Toplam kalite yönetimi yaklaşımı

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), zaman içinde oluşmuş bir yeni yönetim felsefesidir ve hem kamu kurumları hem de özel sektörde kullanılabilmektedir. Süreçlerin iyileştirilmesi, çıktıların arttırılması, çalışan, paydaş ve müşterilerin memnuniyetinin sağlanması gibi pek çok faydayı sağlamaya yaramaktadır. Toplam kalite yönetiminin amacı işletmenin yönetimsel olarak sürekli iyileştirilmesini sağlamak, kaynakları en iyi şekilde kullanmak ve müşterileri işletmenin odağına yerleştirmektir (Çetin ve Özçakar, 2014: 357). Toplam kalite yönetiminin etkin olarak gerçekleştirilebilmesi için ön koşullardan biri işletmenin tüm verilerini kayıt altına almak geçmiş ve geleceğe ilişkin tahminleri güçlendirmektir. Bununla birlikte, örgütte daha düşük maliyetlerle daha yüksek kalite elde edilmesi için çalışılmaktadır. Stratejiler belirlenmekte ve bunların sonuçları izlenerek doğru bir yöntem olup olmadığına karar verilmektedir. Ancak, özellikle kamu yönetiminde TKY’nin sağlanması esnasında çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır.

i. Genel Sorunlar:

a. Değişime karşı direnç

Örgütlerde kimi kişiler, yöneticiler ya da departmanlar, değişime karşı direnç gösterebilmektedirler ki kamu kurumlarında bu duruma daha fazla rastlanmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden biri, çalışanların bir rekabet içinde olmaması ve iş güvencesine sahip olmalarıdır. Bununla birlikte, yıllarca aynı işi yapmak, kişilerde hem bir alışkanlığa hem de yaşam biçimine dönüşmektedir (Solak ve ark., 2017: 3). Değişime karşı koyan insanların genellikle bahaneleri birbirine benzerlik göstermektedir. Çoğu, değişim yaratması beklenen konuların gelip geçici olduğu düşüncesini taşımaktadır. Ayrıca değişim yaratacak yaklaşımların var oldukları kuruma uygun olmadığı görüşüne sahiptirler. Bununla birlikte, pek çok kurum müşterilerden olumsuz geri dönüş olmadığı takdirde, değişime ihtiyaç olmadığı görüşündedirler. Ancak bunların elbette tümü yanlıştır. Her kuruma uygun yönetim

güçlendirecek yaklaşımlar bulunabilecektir. Ayrıca müşterilerin şikayeti olmasa dahi bu durum kalitenin var olduğu anlamına gelmeyecektir. Kamu kurumlarının kaliteyi hedeflerine yerleştirmeleri ve vatandaşların da buna katılarak kendilerine yön göstermelerine izin vermeleri gerekmektedir (Acar ve Sevinç, 2013: 5).

b. Kaliteye inanmamak

Kaliteli olmak için pek çok kişi ve kurum maliyetin yüksek olması gerektiğine inanmaktadır. Bu kişiler genellikle ellerindekilerle zaten en yüksek kaliteyi yakaladıklarına inanırlar ve bu durum ilerleyişlerini ve araştırmacı olma isteklerini köreltir. Bunun önüne geçilmesi için sürekli yeni olanı denemek ve kurumların tüm çalışanlarının kalitenin ve daha iyisini yapmanın kendi ellerinde olduğunu anlamalarına yardımcı olmak lazımdır. Kimi durumlarda elbette daha kaliteli olmak adına yönetim tarafından bazı ekonomik giderlerin de göze alınması lazımdır (Aykaç ve Özer, 2006: 179-180).

