Sosyal Sermayenin Bireysel ve Grup Düzeyinde Ölçümü

Luk vd. (2008), formelden ziyade informel kişisel ilişkilerden oluşan organizasyonel düzeyde sosyal sermayeyi çalışmalarında incelemişlerdir. Kaasa ve

Parts (2008: 164), bireysel düzeyde inceledikleri sosyal sermaye göstergelerini formal ağlar, informal ağlar, genel güven, kurumsal güven ve normlar olarak sunmuş olup, Tablo 2.13’de yer aldığı üzere ilgili göstergelere değinmişlerdir.

Tablo 2.13: Sosyal Sermaye Göstergeleri Sosyal

Sermaye Boyutu

Gösterge Göstergenin Tam Adı ve Kullanılan Ölçek

Formal Ağlar

Gönüllü

organizasyonlarda üyelik

Her çeşit organizasyona üyelik (dini veya kilise organizasyonu, eğitim, sanat, müzik veya kültürel aktiviteler; gençlik çalışmaları; profesyonel dernekler; siyasi parti veya gruplar; sendikalar; sosyal refah hizmetleri; yerel topluluk eylemleri; Üçüncü Dünya Gelişmeleri veya insan kaynakları; doğa, çevre, hayvan hakları grupları, spor veya eğlence; kadınların grupları; barış hareketleri; sağlık ile ilgili gönüllü organziasyonlar; diğer gönüllü organizasyonlar), zikredilen organizasyonların sayısı

Gönüllü

organizasyonlarda ücretsiz çalışma

Her çeşit organizasyon için ücretsiz gönüllü çalışma (dini veya kilise organizasyonu, eğitim, sanat, müzik veya kültürel aktiviteler; gençlik çalışmaları; profesyonel dernekler; siyasi parti veya gruplar; sendikalar; sosyal refah hizmetleri; yerel topluluk eylemleri; Üçüncü Dünya Gelişmeleri veya insan kaynakları; doğa, çevre, hayvan hakları grupları, spor veya eğlence; kadınların grupları; barış hareketleri; sağlık ile ilgili gönüllü organziasyonlar), zikredilen organizasyonların sayısı

İnformal Ağlar Arkadaşlarla vakit

geçirme Arkadaşlarla hangi sıklıkta vakit geçirirsiniz? 1 – 4 ölçeği sıklığında Meslektaşlarla

sosyal olarak vakit geçirme

İş veya uğraşınızdan meslektaşlarınızla sosyal olarak hangi sıklıkta vakit geçirirsiniz? 1 – 4 ölçeği sıklığında

Hayatta önemli

olan arkadaşlar Hayattaki arkadaşların önemi, 1 – 4 ölçeğinde

Genel güven Genel güven Çoğu insan güvenilebilirdir (1) veya insanlarla uğraşırken çok dikkatli olmanız gerekmektedir (0)

Kurumsal güven

Parlamentoya itimat

Parlamentoya itimat, 1 – 4 ölçeğinde Polise itimat Polise itimat, 1 – 4 ölçeğinde Basına itimat Basına itimat, 1 – 4 ölçeğinde

Normlar Vergilerde hile

yapma, haklı çıkarılmayan

Eğer şansınız varsa vergilerde hile yapma, haklı çıkarılmayan (haklı çıkarılana karşı), 1 – 10 ölçeğinde

Hükümet

kazançlarını talep

etme, haklı

çıkarılmayan

Hakkınız olmayan hükümet kazançlarını talep etme, haklı çıkarılmayan (haklı çıkarılana karşı), 1 – 10 ölçeğinde

Rüşvet kabul eden birileri, haklı çıkarılmayan

Görevleri esnasında rüşvet kabul eden birileri, haklı çıkarılmayan (haklı çıkarılana karşı), 1 – 10 ölçeğinde

Tablo 2.13’de, formal ağlarla ilgili gönüllü organizasyonlara üyelik ve gönüllü organizasyonlarda ücretsiz çalışma göstergeleri yer alırken, informel ağlarla ilgili arkadaş ve meslektaşlara gösterge olarak göndermede bulunulmuştur. Kurumsal güven açısından parlamento, polis ve basına itimat gösterge olarak yer alırken, normlarda vergi kaçırma, hükümet kazançlarını istismar, rüşvet ve bunların haklı çıkarılıp çıkarılmaması veya içselleştirilmesinin gösterge olarak sunulduğu anlaşılmaktadır.

