Türkiye’de Performans Değerlendirme Uygulamaları

Türkiye’deki performans değerlendirme uygulamaları ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, kayıtlı verilere dayanarak yaklaşık seksen yıllık geçmişi bulunduğu söylenebilir. Ancak konunun özel sektörün ilgisini çekmesi, işletme biliminin ülkemizde yaygınlaşması ve modern yönetim tekniklerinin tanınması ile birlikte olmuş ve bu ilgi özellikle son on yılda giderek gelişmiştir (Özdemir, 2002).

Özel sektörde ilk olarak 1970’li yıllarda ülkemizdeki konuşlanan çokuluslu/ yabancı sermayeli firmaların ülkelerinde kullandıkları performans değerlendirme sistemlerini ülkemizdeki çalışanlarına da uygulaması ile başlamıştır (Uyargil, 2001).

47

Özellikle 1980'lerin sonları ve 1990'ların başlarında, kamu kuruluşlarındaki performans değerlendirmede kayda değer bir gelişim yaşanmazken, özel sektör işletmelerinde performans değerlendirmesine verilen önem giderek artmıştır. Böylece sürekli gelişim odaklı özel sektör örgütleri bu hedeflerini performans değerlendirme sistemlerine de yansıtmışlar, en iyiyi bulana kadar sürekli yeni yaklaşımlar denemişlerdir (Uyargil, 2001).

Türkiye’de performans değerlendirmeyi kullanan bu örgütler yeni yaklaşım arayışları arasına, çalışanlara performansları hakkında geribildirim veren ve uygulamacılar tarafından "Açık performans değerlendirme" olarak adlandırılan sistemleri, 360 derece değerlendirme, yetkinliklere dayalı değerlendirme ve E-Anket Performans Değerlendirme tekniklerini katmışlardır (Uyargil, 2001).

Türkiye de son dönemde performans değerlendirme iş kanunu’ndaki değişikliklerle birlikte tekrar gündeme gelmeye başladı. Bu nedenle, performans yönetimi sistemlerinin, hak ettikleri ilgiyi ülkemizde özellikle kanuni değişiklikler sonrasında görmeye başladığını söylemek pek yanlış olmayacaktır. Yasal değişikliklerle birlikte şirketler, çalışanlarının performanslarını yakından takip etmeye ve değerlendirmeye yönelik sistemler kurma arayışı içine girmişlerdir (Bayar, 2004).

Türkiye’de performans değerlendirmesine ait bazı özel şirketlerin uygulamaları aşağıdaki gibidir:

2.8.1. Philip Morris SA Örneği

Philip Morris 1999 yılı rakamlarıyla yaklaşık 78,5 milyar dolarlık ciroya sahip, uluslararası bir şirkettir. Dünyanın en büyük özel sigara üreticisi, ikinci büyük gıda ve üçüncü büyük bira üreticisi şirketin şu an Türkiye kolunda yaklaşık 800 çalışanı mevcuttur (Key, 2001).

Philip Morris S.A. da yönetici ve diğer çalışanlar için performans değerlendirme sistemi birbirine benzemesine rağmen yönetici kadrosuna uygulanan sistem daha kapsamlıdır. Performans değerlendirme sistemi şirket merkezinden gelme olmakla beraber Türkiye’ye adapte edilmiştir.

"Performans Değerlendirme Sistemi" yıl içinde hedeflere bağlı olarak gösterilen performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesini kapsamaktadır. Đnsan Kaynakları Planlaması ise yönetici kadrolarında kimlerin hangi pozisyonda yetiştirileceği, bir

yönetici ayrıldığında veya başka bir göreve atandığında yerine kimin geleceği konularını içermektedir.

Değerlendirme sisteminin temeli sorunların belirlenmesi, zayıf kalınan alanlar varsa bunları çıkartmak ve çözüm üretmeye yönelik planlar geliştirmek esasına dayanmaktadır. Planın diğer önemli bir ayağı ise bugün yönetici olup ileride daha üst basamaklara çıkabilecek çalışanların kişisel gelişim planlarını oluşturmaktır.

Şirkette yönetici kademeleri için yılda bir kez “Geribildirim Toplantıları” düzenlenmektedir. Performans değerlendirme ise yılda iki defa yapılmaktadır. Yıl ortasında yapılacak değerlendirme şart olmamasına rağmen tepe yönetimi tarafından teşvik edilmektedir. Đsteğe bağlı olarak yönetici ile çalışanı toplantıyı gerçekleştirebilir.

Şirketin esas beklentisi ise performans değerlendirmenin yılda bir kere en geniş şekliyle yapılmasıdır.

Performans değerlendirme sonuçları öncelikle ücretlendirmeye yansımaktadır. Performans notu 2'den 5'e kadardır. Bu yelpaze içerisinde kişinin aldığı performans notu üç, dört veya beş olabilmekte ve bu puanlara denk düşen liyakat artışları da bu sonuçlara göre yapılmaktadır.

