TAPUYA TESCİL SORUNU

Com o objetivo de apresentar uma visão geral do processo de gestão e previsão de vendas na indústria de calçados de Franca, com foco no planejamento e controle da produção, utilizou-se de um estudo de múltiplos casos em sete Indústrias de Calçados de médio e grande porte, oportunidade em que se buscou, por meio de investigação direta (entrevista) e indireta (questionários), levantar informações sobre as possíveis variáveis inerentes ao processo de previsão de vendas destas empresas, privilegiando, desta forma, a visão dos profissionais envolvidos no processo de tomada de decisão em busca de um modelo que, adequadamente, descreva as possíveis relações causais que possam existir e que conduzam ao entendimento do processo de previsão de vendas em estudo (ou seja, partir da realidade para construção do modelo).

3.6.1 O processo de gestão da demanda na indústria de calçados de Franca

De modo geral, a gestão da demanda e/ou de vendas nas empresas pesquisadas inicia-se com a determinação de uma meta de crescimento para o próximo ano (o quanto se quer produzir). Esta meta é baseada nas vendas dos representantes no período anterior – geralmente, em dados de vendas do ano anterior – e na capacidade produtiva da empresa. Assim são definidas, em termos agregados, as vendas para o próximo ano, o que implica em definir objetivos financeiros.

Posteriormente, realiza-se uma análise de tendências de mercado, geralmente no último trimestre de cada ano, uma vez que, antes dos lançamentos oficiais nas duas grandes feiras calçadista anuais, Couromodas (em janeiro) e Francal (em junho), faz-se um pré- lançamento das coleções (comumente em outubro e abril de cada ano) em quase todas as regiões do país para identificar as tendências dos materiais e a receptividade dos clientes frente à nova coleção. O pré-lançamento é uma forma de testar o mercado, verificar a aceitação do produto e, se a linha de produtos não emplacar, tentar mudar a coleção para as feiras (mudando o material, os enfeites, costuras, etc.). Por exemplo, lança-se o sapato em verniz, os representantes verificam que o verniz não foi bem aceito. Leva-se para a feira o sapato em outro material. Portanto, antes das feiras já se tem um parâmetro para as vendas com as linhas de produtos que estão vendendo mais.

A partir das informações de campo fornecidas pelos representantes, o departamento de vendas estabelece um plano de vendas desagregado por região e por representante, considerando o histórico das vendas e/ou o cumprimento de quotas dos representantes. Ou

seja, se a meta é produzir mil pares por dia e o vendedor representa em termos de vendas 30% desta produção, ele terá a responsabilidade de cobrir este percentual de vendas durante o mês – esta será sua quota de vendas.

Cabe notar que, em geral, estes objetivos por região e representantes não são desagregados em famílias de produtos e em produtos – o representante é livre para escolher e vender qualquer linha ou produto, na sua região. Se houver necessidade de aumentar a quota do representante devido à entrada de novos clientes em potencial, há um remanejamento das quotas junto com a adequação da produção. Além disso, devido à ausência de uma pesquisa de campo mais abrangente com o consumidor final, em um primeiro momento quem decide sobre o que vai estar disponível para venda no ano é o lojista – ele é um sinalizador da resposta do consumidor (naquela região) para o produto que está sendo oferecido – e isso é transmitido para a empresa via representante. Assim, se forem fixadas quotas por linha de produtos ou por produtos (modelos), o representante pode influenciar ou forçar a venda de determinado produto, ou ainda, deixar de apresentar o produto para o lojista, seja porque este produto proporciona um lucro maior ou por ele já ter atingido a sua quota em determinada linha.

Nos períodos de baixa demanda, quando não se consegue colocar o pedido (isto é, atingir as quotas de vendas), é comum produzir para pronta entrega os produtos (modelos) mais vendidos da linha e estocar para o período de alto volume de vendas. Desta forma, evita- se o aumento da produção no período de final de ano, no qual lojistas “desesperados” ligam pedindo o produto para um tempo imediato.

Outra consideração a ser feita ao gerenciar as vendas é o número de dias úteis para poder produzir e entregar. Por exemplo, se em novembro só tem 20 dias úteis (devido a feriados), as empresas têm de antecipar as vendas para outubro para poder entregar o pedido antes das vendas de fim de ano. Esta prática, juntamente com as promoções, é uma maneira de controlar o fluxo de caixa e a demanda dos produtos.

Alguns fatores que influenciam a demanda no setor são o câmbio (para as empresas exportadoras), datas comemorativas e estações do ano, perda do poder aquisitivo (renda), concorrência (como por exemplo, a China com produtos com certa qualidade e preços mais baixos), propaganda e promoções.

3.6.2 O processo de previsão de demanda

A previsão de demanda e/ou de vendas é realizada para eliminar gargalos de produção de uma determinada atividade ou de um produto específico, servindo como um norte para o

planejamento da capacidade, aproveitamento dos recursos, planejamento das necessidades, dimensionamento das ações e estabelecimento e alocação de quotas de vendas para os representantes. No entanto, esta previsão de demanda/vendas não determina a capacidade produtiva, e sim, a capacidade produtiva que limita as vendas.

A partir do pré-lançamento das coleções no mercado para identificar as tendências, assim como das informações dos agentes de vendas, realiza-se a análise da capacidade produtiva para o desenvolvimento de metas/quotas de vendas a serem estabelecidas por representante e região, tanto no mercado interno quanto no externo. Esta análise já inicia uma previsão de demanda dos materiais mais estratégicos e que comprometem a entrega dos produtos, além de ser um sinalizador de vendas por região. Em geral, os departamentos de vendas, planejamento e suprimentos trabalham juntos nesta previsão de vendas, compras e balanceamento da capacidade produtiva, no intuito de melhor utilizar os recursos e matérias- primas necessárias para o processo produtivo.

