Davranışlara dayalı performans değerlendirme yöntemleri

Davranışlara dayalı performans değerlendirme diğer yöntemlere göre daha modern teknikler olarak dikkati çekmekte olup aşağıda bu yönteme iki örnek verilmiştir. Özellikle 360 derece performans değerlendirme yönteminin pilot uygulamaları Türk eğitim sisteminde başlatılmıştır.

2.4.2.1. Davranışsal Beklenti Ölçeği (Behavioral Expectation Scales)

1963 yılında Smith ve Kendall tarafından geliştirilen bu yöntemin diğer bir adı da Davranışsal Temellere Dayalı Değerlendirmedir. Ölçekte yöntem, çalışanların belirlenmiş iş gerekliliklerini yerine getirecek davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirilmesine dayanmaktadır (Mohrman, 1989.). Davranışsal Değerlendirme ölçeğinin kaynakları, önceden belirlenmiş kritik olaylardır. Yöntem kritik olayların belirlenip, puanlandırılıp, değerlendirmesi yaklaşımına dayanır. Örnek bir Davranışsal Değerlendirme Ölçeği Tablo 4’de gösterilmiştir.

Tablo 4. Davranışsal Değerlendirme Ölçeği

1 2 3 4 5 6 7 Hiç Satış yapamamış Hedeflerin %20 altında kalınmış Hedeflerin %10 altında kalınmış Hedefler tutturul- muş Hedefler %10 oranında aşılmış Hedefler %20 oranında aşılmış Hedefler %20 oranından fazla aşılmış

Kaynak:Mohrman, 1989, Resnick-West, Designing Performance Appraisal Systems.

Davranışsal değerlendirme ölçeğinin oluşturulması, çalışanın işinin önemli boyutlarının belirlenmesi ile başlar. Çünkü, bir çalışanın portresi ancak işindeki kritik olaylarda gösterdiği performans içeriğinde çizilebilir. Çalışanın arzu edilen davranışları sergileyip sergilemediği, görüşme sırasında çalışanın yanıtladığı sorular ile belirlenir. Bu sorulara alınan yanıtlar sayesinde çalışanın iş boyutları kapsamlı bir şekilde belirlenmiş olur. Bu görev genellikle grup projeleri olarak yönetilmektedir ve bir iş boyutunun çalışanın performansı hakkında gerçekten belirleyici olup olmadığı konusunda grup üyelerinin en az %60’nın hem fikir olması gereklidir.

Gruplar aynı işi yapan veya bilen çalışanlardan oluşmaktadır. Grup her performans aralığına bir rakam (Puan) atar. Böylece arzu edilen veya edilmeyen tüm davranışlar puanlar ile ifade edilebilir.

Bir örgütün satış temsilcilerinin performansları ölçülürken davranışsal değerlendirme ölçeğinin nasıl uygulanabileceği şu örnekle açıklanabilir, grup üyeleri toplanır ve satış temsilcilerinin işlerinin önemli boyutlarından birinin satış cirosu kadar satış adetleri olduğuna karar verirler. Çünkü şirketin yeni piyasaya sürdüğü x ürünün bir an önce mümkün olduğunca çok müşteriye ulaşması uzun vadede başarı kazanılması için, kısa ve orta vadeli satış cirosundan daha önemlidir. Satış temsilcisinin iş boyutlarından birinin satış adedi olduğuna karar verildikten sonra sıra ölçeği oluşturmaya gelmiştir. Grup sırasıyla, yedi performans derecesi (Çok zayıf, zayıf, az zayıf, …), her dereceye ait önceden belirlenen hedeflere göre satış adedi oranı aralığı (satış yapılmamış, satış hedeflerinin %20 altında kalınmış, satış hedeflerinin %10 altında kalınmış ...) ve her performans derecesine ait bir puan (1,2,3, …) verilmiştir. Bundan sonraki aşama ise her çalışanı satış adedi temelinde kaç puan aldıklarının belirlenmesidir. Son aşama ise çalışanları aldıkları puanlar neticesinde sıralanmasıdır. Ölçeğin oluşum süreci Tablo 5’ de gösterilmiştir.