Aile düzeyinde sosyal sermayeye değinilen bir diğer çalışmada, aile içi sosyal sermaye; babanın evdeki varlığı, çocuk ve ebeveynlerin içinde oldukları aktivitelerin sıklığı, ebeveynlerin okul performansı beklentileri, annenin çocuğu cesaretlendirmesi, annenin okul toplantılarına katılımı, annenin tanıdığı çocuğun arkadaş sayısını içeren bir grup değişkenle ölçülebilirken, topluluk tabanlı sosyal sermaye değişkeni; çocuğun taşınmaya bağlı olarak okul değiştirmesi, kiliseye katılım sıklığı ve üyelik, haftalık olarak yakın bir arkadaşı görüp görmeme, çeşitli senaryolarda yardım isteyebileceği birilerinin olduğuna inanıp inanmama, arkadaşın eğitim beklentileri, okul kalitesi, ebeveynlerin mahalle kalitesi üzerine algıları şeklindeki değişkenlerle ölçülebilir (Durlauf, 2002: F461).

Nihayetinde organizasyon düzeyinde sosyal sermayeyi ölçmeye çalışan çalışmalardan Leana ve Pil (2006), Sanchez – Famoso vd. (2014), Liang vd. (2015: 60)’ ne yer verilecektir. Leana ve Pil (2006: 364), çalışmalarında kullanmış oldukları dahili sosyal sermaye ölçeğine yer vermişlerdir ve bu ölçek bilgi paylaşımı, güven, paylaşılan vizyon olarak üç alt ölçekten müteşekkil olup, bu üç alt ölçeğin Cronbach – alfa değerleri sırasıyla 0.90, 0.88 ve 0.93’dür. Bu ölçekte yer alması nedeniyle bilgi paylaşımı ve paylaşılan vizyon kavramlarına değinmekte yarar vardır.

Bilgi bir organizasyonda uygun şartlar sağlandığı müddetçe serbest taşınabilirken, bilgi paylaşımı iki ya da daha fazla birey arasında bilinçli olarak gerçekleştirilmektedir (Demirel ve Seçkin, 2008: 195). Bilgi paylaşımı, bilginin transferinden bilginin bir kaynaktan çıkıp belirli bir hedefe ulaştırılması yönüyle ayrılmakta olup; transferde ise bilgi sadece dağıtılır ve hedefe ulaşma durumu test edilmemektedir (Yeniçeri ve Demirel, 2007: 222).

Vizyon kavramının ise işletme literatüründe özellikle stratejik yönetim alanında kullanıldığı gözlemlenmektedir. Vizyon ve paylaşılan vizyon kavramlarına

değinilecek olursa, vizyon, ‘…bugünkü eğilimlerden yola çıkarak geleceğin şekillendirilmesidir’ (Uçkun, 2002: 113), ‘…firmanın geleceğinin resmidir…’ (Özen Kutaniş, 2002: 273). Paylaşılan vizyon içinse Senge (2011: 229), kişisel vizyonların kişilerce taşınan resim ve imgeler olduğu gibi, paylaşılan vizyonların da organizasyonun her tarafındaki insanlarca taşınan resimler olduğunu belirtmiştir. Naktiyok vd. (2009: 14)’e göre itaat yerine bağlılığı teşvik eden paylaşılan vizyon tüm organizasyona nüfuz eden ortak bir anlayışa dönüşür. Organizasyonlar açısından paylaşılan vizyonun getirilerini Ekinci (2010: 88) aşağıda yer aldığı üzere aktarmıştır:

 İnsanların organizasyonel amaçlara ulaşmaya ilişkin özlemlerini artırır

 Bir organizasyonu dünyevi olandan yükseğe yükselten kıvılcıma kaynaklık edip coşku yaratır

 Çalışanların biz duygusuna sahip olmaları yoluyla anlayış birliği ve ortak kimlik oluşturur

 İnsanların birbirine güven duymalarına zemin hazırlayıp işbirliğine yönlendirmede imkan sağlar

 Yenilik ve girişimi cesaretlendirir

 Risk almayı ve yenilikleri denemeyi teşvik eder

 İnsanları rasyonel olarak uzun dönemli bir bakışa sahip olmaya inandırır

Sanchez – Famoso vd. (2014: 959), gerçekleştirdikleri çalışmada aile şirketleri ve aile şirketi kapsamında olmayan firmalar için yapısal, ilişkisel ve bilişsel boyutlara ilişkin her türe ait ikişer soru olmak üzere, çalışmada kapsamında kullanılan altışar soru yöneltilmiş olup; aile şirketleri için Cronbach – Alpha değeri yapısal, ilişkisel ve bilişsel boyut için sırasıyla 0.80, 0.84 ve 0.74; aile şirketi olmayan firmalar için yine sırasıyla 0.72, 0.80 ve 0.85 olarak hesaplanmış olduğu bulgusu yer almaktadır.

