kullanım kolaylığı açısından bazı avantajlara sahiptir. Ölçüt temelinde verilen puan veya gruplardan uygun olanının seçilmesi durumunda performans puanını elde etmek, bütünü temel alarak istatistiksel hesaplamalar yapmak ve işgörenleri seçilen ölçütlere göre veya genel anlamda karşılaştırmak mümkün olmaktadır. Ancak bu avantajlar, uygun ölçütlerin seçilerek, derecelemenin doğru yapılmasına ve toplam puanın gruplara doğru dağıtılmasına bağlı olarak ortaya çıkmaktadır (Cherrington, 1994, s.292). Ayrıca, grafik değerlendirme yöntemi, sözlü ve yazılı haberleşme gibi birtakım işgören değerlendirmesi teknik ve yöntemleri arasında yer almaktadır. Ayrıca, grafik dereceleme ölçeğinin hazırlanmasının maliyeti de düşük olmaktadır (Canman, 2000, s.174).

2.1.5.6. Davranış Temelli Değerlendirme Yöntemi

Davranış temelli değerlendirme yönteminde, doğrudan işle ilgili olduğu düşünülen davranışlar tanımlanmakta ve farklı performans düzeylerini göstermek için kritik olaylar kullanılmaktadır. Bu yöntemde, ilk önce işin yapılması için gerekenler ve işgörenin sorumluluk alanları belirlenmektedir. Daha sonra işgörenler ve yöneticiler için değişik boyutlardaki davranışlar ile ilgili örnekler belirlenmektedir (İplik, 2004, s.1999).

Davranış temelli derecelendirme ölçeğinin grafik değerlendirme ölçeklerinden en önemli farkı; ele alınan her boyutu, değerlendirmecilere kolaylık sağlamak amacıyla davranış cinsinden ifade etmesidir. Burada boyutlar gösterilen davranışa göre değil, o boyutta beklenen davranışa göre hazırlanmıştır. Bu nedenle bazıları bu ölçeklere “beklenen davranış ölçekleri“ adı vermektedir (Ergin, 2002, s. 145). Bu yöntemin en büyük dezavantajı, geliştirildiği mesleğe özgü bir ölçek

(40)

olmasıdır. Grafik değerlendirme ölçeği ile arasındaki fark, her işte kullanılmasının mümkün olmaması ve geliştirilmesi oldukça zaman alıcı ve pahalı bir teknik olmasıdır (Ergin, 2002, s.147).

Davranış temelli derecelendirme ölçeğinin avantajları aşağıda belirtilmektedir (Palmer, 1993, s.44):

- Genel davranış kategorileri yerine özel davranışları tanımlaması (performansın objektif değerlenmesini sağlar)

- İşe ilişkin davranışlar üzerinde odaklandığı için, kişilik ve tutum gibi faktörlerin tartışma konusu olmasını önlemesi,

- Değerlendirmenin yapılmasından önce beklentileri açıklığa kavuşturarak yöneticiler ile işgörenler arasında iletişimi kolaylaştırması,

- En çok dikkat gösterilmesi gereken performans konularını göstererek, işgörenlerin eğitim ve gelişimini kolaylaştırmasıdır.

Davranış temelli derecelendirme ölçeğinin dezavantajları aşağıda belirtilmektedir (Palmer, 1993, s.44):

- Yöntemin etkisini en üst düzeye çıkarmak için gerekli hazırlık zamanının uzun olması,

- Her iş için ayrı bir davranış temelli puanlandırma cetveli gerektiğinden daha büyük bir dikkat gerektirmesi,

- İşgörenlerin gözlemlenebilir davranışlarına dayandığından, değerlendirme sürecinde yargıların hala büyük bir rol oynaması,

- Hassas bir davranış temelli puanlandırma cetveli için iş analizi gerektiğinden, bütün iş analizlerini her zaman güncel halde tutmanın zorunlu olmasıdır. 2.1.5.7. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi

Amaçlara göre yönetim sistemi, işletmenin ortak amaçları ile ilgili bir çalışma ile başlayan ve bu noktaya tekrar dönen bir süreçtir. Bu sürecin önemli bir özelliği,