Tablo 5. Davranışsal değerlendirme ölçeğinin oluşum süreci

Davranışsal Değerlendirme ölçeğinin olumlu yanları,

- Hem çalışanlar ve hem de yöneticiler değerlendirme ölçütlerini önceden bilirler. - Geri bildirim kişisel yorumlar içermez. Geri bildirim tamamen nesnel esaslara

dayanmaktadır.

- Yöntem katılık, yumuşaklık ve merkeze eğilim hatalarını barındırmaz

- Yöntemin kullanımı kolay ve performans değerlendirme sonuçlarının çalışanlar ile paylaşımı kolaydır.

Davranışsal değerlendirme ölçeğinin sınırlılıkları,

Đş Boyutlarının Belirlenmesi Kritik Olayların Belirlenmesi Değerlendirme boyutlarının ve performans derecelerinin tayini. Her performans derecesine ait hedeflerin atanması Performans derecelerine puan atanması

35

- Yöntemin uygulanması çok zaman alır.

- Farklı işler için farklı tip formlar yaratılması zorunluluğu vardır. Bu nedenle bu yöntem sadece benzer pozisyonda çalışanların çok olduğu iş grupları için uygulanırsa ekonomik olur.

- Teknik, gözlenebilir davranışlara veya çıktılara dayandığı için yönetimsel veya profesyonel işler gibi sonuçları kolayca belirlenemeyen işlerde uygulanması çok zordur.

2.4.2.2. 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi (360 Degree Performance Appraisal )

Geleneksel performans değerlendirme sistemi, tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Özellikle, bu süreçte değerlendiricinin değer yargıları, duyguları devreye girmekte, nesnellik ve güvenirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda açıklık, katılım, güven ve nesnellik önemli performans değerlendirme ölçütlerini olarak ortaya çıkmaktadır. Tek kişinin değerlendirme yapmasından kaynaklanan hataları en aza indirmek amacıyla son yıllarda değerlendirme sürecine birden fazla kişiyi katan 360 Derece Performans Değerlendirme yöntemi gündeme gelmiştir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi Eğitim Araştırma Geliştirme Dairesi (EARGED) tarafından 2002–2003 eğitim öğretim yılında 23 ilde 208 Müfredat Laboratuar Okulunda öğretmen performansının değerlendirilmesi amacıyla uygulanmıştır (EARGED, 2005).

360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında, farklı kaynaklardan veya açılardan alınan değerlendirmeler birleştirilerek, bireysel gelişim amaçlı ve personel belirleme kararlarında kullanılmaktadır. Buna göre değerlendirme yapanlar astlar, çalışma arkadaşları, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, çalışanın kendisi, üstler, müşteriler, tedarikçiler olabilir. Çalışanın performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 derece performans değerlendirme sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır (Đnsan Kaynakları

Đçerik Ekibi, 2001/a ).

360 derece performans değerlendirilmesi ile ilgili diğer bir önemli nokta ise sistemin esasında çoklu kaynaklar tarafından veri alınan bir geri bildirim sistemi olduğu

ve tam bir performans yönetim değerlendirme sistemi olmadığıdır. Bu nedenle performans değerlendirmede sadece 360 derece değerlendirme yöntemine bel bağlanmamalıdır. Bu sistem, daha karmaşık bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Dolayısıyla, 360 Derece Performans Değerlendirme, örgütte resmi olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine kullanılamayacağına dikkat çekilmektedir (Aytaç, 2002).

Öğretmen veya yönetici hakkında çalışanın arkadaşlarından, astlarından ve yöneticilerinden gelen geri bildirimler, kişi hakkında yoğun bir bilgi trafiği oluşmasını sağlar. Bu sistem, tek bir kişinin görüşünün temel alındığı geleneksel denetim sistemine göre daha sağlıklıdır. Kişinin, yaptığı işle ilgili çalışma arkadaşlarının fikirlerini öğrenmesi o kişi için ufuk açıcı olabilir. Ayrıca, böyle bir sistem, geri bildirim sürecine birçok kişinin katılmasından dolayı yöneticilerin işini kolaylaştıracaktır (Aytaç, 2002). Sistemde bulunan veri kaynakları aşağıda belirtilmektedir (Tablo 6).