Liang vd. (2015: 60), çalışmalarında harici sosyal sermayeyi ölçmek adına beş adet soruya harici boyut altında yer vermiştir. Dışsal sosyal sermayeyi ölçmek adına girdi sağlayan tedarikçiler, sektördeki firmalar, toptancı veya müşteriler, kamu görevlileri ve İş Adamları Dernek ve Oda yöneticileri ile ilişkilerin ne ölçüde yakın olduğuna dair ifadeler 5’li Likert ölçeğinde yöneltilmiştir.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖRGÜTSEL PERFORMANS

Bu bölüm kapsamında öncelike örgütsel performans kavramına değinilecek olup, nicel performans ölçüm metotları ve diğer performans ölçüm metotları alt başlıklar dahilinde ele alınacaktır.

3.1. ÖRGÜTSEL PERFORMANS KAVRAMI

Örgütsel performans işletmenin faaliyetleriyle ulaşmak istediği hedeflere ve sonuçlara ulaşma derecesinin bir ölçüsü olup, belli bir zaman çıktısı veya çalışmanın sonucudur (Yiğit, 2012: 3). Çevik vd. (2008: 19)’ne göre örgütü öne çıkarıp, örgütsel etkililik ve verimliliği arttırma amacınında olan yönetime örgütsel performans yönetimi denir. Bir diğer tanımda ise örgütsel performans, ‘… belirli bir dönem sonunda elde edilen çıktı / sonuca göre işletme amacının yada görevinin yerine getirilme derecesinin tanımıdır’ (Turunç vd., 2007: 762).

Dalton ve Kesner (1985: 752), bağımlı değişken olarak hizmet edebilecek şirket performans ölçümleri sayısının neredeyse sonsuz olduğu görüşüne atıfta bulunmuştur. Bir diğer yorumda Matheson ve Matheson (1999: 112), yüksek performanslı şirketlerce kullanılan ölçeklerin örgütten örgüte ve durumdan duruma değiştiğini, şirketlerin özel ihtiyacına göre belirlendiğini ancak önemli ve ortak bazı özelliklerin olduğunu belirtmiştir.

Performans, bir organizasyonun amaçlara yönelik davranışıyla ilgili girdi, çıktı, dönüşüm ve geri bildirim etkileri şeklinde dört sistemik süreçle baş edebilme yeteneği olup, yüksek performanslı bir organizasyon birincil görevlerini etkin olarak başarmanın yanında, örgüt devamlılığı ve örgütün uyum sağlama fonksiyonlarını etkin olarak yerine getirecektir (Damanpour ve Evan, 1984: 395).

Lenz (1981: 133), artan sayıda çalışmanın örgütsel performansın başlıca çevre ve organizasyon yapısı arasındaki uyumun derecesine bağlı olduğu fikrine dayandığını ileri sürmüştür. İşletmelerin genel olarak performans ölçümü yapma nedenleri ise aşağıda yer almaktadır (Coşkun, 2007: 2):

 İşletmenin genel anlamda başarılı olup olmadığını belirlemek.

 İşletmenin müşteri isteklerini karşılayıp karşılamadığını, müşterilerin istedikleri mal ve hizmetlerin sunulup sunulmadığını öğrenmek.

 İşletmenin yaptığı faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmasına yardımcı olup, bildiklerinin doğruluğunu onaylabilmek ve bilmediklerini ortaya çıkarmak.  Sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve gelişme olabilecek alanları belirlemek.  Kararların, duygusal, sezgisel, inanışlara veya varsayımlara dayalı olarak değil,

gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak.

 İşletmenin işlem ve süreçlerinde bir gelişme planlanmış olması durumunda bunun gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak.