Embora o “nível de exportação” não determine a capacidade de produção da empresa, uma vez que as quotas de vendas são estabelecidas de acordo com a capacidade global das unidades de produção, tanto para o mercado externo quanto para o interno, ele é um determinante para o planejamento de médio prazo do volume de vendas esperado, para projeções de investimentos, adequação da mão-de-obra, projeções de fluxo de caixa e do próprio orçamento da empresa.

Cabe ressaltar que as empresas buscam, em nível estratégico, um equilíbrio entre os mercados interno e externo em termos de quotas de vendas, evitando a dependência maior de um mercado. Desta forma, as empresas pesquisadas não possuem um método estatístico para a previsão de demanda. Elas partem da análise de dados das vendas por meio de pesquisa boca-a-boca com representantes e clientes. Durante o ano, as previsões são revistas a partir da colocação dos pedidos e, então, é realizada uma atualização dos objetivos e planos de vendas, com possíveis ajustes nas quotas.

Neste contexto, pode-se verificar que a falta de um método de previsão de demanda e/ou de vendas mais adequado às necessidades das empresas, muita vezes, leva ao estrangulamento da capacidade produtiva ou à ociosidade, dificultando um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis em determinados períodos. A importância de se fazer a projeção de vendas para o planejamento da produção apoia-se no fato de que o planejamento tem recursos limitados (recursos de mão de obra, horas máquinas, por exemplo) que têm de ser respeitados em relação à demanda. Por exemplo, se a empresa vender um

produto que consome mais horas máquina do que ela tem em capacidade produtiva, vai gerar um problema de entrada na produção.

Outra questão é em relação ao custo; a projeção de vendas também é importante para a colocação da linha de produto na produção, uma vez que as despesas fixas vão ser diluídas em função do que esta linha de produtos vai consumir de recursos na sua produção, ou seja, deve-se considerar o “chão de fábrica” que aquele produto ocupa. Por exemplo, se para fazer 1000 pares de botas, é necessário usar 90% da capacidade do chão de fabrica (horas máquina, horas homem, etc.), outro produto (1000 pares de sandálias, por exemplo) pode consumir 45% da capacidade; assim, uma possibilidade, se na mesma instalação pudessem ser produzidas botas e sandálias, é produzir 1000 pares de sandálias num dado período e mais 611 pares (55% está para X assim como 90% está para 1000) de botas em tal período.

Pode-se dizer que a falta de dados no setor, a instabilidade do mercado devido a fatores econômicos (câmbio, por exemplo) e o não dimensionamento correto do potencial de mercado consumidor, são os principais complicadores para o estabelecimento de um método mais adequado de previsão de demanda, no setor.

Capítulo 4

O ESTABELECIMENTO DE QUOTAS COMO FATOR PROPULSOR

DE VENDAS

O estudo sobre quotas de vendas aparece como tema central de diversos autores que ressaltam a importância da determinação das quotas como parte integrante do processo de gestão de vendas da organização. Autores como Stone (1924) e Cowani (1935), por exemplo, examinaram a importância do entendimento das quotas e a maneira como são utilizadas e estabelecidas já nas décadas de 20 e 30. Estes autores argumentam que o estabelecimento de quotas ou metas deve ser incluído junto a outras questões importantes do plano de vendas como: onde e quando vender, quais produtos vender e como vendê-los e a que preço - dada a sua importância significativa no impacto motivacional dos vendedores e consequente repercussão nos resultados das vendas da organização.

Mais recentemente, tem-se observado várias publicações sobre a relevância de as organizações adquirirem competência no que se refere ao conhecimento sobre como administrar a força de vendas, considerando as relações entre as variáveis envolvidas no processo de determinação e alocação de quotas de vendas. Schwepker e Good (2004) observam que as quotas de vendas literalmente “dirigem” as organizações de vendas e a sua execução têm um impacto significante no desempenho das vendas, direcionando estratégias

de gerenciamento para o marketing e organização de vendas.

As quotas de vendas enquanto medidas da performance de vendas, pode resultar em uma variedade de insumos para a organização uma vez que elas são resultado de, ou influenciadas por, uma variedade de elementos do ambiente operacional e, portanto, refletem necessidades organizacionais específicas (GOOD; STONE, 1991).

Algumas abordagens interativas apoiadas em computador têm sido utilizadas para

dar suporte ao estabelecimento de quotas “otimizadas”. Darmon (1987) descreve um menu-

driven e o procedimento user-friendly para o modelo QUOPLAN – um sistema para

otimização dos planos de quotas de vendas implementado pela IBM-PC para ajudar o gerenciamento a desenhar os planos de quotas-bônus para a força de vendas. O objetivo destes planos é maximizar o lucro atual da firma mantendo ou aumentando os níveis de satisfação dos membros da força de vendas por meio de um plano geral que seja consistente e harmônico entre os vendedores.

Esta rápida investigação sobre quotas de vendas demonstra a relevância do estudo sobre como entender e determinar quotas de vendas, enquanto ferramenta de gestão, em diferentes setores do mercado. O setor calçadista é um deles devido à sua alta competitividade e expressivo volume de negócios, o que implica em uma constante busca para manter ou adquirir novos clientes e, por conseguinte, um esforço na preparação, orientação e direção da força de vendas na busca por melhores resultados.

Neste capítulo, procura-se definir e explicar alguns pontos importantes na determinação de quotas de vendas. Muitos destes pontos são comuns na literatura de diversos autores como, Stone, (1924), Darmon (1987), Mantrala, Sinhá e Zoltners (1994), Cobra (1986), Stanton e Spiro (2000), Schwepker e Good (2004), e serão apresentados a seguir.