360 derece performans değerlendirmesine dair 1999'da Amerika Eğitim ve Gelişim Kurumu (ASTD) tarafından 750 Amerikan firmasında yapılan bir araştırmada, bu firmaların eğitim ve performans değerlendirme sistemleri incelenmiş ve en başarılı 50 şirket belirlenmiştir. 1998 yılında, bu 50 şirketin yüzde 75'i bireysel gelişim programları hazırlamakta, yüzde 33'ü ise 360 derece geri bildirim programları uygulamaktaydı. Bu oranlar 1997 senesinde ise sırasıyla yüzde 50 ve yüzde 10'du (insan Kaynakları Đçerik Ekibi, 2001/d). Bu Anket sonucunda da anlaşılmıştır ki 360 derece performans değerlendirme sistemi hızla yaygınlaşmaktadır.

Tablo 6. Öğretmenin Değerlendirilmesinde Veri Kaynakları

Kaynak: MEB Teftiş Kurulu Başkanlığı, 2005

360 derece değerlendirme sisteminin olumlu yanları ve sınırlılıkları gözden geçirildiğinde en iyi senaryoya göre, 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi,

Okul Müdürü

Özdeğerlendirme

Öğrenci Zümre öğretmenleri

37

örgütsel stratejileri destekleyici, çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır. Kötü senaryoya göre ise, moral ve güdülenmeyi yok edici, çalışanları birbirine düşüren bir ortam oluşturabilir (Heathfield, 1998:42).

360 derece performans değerlendirme sisteminin kilit noktası geri bildirimdir. Değerlendirilen kişinin mutlaka bir uzman ile görüşmesi gerekmektedir. Böylece, değerlendirilen kendisi ile ilgili güçlü ve gelişmeye açık yönlerini iyice anlar ve daha da önemlisi kabul eder. Değerlendirme sonuçlarının, çalışan tarafından daha kısa zamanda kabul görmesi için değerlendirmeye mümkün olduğu kadar çok katılımın gerçekleşmesi yararlı olur (Donat, 2004).

360 derece performans değerlemesinin olumlu yanları şu şekilde belirtilebilir, - Daha çok kaynaktan daha çok geribildirim sağlama imkanı vardır.

- Takım üyeleri gelecekte birbirleri hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde davranacaklardır.

- Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir.

- Geri bildirim değişik iş pozisyonlarındaki değişik özellikler taşıyan birçok farklı kişiden geldiği zaman ırk, yaş ve cinsiyet gibi etkenlere dayanarak yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azalmaktadır.

- Müşterilerin geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün veya hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürünlerin veya hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacaktır.

- 360 derece performans değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece bölümler arası sorumluluklar ve çapraz eğitim süreçleri gibi birçok konuda programlar yapılabilir.

- Değerlendirme daha adil olup çalışanların yapmış olduğu işlerin başkaları üzerinde bıraktığı etkiyi ortaya çıkartır. Toplu çalışmanın geri bildirimi de motive edicidir. Çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır.

- Performans değerlendirme yöntemleri gözden geçirdiğinde, astların, üstler tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin daha baskın olduğu söylenebilir, 360 Derece Değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir.

- Yöneticilerin yetkinliklerinin, astları ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi, yöneticilerin gelişimini daha etkin bir

şekilde izlemeye ve planlamaya olanak vermektedir.

360 derece performans değerlemesinin sınırlılıkları şu şekilde belirtilebilir,

- Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.

- Sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.

- 360 derece performans değerlendirme sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkânsızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış Đ.K. çalışanlarının varlığı çok önemlidir. - Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen

süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.

- Değerlendirme sürecine birçok kişinin katılması bazı durumlardan değerlendirmenin gizliliğini zora sokmaktadır. (Kariyer.com, 2004).