c. Yöneticilerin tutumu

Bir kurum için TKY ne kadar önemli olursa olsun, örgütteki kimi grupların bununla ilgilenmediği görülecektir. Yönetim, herkesin katılımını sağlamak için öncü olmalı, sorunun ne olduğunu tespit etmek için çabalamalıdır. Kurumda çalışanlar ve özellikle birim yöneticileri/liderler/şefler arasında uyuşmazlık veya yarış olabilmekte, bu durum zamanla TKY üzerinde olumsuz etki oluşturabilmektedir. Bu nedenle sorumlu yöneticilerin aktif olarak onların katılımını sağlamaları konusunda büyük rolleri mevcuttur ve bu durumun bilincinde olmaları şarttır (Acar ve Sevinç, 2013: 6). d. Yetersiz mevcut durum analizi:

İşletmelerin ve kamu kurumlarının kendilerini geliştirebilmeleri ve daha kaliteli hizmet üretebilmeleri için öncelikle içinde bulundukları durumu analiz etmeleri şarttır. Bunun gerçekleştirilmemesi, kendilerinin zaten çok iyi olduklarına dair bir inanış oluşturabilecektir. Durum analizi yalnızca üretime dayalı gerçekleşmemelidir. Müşteri beklentileri, eldeki kaynaklar, yönetim süreçlerinin yanı sıra, örgüt kültürünün ve değerlerin de bilinmesi gerekmektedir (Kerman ve Öztop, 2014: 6).

ii. Özel Sorunlar:

a. Kamu sektörünün yapısı:

Kamu sektörü, çok büyük bir alana sahiptir. Çok fazla hizmet vermektedir ve bu durum toplam kalite yönetimini yerleştirmeyi ve anlatmayı çok zor hale getirmektedir. Kurumlarda çok sayıda insanın olması, onların koordinasyonlarını da neredeyse imkânsızlaştırmaktadır. Bu durum işten çıkartmayı, yetki paylaşımlarını ya da kimi durumlarda politik olmayı gerektirmektedir. Özellikle eski yönetim biçimini benimseyen kamu kurumlarında kimi zaman ciddi bir siyasi baskı olabilmektedir. Bu baskı hem yöneticileri hem de çalışanları inisiyatif kullanmaları konusunda zor duruma düşürebilmektedir. Hizmet görenler yetki almaktan kaçınabilmektedirler ve çevrenin gelişimine direnç gösterebilmektedirler. “Politikacılar sadece siyasal kararları almakla yetinmemekte, yürütülmesine de sık sık müdahale etmekte ve ayrıca çok daha karmaşık, ayrıntılı yasal düzenlemelerle isteklerini dikte ettirme yoluna gitmektedirler” (Acar ve Sevinç, 2013: 11).

Kamu sektöründe başarı konusunda doğru gözlem yapmak çok zor hale gelmektedir. Çalışanların performanslarının ölçülmesi için yeni düzenlemelerin yapılması şarttır. Ancak bu süreç oldukça sancılıdır. Çalışanların emeklerinin karşılığında ödül alamaması onların motivasyonlarını düşürecektir ki bu kaliteli hizmet anlayışı üzerinde olumsuz etki anlamına gelmektedir (Çetin ve Özçakar, 2014: 354).

TKY konusunun kamu kurumlarında uygulanmasının zorluklarından biri de bu sistemin ilkelerinin bilinmemesidir. Devletin en üst kademeden yöneticileri ve en alt düzey çalışanları dahil herkesin TKY’nin ilkelerine ilişkin bilinçliliğinin arttırılması, kişisel çabaların ortak bir gayeye ulaşması konusunda kullanılması açısından önemlidir. Bu noktada TKY ilkelerine değinmek de gerekmektedir ancak bu ilkelerin yönetişim ile benzerlik gösterdiği de akıldan çıkarılmamalıdır(Alpsoykan, 2011: 24- 25)

