Stratejik Maliyet Yönetimi Yaklaşımları

Her bir yaklaşım belirli varsayımlar içerir. Stratejik maliyet yaklaşımları maliyet davranışlarını “aktör merkezli” ele alarak maliyetleme tekniklerini kullanırlar. Örneğin stratejik maliyetleme yaklaşımları hedef maliyetleme yöntemini kullandığında maliyet davranışlarının belirlenmesinde temel aktör “pazar veya müşteri” olurken, faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminde kullanılan merkezi aktör “faaliyetler” olmaktadır. Stratejik Maliyetleme yaklaşımlarını konumlandırdığımızda işletmenin ana stratejilerine daha yakın olurken, maliyetleme teknikleri daha çok taktiklere yakın durmaktadır. Esasında stratejik maliyetleme yaklaşımları işletmenin üretim politikası hakkında, maliyet azaltma ve maliyet kontrol süreçleri ile ilgili olarak temel varsayımları içermektedir.

Literatürde birçok strateji geliştirme yaklaşımı bulunmakla birlikte yaygın olarak kabul gören üç farklı strateji geliştirme yaklaşımı bulunmaktadır. Bu yaklaşımlar stratejik maliyetleme yönetiminin temelini oluşturan 3 ana etkeni ifade etmektedir.

SMY’nin kapsamını değer zinciri, stratejik konumlarına analizi ve maliyet etkenleri analizi oluşturmaktadır (Karcıoğlu, 2000; Erol 2008).

1.2.1. Stratejik Konumlandırma Yaklaşımı (GZFT /SWOT)

GZFT yaklaşımı; sektördeki performans açısından şirketin diğer sektördeki şirketlerle karşılaştırmalı konumunu belirlemektedir.

Fırsatlara yakınlaşmak ve tehditlerden uzak durmak felsefesine dayanan bu bakış açısı ve yaklaşım, genellikle stratejik planlama modellerinin birçoğunda temel alınır. Bu yaklaşım çevre temelli yaklaşım olarak ifade edilebilir. Çevre temelli yaklaşım, strateji oluşumunda, çevrenin belirleyici olduğunu savunmakta ve öncelikle çevredeki fırsatlara ve tehditlere bakılması gerektiğini ifade etmektedir (Erkut, 2009).

Stratejik konumlandırma analizi, müşteri beklentilerini yerine getirmek suretiyle müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulaması ve sektörün ortalaması üzerinde bir kazancın sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirza, 2004; Erol, 2008).

Stratejik konumlandırma yaklaşıma göre işletme üç farklı stratejiyi izleyip rekabet avantajı sağlaması beklenmektedir. Bu yaklaşımda kullanılan stratejiler maliyet liderliği stratejileri, mamul farklılaştırma stratejileri ve odaklanma stratejileridir.

- Maliyet Liderliği Stratejileri: Bir işletmenin müşterilerine aynı sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerden mamul veya hizmeti daha iyi nitelikte, daha düşük maliyetle sunabilmesi olarak tanımlanabilir (Porter, 1998).

Bu strateji yöntemini seçen firmalar çeşitli yöntemleri kullanarak uygulayabilirler. En çok tercih edilen yöntem firmalarına en uygun stratejik maliyetleme yöntemlerinden birini işletmelerine adapte ederek süreçlerinde kullanma yolunu seçebilirler veya işbirlikleri yoluyla mamul hammaddelerini sağladıkları tedarikçi firmaları ile çeşitli işbirliklerine girmekteler ve çeşitli ticari ortaklıklar kurmaktadırlar.

- Farklılaştırma Stratejileri: Ürün veya hizmetin farklılaştırılarak, tüm sektörde benzersiz olarak kabul edilen bir şeyin yaratılması farklılaşma olarak tanımlanmaktadır (Porter, 2011/2013; Porter, 2010). İşletmelerin gündemlerinde farklılaştırma ile ilgili birçok yaklaşım bulunabilir ve ideal olan firmanın kendini birçok boyutta farklılaştırmasıdır. Bunlar (Porter, 2008/2010; Luecke, 2005/2010: 43):

• Teknoloji,

• Ürün veya Hizmet Özellikleri, • Marka ve tasarım,

• Yüksek kalite ve teknik üstünlük, • Çevre dostu ve ekonomiklik

• Güvenilirlik, • Müşteri hizmetleri, • Tedarik Zinciri.

Farklılaştırma yaklaşımlarının sadece bir pazarlama stratejisi olarak algılanmamalı, stratejik yönetim muhasebesi açısından işletmenin değer yaratan faaliyetlerine odaklanarak farklılaştırma yapması ve bir rekabet stratejisi oluşturmasıdır. Burada önemli olan husus farklılaştırmanın ne derecede ve ne düzeyde olacağıdır. Farklılaştırılan konunun işletmeye olan maliyetinin bilinmesi değer yaratan faaliyetlerin ölçümlenmesine bağlıdır. Oluşturulan fark için hedef müşterinin niçin ve ne kadar ödeyeceğinin iyi bilinmesi önemlidir.

- Odaklanma Stratejileri: Bir işletmenin rekabet sahası olarak bir pazarı veya müşteri hattından birini seçip o doğrultuda hareket etmesi anlamına gelmektedir. Bu stratejide işletme rakiplerinden üşütün olmayı hedefliyorsa kendisi için cazip bir pazar veya müşteri grubunu seçip ona odaklanmayı tercih etmesi veya uzman olduğu alanlara odaklanma yolunu seçmesidir (Porter, 1998).