Şekil

Şekil 1: Amaçlara Göre Yönetim Süreci

Şekil 1:

Amaçlara Göre Yönetim Süreci p.41
Tablo 1: Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece  Geribildirim Yöntemi Arasındaki Farklar

Tablo 1:

Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece Geribildirim Yöntemi Arasındaki Farklar p.46
Şekil 2: 360 Derece Geribildirim Süreci

Şekil 2:

360 Derece Geribildirim Süreci p.62
Şekil 3: Araştırma Modeli

Şekil 3:

Araştırma Modeli p.91
Tablo 2: Araştırmanın Evrenini Oluşturan İllerde Yer Alan 5 Yıldızlı Otel  İşletmelerinin Dağılımı

Tablo 2:

Araştırmanın Evrenini Oluşturan İllerde Yer Alan 5 Yıldızlı Otel İşletmelerinin Dağılımı p.93
Tablo 3: Orta Kademe Yöneticilerin Cinsiyetleri İtibariyle Performans  Ortalamalarının Dağılımı  CİNSİYET  f i  %  X Sapma Std

Tablo 3:

Orta Kademe Yöneticilerin Cinsiyetleri İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı CİNSİYET f i % X Sapma Std p.97
Tablo 4: Orta Kademe Yöneticilerin Yaşları İtibariyle Performans  Ortalamalarının Dağılımı  YAŞ  f i  %  X Sapma Std

Tablo 4:

Orta Kademe Yöneticilerin Yaşları İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı YAŞ f i % X Sapma Std p.98
Tablo 5: Orta Kademe Yöneticilerin Medeni Durumları İtibariyle Performans  Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 5:

Orta Kademe Yöneticilerin Medeni Durumları İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı p.99
Tablo 6: Orta Kademe Yöneticilerin Eğitim Durumu İtibariyle  Performans  Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 6:

Orta Kademe Yöneticilerin Eğitim Durumu İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı p.101
Tablo 7: Orta Kademe Yöneticilerin Gelir Durumları İtibariyle  Performans  Ortalamalarının Dağılımı  GELİR  DURUMU (YTL)  f i  %  X Std

Tablo 7:

Orta Kademe Yöneticilerin Gelir Durumları İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı GELİR DURUMU (YTL) f i % X Std p.102
Tablo 8: Orta Kademe Yöneticilerin Sektörde Çalıştığı Süre İtibariyle  Performans Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 8:

Orta Kademe Yöneticilerin Sektörde Çalıştığı Süre İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı p.104
Tablo 9: Orta Kademe Yöneticilerin Şu Anda Bulunduğu İşletmede Çalıştığı  Süre İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 9:

Orta Kademe Yöneticilerin Şu Anda Bulunduğu İşletmede Çalıştığı Süre İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı p.106
Tablo 10: Orta Kademe Yöneticilerin Çalıştığı Departman İtibariyle  Performans Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 10:

Orta Kademe Yöneticilerin Çalıştığı Departman İtibariyle Performans Ortalamalarının Dağılımı p.108
Tablo 11: Liderlik Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans  Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 11:

Liderlik Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı p.111
Tablo 12: Görevi Yönetme Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin  Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı  GÖREVİ  YÖNETME  Yöntem f i  %  X Sapma Std

Tablo 12:

Görevi Yönetme Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı GÖREVİ YÖNETME Yöntem f i % X Sapma Std p.111
Tablo 14: İletişim Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans  Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı

Tablo 14:

İletişim Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı p.113
Tablo 17: Personeli Yetiştirme ve Geliştirme Boyutu İtibariyle Orta Kademe  Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı  PERSONELİ  YETİŞTİRME  VE  GELİŞTİRME  Yöntem f i  %  X Sapma Std

Tablo 17:

Personeli Yetiştirme ve Geliştirme Boyutu İtibariyle Orta Kademe Yöneticilerin Performans Değerlendirme Ortalamalarının Dağılımı PERSONELİ YETİŞTİRME VE GELİŞTİRME Yöntem f i % X Sapma Std p.116

Referanslar

Updating...

Benzer konular :