Türkiye’de İşsizlik ve İşsizlik Oranlarındaki Gelişmeler

Segundo Rayport e Sviokla (1994), no mercado tradicional, valor é estabelecido e gerenciado pela manipulação do conteúdo, contexto e infra-estrutura, através do tradicional “marketing mix” (produto, distribuição, promoção e preço). O valor percebido de um determinado produto ou serviço é materializado na marca, bem como através dos programas de comunicação, da estratégia de preço e das atividades desenvolvidas nos canais de venda.

Por exemplo, um jornal é uma coleção integrada de conteúdo (notícias, negócios, esportes, saúde, e outras informações), contexto (formato, organização, logo, estilo editorial, etc.), infra-

estrutura (fábrica de impressão, sistema físico de distribuição, etc.). A fim de criar valor aos

clientes, os publicitários (empresas) devem combinar as atividades de conteúdo, contexto e infra- estrutura numa única proposição de valor (Rayport e Sviokla; 1994).

Na Internet, conteúdo, contexto e infra-estrutura podem ser combinados ou desagregados para criarem novas maneiras de adicionar valor. Assim estes três elementos podem facilmente ser separados. A tecnologia da informação adiciona ou altera o conteúdo, muda o contexto da interação e permite que a entrega dos diversos conteúdos e contextos sejam feitas sobre diferentes infra-estruturas. Um bom exemplo é o caso da AOL, que é uma empresa que oferece conteúdo informativo operando exclusivamente na Internet (Rayport e Sviokla; 1994).

A AOL desagregou conteúdo, contexto e infra-estrutura, reconfigurando a oferta de valor tradicional; o conteúdo pertence a dezenas de jornais nacionais e internacionais, o contexto é definido pela AOL através de uma interface inteligente a qual possibilita a customização pelos próprios clientes, e a infra-estrutura utilizada consiste numa combinação de linhas telefônicas, redes públicas de telecomunicações e os computadores dos clientes, devidamente equipados com modems.

Conclusão, competir no “Marketspace” (ou no ambiente híbrido, “Marketspace/ marketplace”) significa combinar conteúdo, contexto e infra-estrutura em novas e criativas maneiras, com base na importante premissa que a interação, ou “interface” entre empresa e consumidor mudou radicalmente. Como resultado, a fidelidade de um cliente na Internet é bem diferente do que no mercado tradicional (Rayport e Sviokla; 1994).

O exemplo da indústria de cartão de crédito ilustra a dinâmica da fidelidade do cliente no mercado virtual. O conteúdo do cartão de crédito inclui elementos como a possibilidade de pagamento numa determinada data, a possibilidade de retirada de dinheiro e a capacidade de compra. O contexto inclui o serviço oferecido, tais como, a aceitação do catão pelos varejistas, o status associado ao cartão e a velocidade de aprovação do crédito. A infra-estrutura inclui os computadores da rede, o software, as comunicações que permitem a aprovação de crédito, a transferência eletrônica de fundos, etc. Dadas que as inúmeras possibilidades de combinação de conteúdo, contexto e infra-estrutura tendem a ser extremamente genéricas, ou seja não criam um diferencial tangível, as várias administradoras de cartões tendem a focar em um porção em especial. Por exemplo a American Express enfatiza o contexto do serviço e o prestígio de ser um membro, enquanto que MasterCard ou Visa enfatizam sua enorme infraestrutura.

Em resumo, este novo modelo de negócios tem a interatividade como uma das palavras mágicas. Reflete uma mudança do monólogo para o diálogo no trato com os clientes. O resultado é uma inversão dos papéis tradicionais de consumidor e produtor, onde o consumidor dita exatamente como gostaria de ser servido. Os novos consumidores esperam que lhes perguntem sobre as suas preferências individuais e lhes tratem – tanto quanto possível – como se essas preferências estivessem sendo respeitadas. De acordo com Wunderman (1994), a tecnologia de comunicação interativa deve estar voltada para “converter dados em informação - informação em conhecimento - conhecimento em relevância34 - relevância em interação - interação em relacionamentos - e construção de relacionamentos em união”.

Através da Internet é possível combinar conteúdo e contexto em diferentes maneiras para criar valor e gerar fidelidade. Porém o mais importante é que o próprio consumidor constrói sua oferta de valor baseado no conteúdo e contexto disponibilizado pela empresa. Desta forma, as organizações têm a oportunidade de atender os desejos dos clientes ao invés de simplesmente produzir e vender produtos e serviços.

2.3.7 A CADEIA DE VALOR VIRTUAL

34 _{O autor se refere à relevância na comunicação enviada ao consumidor, ou seja, pertinência e adequação do}

Michael Porter (1989), propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para a empresa identificar maneiras de criar mais valor para o consumidor. Partindo do conjunto de atividades a serem realizadas por uma empresa, a cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e custo em um negócio específico (cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio).

A cadeia de valor no mundo físico (tradicional) é um modelo que descreve uma série de atividades que adicionam valor conectando o lado de fornecimento da organização (matéria prima, processos de produção e logística interna) com o lado de demanda da organização (logística externa, marketing e vendas). Analisando os estágios de uma cadeia de valor, os executivos podem redesenhar os processos internos e externos para melhorar a eficiência e eficácia (Fig. 03).

Fig. 03: Cadeia de Valor Tradicional

Produção Logística_{de saída} Marketing Vendas Logística de

entrada

Fonte: Rayport, Jeffrey F.; Sviokla, John J.; Explointing the Virtual Value Chain; Harvard Business Review; Nov-Dez 1995.

Neste processo a tarefa da empresa é examinar seus custos e desempenho em cada atividade que gera valor e procurar maneiras de melhorá-la. Na extenção em que desempenhe certas atividades melhor que os seus concorrentes, estará obtendo alguma vantagem competitiva.

