aĢamalarında etkili olarak kullanılabilmesi gereklidir. Takım çalıĢmalarının tüm iĢlevlere yaygınlaĢtırılması, akademik ve destek personelin tümünü kapsaması gerekir. Akademik ve destek personelin hiyerarĢik düzeylerdeki ayırımı, takım çalıĢmasının gerektiği Ģekilde yayılmasını engellediğinden, ortadan kaldırılması gerekmektedir (Peker,1993: 48).
Kalite iyileĢtirmelerinin gerçekleĢtirilebilmesi için gerekli sinerji, ancak uyum içerisinde çalıĢabilen kiĢilerce oluĢturulabilecektir. Kalite iyileĢtirmeleri güçtür; ve bu konudaki en sağlıklı yaklaĢım, baĢkalarından destek alınabilmesidir (ġimĢek, 2004: 137).
1.1.7. Toplam Kalite Yönetimi Ġle Ġlgili Kavramlar
1.1.7.1. Vizyon
Vizyon, bir yöneticinin geçmiĢte ve Ģimdi düĢünülmemiĢ ya da baĢarılamamıĢ olan, gelecekte baĢarılmasını düĢündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o kiĢinin kendisine özgü düĢünceleridir. KiĢinin kendine özgü görüĢ açısı, derinliğini, sınanmamıĢ düĢüncelerini ve ham hayallerini ifade eder. Vizyon, uzun dönemde nelerin baĢarılmıĢ olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü ve düĢüncesidir. Yani örgütün gelecekteki görüntü-sünün bugünden belirlenmesidir. Vizyon kavramını bir ütopya ya da hayal ile karıĢtırmamak gerekir.Hayata geçirilmesi arzu edilen amaçlar için, yönetimlerin gelecekteki fotoğrafları olarak tasvir edilir (Ramazanoğlu ve Bahçeci, 2006: 53).
1.1.7.2. Misyon
Misyon, bir kiĢi veya topluluğun üstlendiği özel görev demektir. Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya iĢletmelerin kendilerini ne tür bir iĢletme olarak görmek istediklerini belirler. Misyon, gelecekte ulaĢılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon, bu açıdan organizasyonun varlık nedenini açıklar. Vizyon olmadan misyon olmaz; misyon olmadan ise vizyona ulaĢılamaz.
Ġdarecilerin var olma nedeni ve faaliyet sürecindeki rolü diyebiliriz. Vizyon hayal edilen geleceği hedefe alırken, misyon vizyona ulaĢmada önemli bir vasıtadır. Felsefi ve ahlaki bir yapıya bünyesinde yer verir. Yönetimlerin hedefini belirler. Yaptığımız iĢ nedir ve ne olmalıdır sorularına cevap verir. Bir baĢka yönüyle de yönetimin misyon paylaĢılan değerle ya da ortak inançlardır (Ramazanoğlu ve Bahçeci, 2006: 54).
Misyon, örgütün ana amacı, üstlendiği ana görevidir. Bu öyle bir amaçtır ki örgüte uzun dönemde hayatta kalma gücü verir. Belirlenen amaçlar amaç ve hedefler üzerinde odaklanmıĢ bir görev duygusudur (Koparal ve Berberoğlu, 2001: 350).
1.1.7.3. Kaizen
TKY‟nin temel felsefesinin dayandığı bir diğer önemli kavram da, Japonya‟da geliĢip sonradan bütün dünyaya yayılan geleneksel Japon felsefesinin ilkelerinden olan ve TKY‟nin „sürekli iyileĢtirme‟ ilkesine kaynaklık eden „Kaizen‟ düĢüncesidir. Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluĢlarda kalite yönetiminin temeli "sürekli geliĢme"ye dayalıdır.
Ġmai (1986)‟ye göre, TKY‟nin ABD‟de doğmasına rağmen Japonya‟da geliĢerek çağdaĢ bir yönetim modeli olarak Batı‟ya ihraç edilmesinde de Japon felsefesinde yer alan Kaizen düĢüncesinin rolü büyüktür. Kaizen, geliĢme ve sürekli iyileĢtirme demektir. Sürekli iyileĢtirme TKY‟nin yönetim düĢüncesine yaptığı en büyük katkılardan biridir. Sürekli iyileĢtirme sadece mevcudu geliĢtirmek için değil onun korunması için de gereklidir (Özden,1999: 163).
