Sosyal Medyaya Genel Bakış

Realização Identidade EMPRESA Produção em longa escala Tecnologia Impessoalidade CONSEQÜÊNCIAS Auto-estima diminuída Insignificância Queda da produtividade Conflitos Insalubridade

Figura 1.2 Conseqüências do desencontro de expectativas pessoa versus empresa.

O grupo influencia expectativas e legitima as articulações entre interesses individuais e empresariais. Por isso a reciprocidade é o ponto mais positivo desse nível porque mantém a estrutura do grupo. O estabelecimento de requisitos de qualidade e produtividade, em geral diferenciados entre os níveis hierárquicos operacional, gerencial e diretivo, gera fortes expectativas nos indivíduos.

O grupo torna-se referencial de legitimação dos modos de vida organizacional. A pessoa passa a pertencer a uma complexa rede de influencias operacionais, cognitivas, afetivas e organizacionais. Este tem sido o suporte da maioria dos programas de qualidade, que envolve mobilização e atividades de equipes, geralmente denominados times.

Schein (in Fleury, 1987) aponta para as experiências comuns a figura do fundador e a presença de várias subculturas, que se caracterizariam com base no background ocupacional de cada segmento da empresa. Neste background

ocupacional encontra-se a parte (formadas por nível hierárquico ou de similaridade socioeconômica), que é muitas vezes "abortada, por causa da desvalorização de sua ação, diante da tirania simbólica do todo", não considerando que as pessoas vivem em seu quotidiano em micromundos, que representam partes deste mesmo todo (Spink, 1991).

c) Nível organizacional

Examina condições socialmente dadas, como ambiente físico e social favorável para a prática da co-responsabilidade e asseguramento dos procedimentos no mesmo patamar de qualidade e da melhoria do produto.

Para implantar novo sistema de atendimento ao cliente via telefone, as empresas são obrigadas a rever seus procedimentos administrativos e operacionais, como modificar layout, melhorar iluminação, ter cadeiras ergonômicas, ventilação adequada etc. A implementação destas medidas parece ter colaborado para um ambiente favorável para expansão quanto à redução do absenteísmo, erros de atendimento e atitude favorável ao trabalho.

“Muitas formas de desperdício numa empresa são tão sutis que podem causar prejuízos enormes no correr dos anos, sem que sejam percebidos pelos seus dirigentes. Um caso típico desse desperdício é causado pela fadiga no trabalho. Ignorando os efeitos negativos da fadiga dos seus empregados, v. estará permitindo que parte dos lucros de sua empresa se diluam” (O Dirigente Industrial, março de 1964, p.27).

Esta afirmação sobre a fadiga e o lucro tem mais de três décadas e já trazia o conceito de desperdício; no entanto, só mais recentemente este importante aspecto da Qualidade de Vida no Trabalho vem sendo tratado com mais objetividade em função da pressão social e da valorização das pequenas variações de desempenho num posto de trabalho.

As classificações de envolvimento e condições socialmente dadas equivalem, respectivamente, à classificação de Herzberg (1985) motivacionais e higiênicas. No entanto, consideramos que as condições socialmente dadas têm desdobramentos motivacionais e vice-versa.

Muitos especialistas têm centrado suas análises relativamente à questão do potencial humano na gestão de equipes, redesenho de postos de trabalho, inter-

relações entre atividades e processos (Workshop Internacional, 1994), mas muito pouco se vê em eventos voltados para “O caminhos das organizações” sobre condições humanas (expectativas x condições dadas) para realização de tarefas. Evoluímos pouco com relação à gestão e quantificação da qualidade da vida dentro da empresa, embora existam ferramentas para tal.

Uma constatação disso é o exemplo de Gonçalves (1994), que esclarece a definição de qualidade de Crosby - conformidade com os requisitos: “Quem se referir à qualidade de vida, por exemplo, precisa definir essa vida em termos específicos, como rendimentos adequados para se viver bem, saúde, controle da poluição, programas políticos e outros itens que podem ser mensuráveis.”