Yüreğir ve Nakıboğlu (2007: 546), performans ölçümünün örgütler açısından yararlarına dokuz madde halinde değinmiştir:

 Program yöneticilerini iç ve dış müşterilerin ve paydaşların ihtiyaçlarından ve memnuniyet dereceleri hususunda bilgi sahibi yapmak ve program çıktı kalitesine ilişkin spesifik değerler oluşturup ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmek

 İş süreçlerinin daha iyi anlaşılmasına, süreçteki sorunların belirlenmesi ve süreçlerin iyileştirilmesine yardımcı olmak

 Süreç yönetiminde nesnel ve nicel karar verme tekniklerinin kullanılmasını sağlayıp daha kaliteli karar verme ortamı yaratmak

 Örgütün stratejik planlarını ve amaçlarını desteklemek

 Önyargıdan uzak, nesnel bir performans değerlendirme yöntemi oluşturarak hesap verme sorumluluğu sağlayıp işgöreni motive etmek

 Planlama yapılmasına ve bütçe hazırlanmasına yardımcı olmak

 Hizmetlerin bölüşümünde ve onların ulaşılabilirliğinde eşitlik sağlamak

 İşletmelerin kendi işletmelerini yada iş süreçlerini rakipleriyle veya diğer iş süreçleriyle mukayesesini sağlayıp işletme başarısını ölçmek

 Çok ciddi hatalara neden olacak durumlarda erken uyarı sistemi gibi çalışmak Barutçugil (2002: 12 – 13)’e göre bir organizasyonun performans düzeyini belirleyen birbiri ile bağlantılı yönetim uygulamaları, iş ortamı ve dış çevre koşulları şeklinde üç kavram söz konusu olup; yönetim uygulamaları yöneticinin kontrol alanı

içinde olan, performansın plan, yönetilme ve değerlendirilmesini içeren süreçken, iş ortamı yöneticinin etkileme alanı içerisinde, çalışanların işyerinde beraber yaşadıkları ilişki ve deneyimlerin tümü ve dış çevre koşulları ise yöneticinin kontrol edemediği tüm değişkenleri ifade etmektedir. Barutçugil (2002: 13 – 14), yüksek performansa odaklanmış olan bir yönetim anlayışının organizasyon için sağladığı yararlara aşağıdaki şekilde değinmiştir:

 Organizasyonun en önemli kazanç fırsatlarını daha iyi görebilmesi sebebiyle kısa dönemde daha yüksek gelirler elde edilebilmesi

 Gelecek yıllar için daha yüksek finansal hedeflerin belirlenebilmesi  Organizasyonun tüm kaynaklarının daha etkili bir şekilde kullanılabilmesi  Değişen pazar koşullarına daha hızlı cevap verilebilmesi

 Doğru performans ölçütlerine odaklanılmasından dolayı yönetim kararlarının zamanında ve tutarlılık içinde alınabilmesi

 Organizasyonda sürekli bir iyileştirme kültürünün biçimsel süreçler kullanılarak yerleştirilmesi

 Gelecekteki yeniliklerden ve en iyi uygulamalarla ilgili bilgilerden hızlıca yararlanabilecek bir yöntemin sağlanabilmesi

Performans ölçümünün zaman içerisindeki gelişimine kısaca değinilecek olursa, 1960 ve 1970’li yıllarda performans ölçümüne ilişkin odak nokta sadece finansal iken, 1980’li yıllarla beraber finansalın yanında farklı odak noktalar da performans ölçümünde kendilerine yer bulmuş gözükmektedirler; ‘muhasebe kazançları’ 1960 ve 1970’li yıllarda önemli gelişmeler olarak adlandırılırken, 1990’larda ekonomik katma değer ve 1999 – 2000 yılları arasında internet performans ölçümünde önemini artırmıştır (Coşkun, 2007: 6).

Organizasyonların bir çalışma sürecinin sonuçlarını nicel olarak ifade edilmesine olanak verilmesi performans ölçütleri kullanmanın temel avantajlarından birisidir (Ensari, 2005: 87). Performans yönetimi sisteminin geliştirilmesi, uygulanıp değerlendirilmesine ilişkin dikkate alınan temel hususları Uyargil (2008: 3 – 4) aşağıdaki şekilde aktarmıştır:

 Organizasyonel hedeflerin spesifik bireysel hedeflere dönüştürülmesi

 Herhangi bir pozisyon için ilgili hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi

 Belirlenen ölçüm kriterlerine göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesi

 Kişinin kendisinden beklenen performans sonuçlarıyla fiili başarı durumunu karşılaştırabilmesini teminen değerlendirilen ile değerlendiren arasında etkin bir iletişim sürecinin gerçekleştirilmesi