ġekil: 1.2. Sürekli GeliĢme ve ĠyileĢtirme
Sürekli iyileĢtirme, çalıĢan boyutunda; insan kaynaklarının eğitimi ve geliĢtirilmesine önem verme, takım kurma, çalıĢanları yalnız performanslarının sonucu ile değil, geliĢme sürecindeki katkılarıyla ödüllendirme, süreç boyutunda; süreçlerin düzenlenmesi ve iyileĢtirilmesini, zaman boyutunda; pazardaki geliĢmelere hızla cevap verebilme, hızla yenilik yapma, ürün çeĢitliliği, teknoloji boyutunda ise maliyetleri düĢürme, teknolojileri birbirine dönüĢtürme ve basitleĢtirme gibi uygulamaları kapsar (Çetin, 1998: 84).
Süreçlerin sürekli olarak iyileĢtirilmek zorunda olmasının birkaç nedeni vardır. Birincisi, müĢterilerin isteklerinin sürekli değiĢmesidir. MüĢterilerin ihtiyaçları değiĢir ve devamlı olarak artar. MüĢterilerin ihtiyaçları değiĢince de farklı süreç ürünleri gerekir. Sürekli iyileĢtirmenin ikinci nedeni ise ortaya her gün yeni süreç teknolojilerinin çıkmasıdır. Rekabet edebilmek için faydalı teknolojiler kullanılmalıdır. Üçüncü neden tedarikçilerin çıktılarının özelliklerini genellikle değiĢtirmeleridir. Bu değiĢiklik bazen iyi yönde, bazen de kötü yönde olabilir. Tedarikçilerdeki bu değiĢiklikler çoğunlukla birdenbire gerçekleĢir, çünkü kuruluĢların büyük çoğunluğu, özellikle geleneksel kuruluĢlar, tedarikçileriyle, onların süreç kapasitelerini bilip
meydana gelebilecek değiĢiklikleri önceden tahmin edebilecek ölçüde yakın bir iĢbirliği içinde değildirler (Weaver, 1997: 135).
1.1.7.4. Kıyaslama (Benchmarking)
Hiçbir kurum veya firma kendi çevresinden rekabet ettiği diğer kurum ve firmalardan bağımsız değildir. Tabii ki örgüt ve ya kurumlar kendi çalıĢanlarının yaratıcılığına güvenmeli, yaratıcılığı destekleyici bir örgüt kültürü yaratma konusunda giriĢimlerde bulunmalıdır. Her kurum ve örgütün rakiplerinden öğreneceği de çok Ģey vardır. Özellikle bir sektördeki en baĢarılı örgüt veya firmanın ilginç ve yaratıcı uygulamalarını patent ve mülkiyet haklarına saygı göstererek kendine uyarlamanın hiçbir yanlıĢ tarafı yoktur. Demek ki rekabet ve rakiplerden de öğrenilebilir (ġimĢek, 2007: 53).
1.1.7.5. Kültür
Örgüt kültürünün temelinde o örgütün kurucusunun kiĢiliği yatmaktadır. Tepe yönetiminin değer sistemi o organizasyonun gelecekteki kalite kültürünün anahtarını oluĢturur. Kültür, bir insan grubuyla ilgili olarak ortaklasa paylaĢılan değer yargılar ve zihinsel yapıyı ifade etmektedir. Bir kurumun değer sistemi, politikaları, programları ve üst yönetimin aksiyonları ile desteklenen yön verici günlük inançları bu yerin örgüt kültürünü oluĢturur. Bu inanç yapısı tüm iĢletmeyi sarar ve insanların davranıĢlarına yansır. Bu da aynı örgüt ortamında bulunan insanların içinde yer aldıkları fiziksel ve sosyal dünyayı algılama, anlamlandırma, yorumlama ve buna göre hareket etme Ģeklinde kendini gösterir. Bir iĢletmede çalıĢan insanların iĢletme için neyin önemli olduğunu gösteren yazılı bir metne ihtiyaçları yoktur. Kollektif program ve politika anlayıĢları onların hareket ve inançlarını yönlendirir. Bunun doğal sonucu olarak da o iĢletmenin kiĢiliği oluĢur. Örgüt demek, büyük ölçüde ortak hareket etmek demektir. Ortak bir yaĢam felsefesi olmayan insanların ortak dünyaları ve ortak amaçları da olamaz (ġiĢman ve Turan, 2001: 46).
TKY‟yi destekleyecek bir kültürel yapının geliĢtirilebilmesi için önce var olan kültürel yapının tahlil edilmesi gerekir. TKY‟ye destek vermeyen bir iĢletme kültürü kalite süreçlerinin baĢarısına olumsuz katkıda bulunacaktır (Kovancı, 2001: 147).