O sistema homem-máquina tem seus limites. Para Wisner (1987), toda análise da relação home-máquina deve ser uma análise de inter-relações - no mesmo referencial de sistema (conjunto integrado de diversas unidades e processos), o que equivale a dizer que o estudo de condições de trabalho sob o enfoque ergonômico requer compreensão múltipla dos diversos níveis homem- sistema e suas inter-relações estruturais, técnicas, econômicas e sociais.

Handy (1995:18-36) afirma que o trabalho nestes tempos de competitividade ficou mais problemático. Para ele, uma parte do problema é o dinheiro: “Nossas empresas querem o maior trabalho pelo menor pagamento, enquanto os

indivíduos de modo geral querem o máximo de dinheiro, pelo menor trabalho, não

é difícil de perceber que a empresa terá êxito". O dinheiro, segundo o autor, traz a

exportação de mão-de-obra improdutiva, a necessidade de os improdutivos viverem também como cidadãos e por fim chega-se ao paradoxo de que nenhuma

mão-de-obra, é melhor do que o trabalho ruim; por isso a mão-de-obra qualificada, embora dispendiosa, é necessária às empresas.

A missão fundamental dos gestores de Recursos Humanos é criar um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas. Para Gaudêncio (1993), é preciso um algo mais na gestão das pessoas. Elas não podem ser coisificadas apenas na questão imediata da competência. Para ele, o trabalho deve ser um lugar onde o profissional tome consciência do que é dignificante e do que é apenas coisificante: ser submetido à revista ao passar pela portaria é coisificante; preocupação da empresa com sua saúde é dignificante. Assim, a qualidade de vida é subproduto do aumento de produtividade.

Aspectos objetivos da gestão de pessoas não podem ser ignorados do ponto de vista da Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. Nesse caso, estão análise do absenteísmo, levantamento das demandas de transporte, programas de educação alimentar, habitação, doenças, como alcoolismo, drogas, câncer, AIDS etc. O absenteísmo tem sido um grande sinalizador das demandas organizacionais. Couto (1987) faz extensa análise das condições e possibilidades de intervenção para o controle do absenteísmo. Apesar de interferir na produtividade e no desempenho individual, o absenteísmo é um excelente material de diagnóstico e propostas de melhorias na gestão de pessoal.

A Era da Qualidade agrupa os dois focos: pessoas voltadas para o cliente, com visão estratégica, automotivação e co-responsabilidade, conforme descrito na Figura 1.3.

Figura 1.3 Empresas competitivas

Considere-se que todos os esforços empresariais devem conduzir à realização humana e ao bem-estar do empregado, isto é, a qualidade só terá sentido se gerar qualidade de vida (metaqualidade), isto é, a qualidade superior que leva a vida com qualidade. Como referência, apresentamos na Tabela 1.1 as chaves de satisfação no trabalho de Bolles (1981). São pontos de referência para a avaliação da performance da qualidade de vida no trabalho. As chaves são baseadas nos processos de qualidade, tempo, iniciativa, adaptabilidade, comunicação.

Tabela 1.1 As oito chaves de satisfação no trabalho.

Chaves Descrição

1. Aqueles “acima” de nós no trabalho

O chefe, supervisores administrativos; os objetivos, regras, procedimentos que eles estabelecem para a organização (SOP).

2. Nossas questões A organização nos ajuda (ou não) a conhecer o que está acontecendo, a sobrevivência, o sentido de missão ou significado, eficiência etc.).

3. Nossa personalidade Como somos tratados, valorizados, considerados nas tomadas de decisão, no conhecimento dos resultados, se recebemos feedback, treinamento e promoção. 4. Nossas recompensas Dinheiro, reconhecimento, férias, ajuda para crescer.

IMPACTOS NO