2.8.2. Beko Elektronik Örneği

Beko elektronik de Performans Yönetim Sistemi (BPYS) daha önce kullanılan sistemin geliştirilmesiyle 1998 yılında devreye alınmıştır. 1997 yılında belirlenen Đ.K. stratejilerinin altındaki "Hızlı, adil, bilimsel, açık, katılımcı, zamanında takdire dayalı, kişisel ve ekip gelişimini birlikte sağlayan performans yönetim sistemini yerleştirmek" politikası doğrultusunda sistemin gerekleri gözden geçirilmiştir (Aktaş, 2000).

Tüm yönetim takımının katılımıyla stratejik iş hedeflerinden başlayarak stratejiler oluşturulmakta, bu stratejiler bölüm hedeflerine, oradan da BPYS aracılığıyla kişisel hedeflere indirilmektedir. Strateji açılımına bağlı kişisel ve ekip hedeflerinin, kişilerin performansı ile ilişkilendirilmesi ve değerlendirilmesi yaklaşık 3 yıldan beri uygulanmaktadır.

BPYS üç aşamadan oluşmaktadır. Her yılbaşında şirket genelinde yayınlanan yıllık iş ve bölüm hedefleri doğrultusunda çalışanla yöneticisi arasında planlama görüşmeleri yapılır. Bu görüşmelerde o yıl içerisinde çalışanın kişisel hedefleri, bu hedeflere ulaşmak için detaylı etkinlik planları ve bu hedeflerin yerine getirilmesi için

49

gereken kaynaklar belirlenir ve üzerinde el sıkışılır. Haziran ayında ara değerlendirme ve Aralık ayında yılsonu değerlendirmesi olmak üzere yılda iki defa performans değerlendirme yapılır. Sistem yılda iki defa değerlendirme ile sınırlı kalmayıp, sürekli gözden geçirme, meydana gelen değişiklikler doğrultusunda gerekli yenilemelerin yapılması ve anında geribildirim verme esasına dayanmaktadır.

Yöneticilerin yeterlilikleri de ihtiyaçlar doğrultusunda gözden geçirilerek tüm yönetim takımına her yıl etkin performans değerlendirme görüşmesi eğitimleri verilmektedir.

BPYS içerisinde kişisel performans 5 ana başlık altında değerlendirilmektedir. Bunlar, Temel Sorumluluklar, Hedefler, Projeler, Davranışsal Yeterlilikler ve Đç Müşteri Memnuniyetidir.

Performans Yönetim Sistemi, her yılsonunda değerlendirme görüşmeleri bittikten sonra çalışanlarla yapılan geribildirim görüşmeleri ve tüm çalışanlara uygulanan süreç etkinlik anketleri ile gözden geçirilmekte ve gerekli iyileştirmeler yapılmaktadır.

2.8.3. Unilever Örneği

Đngiltere-Hollanda ortak kuruluşu olan hızlı tüketim ürünleri devi Unilever’ in Ülkemizdeki performans değerlendirme yöntemine göre, çalışan ve amiri her yıl başında geçmiş senenin bir değerlendirmesini yaparak, bir sonraki senenin iş hedefleri ile ilgili ve kişisel katkının her açıdan ölçülebileceği kişisel hedefler üzerinde anlaşırlar. Bu hedeflere ulaşabilmek için de kişisel gelişim anlamında yapılacakları planlarlar. Bu aslında daimi bir süreç olup sene içinde bir kaç kere hem hedefler hem de gelişim planları açısından gözden geçirilir. Sene sonunda da dokümantasyonu yapılıp ĐK’nda değişik şekillerde analiz edilir. Sistemin bir diğer parçası da çalışanların davranış

şekillerinin örneklendirildiği ve derecelendirildiği “Yetkinlik Değerlendirme Formları”dır. Şirket tarafından tanımlanmış 11 adet yetkinlik, gerek işe alımlarda, gerekse çalışan performansının değerlendirilmesinde kritik bir rol oynamaktadır (Özkunt, 2003).

Kurum kültürünün köklü olduğu örgütte herkes birbirine açık ve dürüst geribildirim verebildiği için oldukça etkin çalışan bir yöntemdir. Ayrıca kişinin kendi kariyeri ile ilgili tercihlerini dile getirebildiği ve şirketin de kişi hakkındaki

görüşünün iletilebildiği bir ortam olması, kariyer planlamasında açıklık ve sorumluluğun paylaşımını getirmektedir.

Performans Geliştirme Planlamasının sonuçları Unilever ücretlendirme politikasının bir parçası olan ve nisan ayında alınan liyakat (merit) artışlarını doğrudan etkilemektedir. Kişinin eğitim planı da bu süreç içerisinde kişisel gelişim ihtiyaçlarının görüşülmesi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Profesyonel becerileri geliştirmek için düzenlenen eğitimlerin yanı sıra yetkinlik formlarının analiz edilmesiyle belirlenen gelişim ihtiyaçlarının da üzerinde de durulmaktadır. Kariyer planlaması açısından da yukarıda bahsi geçen yetkinlik formlarındaki düzeyler ve kişisel tercihler önemli rol oynamaktadır. Ayrıca burada belirlenen yüksek potansiyele sahip çalışanların da ücretleri piyasa şartlarının çok daha üzerinde belirlenmektedir.

51