Eğitim kurumu olan okullar da sosyal bir sistem olarak karsımıza çıkmaktadır. Okullar öğrencilere yönelik eğitim hizmeti vermenin yanında kendi kültürünü de oluĢturan bir yapıya sahiptir. Okul kültürünün yaratılması, sürdürülmesi, geliĢtirilmesi ve değiĢtirilmesi kültürel bir lider sayesinde olur. Okulun örgütsel amaçlarını gerçekleĢtirebilmek için kolektif hareket etmek gerekir. Okul ortamında yönetici ve öğretmenlerin ortak hareket etmesini sağlayan temel faktör, okul kültürüdür. Kültürün ana öğelerinden olan değerler ve normlar, okul personelinin ortak hareket etmesini sağlar. PaylaĢılan değer ve normlar ne kadar güçlü ise personelin ortak hareket etme ihtimali de o kadar artar (Çelik, 2003, 56-61).
1.1.7.6. Ġklim
Ġklim bir örgüt açısından o örgütteki mevcut koĢulların çalıĢan insanlar tarafından algılanıĢ biçimini ve örgütsel yaĢamın niteliğini ifade etmektedir. Ġklim, bir örgütle ilgili olarak psikolojik açıdan tanımlanan ve örgütteki insan iliĢkilerinin niteliğini ifade eden bir kavramdır. Ġklim kültürle karĢılaĢtırıldığında, bir örgütün daha çok gözle görülen tarafını karĢılayan kavramdır. DıĢardan herhangi bir kiĢi örgütü ziyaret ettiğinde oradaki insanlar arası iliĢkileri gözlediğinde ve bazı insanlarla konuĢtuğunda o örgütün iklimi hakkında bir yargıya varabilir. Bu iklim, son derece resmi iliĢkileri öne çıkarıyor ve resmi olmayan iliĢkileri yadsıyorsa kapalı bir iklim ya da negatif bir atmosferden söz edilebilir. Bunun aksine bir örgütteki insanlar arasında samimi, yakın, dostça ve arkadaĢça iliĢkiler önemseniyorsa bu iklim daha olumlu bir iklim olarak nitelendirilebilir. Bir örgütte TKY‟nin uygulanabilmesi için pozitif bir örgüt iklimine ihtiyaç vardır (ġiĢman ve Turan, 2001: 47).
1.1.7.7. Tedarikçiler
Örgüte girdi sağlayan birim ya da birimlere tedarikçi denir. Bir firma ya da kurumda kalite anlayıĢını yerleĢtirmek için yapılan giriĢimlere tedarikçileri de dahil etmek gereklidir. Tedarikçilerden elde edilen hatalı ürün ve hizmet girdileri kalite felsefesini yerleĢtirmeye çalıĢan kurum veya firmanın üreteceği ürün ve hizmete birebir hata olarak yansıyacaktır. Okul girdisi insandır. Öğretmen ve öğrenci kalitesi eğitimin kalitesini etkiler. Devlet, toplum, çevre, aile okulların tedarikçileridir (ġimĢek, 2004: 43).
Kalite okullarında ve onların içinde bulundukları toplumlarda herkes hem müĢteri hem de tedarikçidir. Okulların tedarikçileri olarak veliler çocuklarını okullara emanet ediyorlar. BaĢka bir anlamda, anne ve babalar sorumluluk, anlayıĢ ve sevgi konularında ilk dersi veren kiĢiler olmaları bakımından da birer tedarikçi konumundadırlar. Anne ve babalar aynı zamanda zihinsel ve fiziksel sağlık için gerekli olan doğum öncesi ve sonrası psikolojik ve fizyolojik ortamı sağlarlar. Çocukların okula sağlanan öğrenme sürecinden yararlanmaları için potansiyellerini en üst düzeye çıkarmak üzere veli tedarikçileri ile ortak çalıĢmak, kalite okulları ve kalite toplumlarının baĢlıca sorumlularıdır. Öğretmen – Öğrenci takımları, okul yöneticilerinin müĢterileridir. Yöneticiler insan potansiyelinin en üst düzeye ulaĢtığı, öğrenci ve öğretmenlerin birlikte çalıĢarak duyacakları gurur ve neĢeye engel olacak unsurları sistemin süreçlerinden yok ederek, iyi bir öğrenme ortamı ve eğitim çevresinin oluĢmasında tedarikçilerdir.
Öğretmenlerde birbirlerinin tedarikçileri ve müĢterileridir. 5. sınıf öğretmenleri 6. Sınıf öğretmenlerinin öğrencilerden neler beklediğini belirler. Bina arasındaki sürekli iletiĢim, ilköğretim ve lise öğretmenlerine, öğrencileri ileriki yıllarda karsılaĢacakları akademik ve sosyal zorluklara karĢı daha iyi hazırlanmaları için program geliĢtirme olanağı verir (Köksal, 2000: 36).