 Performans geliştirilmesi için organizasyon, yönetici, üst, astların işbirliği içinde olmaları

 Çalışanların başarılarının tanınıp ödüllendirilmesi  Organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması  Geri besleme yolu ile çalışanların motive edilmesi

 Kariyer planlama ve eğitim konularında yönetime gerekli bilginin sağlanması Finansal performans ölçütlerinin Coşkun (2007: 15)’a göre yaygın şekilde kullanılmasının en önemli nedeni kesin ve objektif olmaları iken, bu ölçütler işletmenin uzun vadeli hedeflerini doğrudan ifade etmekte olup işletme performasına bütünsel bir bakış sağlamaktadır. Turunç vd. (2007: 764 – 765) örgütsel performans kriterlerini geniş bir literatür taraması yapıldığını belirterek şu şekilde tasnif etmişlerdir:

 Nicel kriterler: Ar-ge harcamaları/payı, bütçeye uygunluk, büyüme, çevrim süresi, değişme oranı, dönüş zamanı, ihracat artışı, envanter miktarı, finansal kaynaklara sahip olma/likidite olanağı, karlılık, mal dönüşü, nakit akışı, nispi büyüklük, nispi maliyet, para dönüşü, satış büyümesi, uzun vade karlılığı, uzun vadeli kar artışı, gelecekteki büyüme, denetim sıklığı, vb.

 Nitel kriterler: Amaç birliği, bağımlılık, bilgi yönetimi, çalışan katılımı, denge, fonksiyonlar arası koordinasyon, katılma ve yetkinin paylaşımı, örgütsel iletişim, planlama ve amaçları belirleme, uyumluluk, yöneticilerin işteki ustalığı, yöneticilerin kişiler arası ilişkilerde ustalığı, bilgisayar sistemleri kullanımında gelişim, süreç yenilikleri, teknolojik değişme, ürün çeşitlendirme, ürün

farklılaştırma, ürün yenilikleri, yenilik, aşırı devamsızlık durumu, çalışanlar arası ilişkiler, çalışanların becerileri, çalışma yaşamının kalitesi, çatışma, eğitim ve geliştirmeye önem verme derecesi, gönül gücü, insan kaynaklarının değeri, iş tatmini, iş yaşamının kalitesi, işten çıkarma, moral, motivasyon, öğrenme, personel gelişimi, rol ve normların uygunluğu, personel dönüşümü, iş kazaları, atık emniyeti/sorunsuzluğu, dağıtım güvenilirliği, dağıtım performansı, envanter performansı, hacim esnekliği, tedarik süresi liderliği, tedarikçi memnuniyeti, etkililik, etkinlik, genel gider azaltımı, teslim hızı, kaynak kullanım performansı, üretim etkenliği, ürün kalitesi, ürün performansı, maliyet kontrolü, maliyet liderliği, çevreyi kullanma, fiyat liderliği, güvenilirlilik, hazır olma, hizmet kalitesi, imaj, kalite, müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, müşteri yönlülük, pazar kalitesi, pazar payı büyümesi, pazar yönlülük, pazara giriş engelleri, rakip yönlülük, yeni pazar, yeni ürün tanıtımı, yoğun pazarlama, yoğunlaşma, satıcı gücü süreç, vb. şeklinde sıralanmıştır

Performans standartları belirlendikten sonra, Barutçugil (2002: 146 – 147)’e göre aşağıdaki sorularla kontrol edilmesi gerekmektedir:

 Standartlar gerçekçi mi? Standartlar işin yapılması için gerekli olanlarla tutarlı ve ulaşılabilir mi?

 Standartlar spesifik mi?

 Standartlar ölçülebilir verilere, gözlemlere, kanıtlanabilir bilgilere dayanıyor mu?

 Standartlar organizasyonel amaçlarla tutarlı mı?  Standartlar iddialı mı?

 Standartlar açık ve anlaşılabilir mi?

 Standartlar dinamik mi? Organizasyonel amaçlar, teknoloji, operasyon veya deneyimlerle birlikte standartlar gelişebilecektir.

Literatür taramasında performans ölçümünün ana hatlarıyla nicel, nitel ve karma metotlar olarak ele alındığı gözlemlenmektedir. Bu çalışma kapsamında nicel

performans ölçüm metotları ve diğer performans ölçüm metotları şeklinde iki ana başlık altında başlıca performans ölçüm metotları değerlendirilecektir.