1.2.2. Maliyet Etkenleri Analizi

Geleneksel yönetim muhasebesinin maliyete bakış açısı esasında ürün veya hizmetlerin bir işlevsel etkeni olarak görülmektedir. Bu nedenle maliyet etkeni daha çok hacim tabanlı bir anlayış çerçevesinde yaklaşmaktadır. Stratejik maliyet yönetimi ise, maliyet davranışlarının tek maliyet etkenine bağlamayarak çoklu ilişkiler ile ortaya çıktığını ileri sürmektedir. Hacim tabanlı maliyet etkenlerine alternatif olarak faaliyet analizlerine dayanan, faaliyet tabanlı maliyet etkenlerinin kullanılmasını öngören bir yapıya sahiptir. Faaliyet analizi, faaliyetlerin ayrıntılı bir biçimde tanımlanmasını, faaliyetlerin birbirleri ile olan ilişkisinin dikkate alınarak maliyetlerin belirlenmesini kapsamaktadır (Erdem, 2018).

Maliyetler, birbiriyle ilişkili farklı faktörlerden etkilenir. Maliyet sürücüsü, yapısal maliyet sürücüleri ve yürütme maliyetleri gibi iki kategoriye ayrılır. Faaliyet ile ilgili maliyet sürücüsünün finansal etkisini inceler, ölçer ve açıklarlar.

SMY kapsamında maliyet etkenleri yapısal ve yönetsel olmak üzere iki gruba ayrılmıştır. İlk grubu yapısal maliyet etkenleri oluşturmaktadır. Bir mamul grubu için maliyet yapısını

etkileyen en az beş stratejik seçim etkeni bulunmaktadır. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz (Pamuk ve diğerleri, 1997):

1. Ölçek (Faaliyet Hacmi),

2. Kapsam (Dikey Bütünleşme Derecesi), 3. Tecrübe,

4. Teknoloji,

5. Karmaşıklık (Mamul Hatlarının Sayısı),

Yönetsel etkenler ise yüksek düzeyde bulunmaları her zaman uygun olmasa da işletmenin maliyet konusunu iyileştirmede etkin role sahiptirler. Yönetsel etkenlerin her biri aynı zamanda belirli maliyet analizi konularını da kapsamaktadır (Yalçın, 2006).

1.2.3. Değer Zinciri Analizi

Bir firmanın tanıdığı ve analiz ettiği, nihai ürüne katkıda bulunan tüm faaliyet ve fonksiyonları içeren süreçler bütünüdür. Bir müşteri değerinin nihai ürün veya hizmetle sonuçlanan faaliyet zinciri boyunca nasıl bir araya geldiğini göstermek için Michael Porter (1985) tarafından öne sürülmüştür.

Değer, tüketicilerin işletmelerin kendilerine sunduğu faydaya karşılık olarak ödemeye razı oldukları bedel olarak ifade edilmektedir (Porter,1998).

SMY kapsamında değer, işletmelere, maliyetlerin etkin yönetimi ve farklılaştırma olarak iki temel stratejik boyut getirmiştir. Bu boyut değer zinciri olarak adlandırılmaktadır. En genel anlamıyla değer zinciri, bileşen tedarikçileri için temel hammadde kaynaklarından, nihai tüketicilerin eline ulaştırılacak tüketim mamulüne kadar işletmeye değer katan faaliyetlerin hepsinin zinciri olarak tanımlanmaktadır (Yalçın, 2006).

Değer zinciri, işletmelerin kendi müşterilerine sağlanan ürün veya hizmetlere değer ilave eden önemli işletme faaliyetleri serisidir (Hwang, 1999).

Kaplan ve Norton’un yaklaşımlarının arkasındaki temel iddia, geleceğe dönük sürdürebilir bir değer ortaya koymak ve başarı için kurumun bütünsel yaklaşım içerisinde olması gerektiği fikridir. Bu yaklaşıma göre, süreç yönetimi, kalite yönetimi, öz beceriler, yenilik, insan kaynakları, bilgi teknolojisi ve öğrenme gibi temalar etrafında geliştirilen stratejik

doktrinlerin her biri söz konusu stratejik temalar hakkında derin bilgiler sağlasalar da, hiç biri strateji tanımı için kapsamlı ve bütünleşik bir görüş açısı sunamamaktadır. Kaplan ve Norton’a göre bu ve benzeri stratejik temaları birleştiren dört temel perspektif vardır; kurumun nihai başarı tanımı, müşteri değeri sunumu, iç süreçleri ve sürdürülebilirlik açısından öğrenme ve büyümesidir. Kaplan ve Norton, bu dört ana stratejik perspektifi birbirine bağlayan bütünsel bir yaklaşım temelinde ele almışlardır (Barca ve Nohutçu, 2008; Eryiğit, 2013).

Değer zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla değer sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldığıdır. Bu analizde bir işin ortaya çıkardığı değerin, değer faaliyetlerin gerçekleştirilmesine yönelik maliyeti geçmesi durumunda bu iş kârlı olarak nitelendirilebilecektir (Eraslan ve diğerleri, 2008).

Değer zinciri analizi, değer zincirinde değer yaratan faaliyetler arasındaki bağlantıların birbirleriyle olan bağımlılıklarına odaklanarak, analiz edilmesi, koordinasyonun ve uyumun sağlanması için kullanılan en önemli SMY tekniklerinden birisidir (Erdem, 2010).