Segundo Rayport e Sviokla (1995), a cadeia de valor tradicional (física) trata a informação como um elemento que suporta o processo de adicionar valor, não como uma fonte de valor em si mesma. Por exemplo, os executivos freqüentemente usam a informação que eles capturam sobre estoques, produção ou logística para monitorar ou controlar estes processos, mas raramente usam a informação para criar um novo valor para os clientes.

Para criar valor com a informação, as empresas devem olhar para o mercado criado pela Internet e transformar a informação bruta em novos serviços e produtos no mundo virtual (Rayport e Sviokla, 1995).

Segundo Rayport e Sviokla (1995) é de suma importância que as empresas aprendam como criar valor no mundo físico e no mundo virtual. Contudo deve se levar em conta que os processos para adicionar valor não são os mesmos nos dois mundos e que no mundo virtual a criação de valor envolve uma seqüência de atividades formada por: coleta de dados, organização, seleção, consolidação e distribuição/disponibilização da informação(Fig. 04). Exatamente como ocorre na transformação de um material bruto em material final. Desta forma, a empresa deve coletar informação bruta e adicionar valor através destes passos.

Fig. 04: Cadeia de Valor Virtual

Organização Consolidação Distribuição

Coleta de

Dados Seleção

Fonte: Rayport, Jeffrey F.; Sviokla, John J.; Explointing the Virtual Value Chain; Harvard Business Review; Nov- Dez 1995.

Rayport e Sviokla (1995) relatam ainda que as organizações que adotam um modelo de processos, com base em informação para adicionar valor, o fazem em três estágios; no primeiro estágio, denominado visibilidade, as organizações adquirem uma capacidade de olhar as operações de uma maneira mais eficiente através da informação. Neste estágio, utilizam sistemas de informação em larga escala para coordenar as atividades da cadeia de valor tradicional no processo de transformação para a cadeia de valor virtual.

No segundo estágio, denominado imagem, as organizações substituem as atividades físicas pelas virtuais e em seguida, criam uma cadeia de valor no mercado virtual, paralela a cadeia tradicional. Finalmente, no terceiro estágio, as organizações utilizam a informação para

estabelecer uma nova forma de relacionamento com os clientes, tendo a interatividade como principal ferramenta.

Neste terceiro estágio, é desenhado o fluxo da informação na cadeia de valor virtual, adicionando valor aos clientes. Desta forma observa-se um novo tipo de relacionamento com os clientes, o qual, proporciona uma matriz de oportunidades. Cada estágio na cadeia de valor virtual permite a obtenção de informação que pode constituir num novo produto ou serviço.

Vale destacar que quando as organizações movem as atividades do físico para o virtual, elas começam a criar uma cadeia de valor virtual que é paralela e melhora a cadeia de valor física, isto é, elas coexistem e se completam, não há sobreposição.

Dentro desta visão temos a possibilidade de expandir a cadeia de valor criando corporações virtuais e cadeias de valor integradas, tanto do lado dos fornecedores — eliminando intermediários dispensáveis e agregando outros que contribuam mais — quanto do lado dos clientes, estabelecendo relacionamentos que gerem fidelidade (Tapscott, 1996).

Este processo de integração faz-se necessário tendo em vista a velocidade do grau de exigência dos consumidores. De acordo com Kalakota e Robinson (2001, p.13), o conceito de valor esperado muda de maneira veloz, os clientes estão esperando das empresas um continuo esforço em entregar valor através de velocidade de serviço, conveniência, personalização e preço. Para Aldrich (2000, p. 84), eles estão cada vez mais exigentes e exigirão cada vez mais simplicidade, qualidade, personalização, otimização de conteúdo e especialmente economia de tempo nas ofertas do mercado.

Bloch, Pigneur e Segev (1996), acreditam que os sistemas de comercio eletrônico podem ter valor significativo como uma alavanca para novas estratégias de gerenciamento de clientes, principalmente porque eles:

- conectam diretamente compradores e vendedores;

- apóiam troca de informações totalmente digitais entre eles;

- apóiam a interatividade, podendo adaptar-se dinamicamente ao comportamento do cliente; e

- podem ser atualizados em tempo real.

Alcrich (2000, pp. 84 a 86), argumenta que as cadeias de valor virtuais (DVN), são entidades dinâmicas, os relacionamentos são fluidos – formamdo-se, desintegrando-se e reformando-se baseados em dinâmicas de mercado e nos caprichos do consumidor. As DVNs substituem os processos direcionados manualmente (por pessoas), por conduítes de informação de grande conteúdo, altamente flexíveis e automatizados. Argumenta ainda que diferentemente das cadeias de fornecedores tradicionais, o aspecto digital destas novas cadeias é que estão possibilitando novas maneiras de criar valor e minimizar custos (figura 5).

Figura 5. - Mudando as cadeias tradicionais de fornecedores para cadeias digitais de valor

Fonte: adaptado de Aldrich, 2000, p.86

Diferentemente da lógica tradicional das cadeias de valor, onde os clientes eram vistos como um alvo e os fornecedores não faziam parte da mesma, as novas tecnologias de diálogo criam auto-serviços, interfaces transparentes, retorno e interação vinte e quatro horas, diminuindo espaços e integrando operações. O resultado é uma troca de informações através da qual o

Redução de custo Aumento de Valor Integração da cadeia de Fornecedores Cadeia Digital de valor Custo Valor

Info/Rede Tecnologia e alianças

Redução de custo Aumento de Valor Integração da cadeia de Fornecedores Cadeia Digital de valor Custo Valor

consumidor, o produtor e o fornecedor crescem e aprendem durante o processo de troca (Rayport e Sviokla, 1995).