Müşterilerin ne istedikleri, TKY hedefleyen örgütler için çok önemlidir. Pek çok işletme, ürün ve hizmetlerinin her hâlükârda satılacağına inanmaktadır. Ancak TKY anlayışına sahip örgütler, müşteri ne istiyor diye sürekli bir araştırma içindedirler. Kamu kurumlarının da aynı şekilde, vatandaşların ne istediğini sorgulaması ve onları dinlemesi, beklentilerini karşılamaya yönelik çözümler üretmesi gerekmektedir. Ancak TKY’nin müşteriyi yalnızca satın alım yapan kişiler olarak görmediğini de vurgulamak gereklidir. Kurumların dış müşterilerinin yanı sıra iç müşterileri de mevcuttur ve TKY örgüt içinde bilgi ve hizmet akışının da sağlanmasını müşteriye odaklanma olarak görmeyi gerektirmektedir. Bu sayede çalışanların da orada olmaktan dolayı mutlu olmaları sağlanacaktır.

ii. Liderlik:

TKY anlayışının örgütte oturması ve başarılı bir şekilde sürdürülmesi için çalışanların katılımını sağlayan, onları motive eden ve yeteneklerine göre iş paylaşımlarını gerçekleştiren liderlere ihtiyaç vardır. Bu liderler çalışanları yakından tanıdıkları için ihtiyaçlarının neler olduğunu da anlamaya yardımcı olmakta ve çalışan ile yönetim arasında köprü vazifesi görmektedirler. Özellikle geleceğe odaklanan ve yeniliklere açık olan liderler, yöneticilerin de yenilikleri kabul etmesine yardımcı olacaktır. iii. Sıfır hata:

Örgütlerin kendilerini sıfır hata yapmaya odaklaması her detayı daha dikkatli incelemesi anlamına gelecektir. Örgütün tüm çalışanları, yapılan hatalar neticesinde rekabet ortamında sorun yaşayacaklarını bilmektedirler. Bu nedenle sürekli olarak sistemler kontrol edilmektedir. Kurumun mevcut düzeni ve çalışanların yetenekleri ile bilgi, beceri ve deneyimleri de sıfır hata hedefi doğrultusunda izlenecektir. Bu örgütlerde stratejik planlama hayati önem taşımaktadır. Böylelikle hangi kaynağın ne zaman kullanılacağı, işlerde kimlerin çalışacağı, gelecekte ne tür adımlar atılacağı da netleştirilmiş olmakta ve örgütün tüm üyeleri yapması gerekenler hakkında bilgi sahibi olmaktadır.

Çalışanların neler yapmasının netleştirilmesinin yanı sıra, onların mesleklerinde daha ileriye taşınabilmesi için çabalarının yönetim tarafından görülmesi ve takdir edilmesi önemlidir. Bu durum, onlarda daha çok ve dikkatli çalışma arzusu uyandıracaktır. Tüm bunların yanı sıra mesleki gelişimin devam etmesi için eğitimlerine de destek sağlamak, kendilerini değerli hissettirecektir. Değer gördüğünü hisseden çalışanların iş tatmin düzeyleri de, örgüte bağlılıkları da artış gösterecektir ki bu da kaliteli bir çalışma ortamı, işleyiş ve çıktılar için önemlidir.

v. Sürekli Gelişim ve İyileşme:

TKY’nin bir önemli ilkesi de örgütün kendisini sürekli iyileştirme çabası içine girmesidir. Çalışanlar ve tüm iş süreçlerinin, performansları değerlendirilmeli; süreç öncelikli bir yaklaşım sergilenmelidir. Çalışanların tüm süreçlere aktif olarak katılması ve fikir beyan etmelerinin sağlanması ile en iyiyi hedefe koymak ve buna ulaşma çabası içine onları da sürüklemek, sürekli gelişimin anahtarıdır. Bu sayede yepyeni yöntemler geliştirmek mümkün olacaktır. Sürekli gelişmede kalite unsuru nihai bir hedef değildir. Bunun hedef haline getirilmesinin örgütün yavaşlamasına neden olacağı görüşü hakimdir. Bunun yerine kalitenin bir rekabet aracı olmasının faydası vardır. Sürekli rakiplerden daha iyi olmak gerekmektedir ve bunun tek yolu sürekli daha fazla gelişmektir ve bunun sağlanması için de “planla, uygula, kontrol et” döngüsü kullanılmaktadır.